La importancia del ‘branding’ ante las noticias falsas - SaviaMaribel Fernández me contactó por correo electrónico para documentar un artículo en el que estaba trabajando para Savia, publicada por Amadeus, sobre el impacto de las llamadas fake news en la comunicación corporativa y la importancia de contar con un buen branding o política de marca a la hora de contrarrestar su influencia. Su artículo está incluido en el número de septiembre de la revista, bajo el título “La importancia del ‘branding’ ante las noticias falsas” (pdf).

La circulación de bulos o noticias falsas sobre determinados destinos o establecimientos turísticos, o los problemas de comunicación derivados de reclamaciones expuestas en las redes sociales se han convertido en problemas importantes a la hora de gestionar empresas en esta industria. Obviamente, no existen recetas, pero las recomendaciones son muy similares a las que suelen hacerse para compañías en otras industrias, con la cierta salvedad de que el turismo suele conllevar un componente de incertidumbre asociado al destino que lo hace especialmente sensible a este tipo de cuestiones. En muy pocos años, la industria ha pasado de demonizar las opiniones en la red, a entender que la reputación de un establecimiento tiende a regirse por la ley de los grandes números, y que, en términos generales, contar con las opiniones de un número razonable de clientes es una manera lógica de hacerse una idea sobre la calidad de un servicio.

Precisamente por eso, no debemos dejarnos llevar por la idea de que todo comentario negativo es parte de algún tipo de campaña organizada o es, como tal, una noticia falsa: en muchas ocasiones, los problemas se derivan de no entender que todo cliente, hoy, es un potencial medio de comunicación capaz de airear sus problemas frente a una audiencia determinada, y que muchos problemas no son más que malentendidos o actitudes inadecuadas que pueden ser corregidas con relativa facilidad. Entender la marca como una forma de proyectar una imagen adecuada, no como algo que se defiende irracionalmente por encima de cualquier cosa, es una manera de generar confianza y seguridad en un cliente que cuando recurre a las redes sociales para airear sus problemas, suele ser porque ha agotado previamente otras vías para intentar solucionarlos.

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que intercambié con Maribel:

P. ¿Es el branding hoy mucho más importante para la competitividad y solvencia de futuro de las marcas?

R. El branding es importante ahora y lo ha sido siempre. En la era de la red y de la información en tiempo real, el branding y la reputación se vuelven si cabe aún más importantes por la necesidad de que el usuario sea capaz de localizarnos rápidamente, de adscribirnos a un producto, a un servicio o a una información de cualquier tipo, o simplemente, para que nos identifique con mensajes, valores o elementos identitarios de diversos tipos. Asociar la marca a estos valores es la manera de crear ventajas competitivas sostenibles, y es algo que únicamente puede hacerse cuando esa identificación proviene de valores genuinos y reales, no impostados.

P. ¿Cómo deben plantear las marcas su política de branding en este nuevo contexto de mercado en el que redes sociales, influencers, opiniones negativas de usuarios, e incluso centros específicos de creación y difusión de ‘rumores, fakes, etc’ pueden erosionar la confianza y solvencia de operadores en competencia?

R. Las marcas deben incrementar sus esfuerzos por la transparencia y la claridad. La información debe fluir de manera natural y rápida, favoreciendo un diálogo que debe ceñirse a pautas sociales razonables – no es preciso contestar a todo, solo a aquello que se dirige a nosotros respetando reglas y códigos sociales básicos de educación – pero que debe tener lugar de manera natural, sin dilaciones innecesarias, sin ceremonias, y por supuesto, sin judicializaciones absurdas, sin recurrir a los tribunales más que cuando corresponda de manera inequívoca a delitos específicamente tipificados. Debemos lograr que el mercado y los usuarios nos acepten como el mejor interlocutor para todo lo que tiene que ver con nuestros productos y servicios, y nos adscriba el nivel de credibilidad adecuado en ese ámbito, no pensando que vamos a hacer una defensa irracional de la compañía, sino que vamos a reconocer lo que pueda estar mal, a tratar de mejorarlo, y a defender lo que está bien.

P. ¿Cómo prevenir esas acciones lesivas, si ello es posible?

R. Lo fundamental es desarrollar inteligencia emocional, ponerse en el lugar del que está al otro lado, entender sus frustraciones y sus problemas, y tratar de solucionarlos. El cliente no siempre tiene razón, lamentablemente hay clientes profundamente imbéciles o incluso perversos, y es preciso estar preparado y tener planes de contingencia para todo tipo de actitudes, planes realistas que demuestren que la compañía está dispuesta a entrar en una conversación genuina, libre y no condicionada por directrices absurdas sobre sus productos y servicios.

P. ¿Mejores fórmulas de respuesta según su criterio cuando una marca es víctima de estas acciones?

R. No existen recetas como tales. Ante una acción que perjudica a la marca, lo fundamental es tener órganos capaces de estudiar rápidamente la situación, entenderla adecuadamente y sin dogmatismos, y llevar a cabo estrategias para ponerle solución, contestar si se estima adecuado – no todo precisa de una contestación directa – y, sobre todo, demostrar que, cuando se cometen errores, la compañía está dispuesta a ponerlo todo de su parte para solucionarlos.

P. ¿La clave es contar con una estrategia de branding de constante actualización del relato, en redes y medios convencionales, más que grandes inversiones en publicidad de marca? ¿O es la atención personalizada de calidad para que el cliente sea un prescriptor en todo momento?

R. La atención rápida, personalizada y con conocimiento del contexto es muy importante, pero también lo es la capacidad para convertir esa manera de actuar en un sello de garantía, en una actitud reconocible y propia de la marca. Ninguna marca es capaz de evitar todos los problemas, con lo cual, la actitud adecuada no es esconderlos o taparlos cuando tienen lugar, sino aprovecharlos para prevenir ocurrencias similares posteriores. La base de un buen servicio está en una interlocución adecuada. Lo que mejor convence a un cliente no es una campaña enorme en medios diciendo que somos los mejores – ¿qué íbamos a decir? – sino las acciones correctoras que se ponen en práctica cuando algo va mal.

 

IMAGE: Daniilantiq - 123RFAirbnb anuncia que se dispone a incluir en su oferta, además de las ya consabidas habitaciones compartidas, exclusivas y viviendas completas con las que inició su oferta hace ya nueve años, una amplia gama de hoteles en diversos regímenes, algunos de ellos de construcción propia o mediante la asociación con otras compañías, con los que adoptar un enfoque mucho más centrado en torno al concepto de experiencia. Con ello, la plataforma se plantea alcanzar un público mucho más generalista, al reducir la diferencia percibida entre su oferta y la de los hoteles tradicionales.

¿Cómo podrían plantearse los hoteles tradicionales ser menos vulnerables a la disrupción provocada por Airbnb? La industria hotelera es sumamente interesante: a lo largo de los años, ha ido oficializando una serie de prácticas que los huéspedes simplemente odiamos, pero que ellos han logrado convertir en estándar, en práctica habitual contra la que resulta casi inútil resistirse. Pensemos, por ejemplo, en la manera que tenemos de reservar un hotel: infinidad de precios en infinidad de plataformas, con una oferta confusa y difusa en la que, al final, terminamos optando por un establecimiento determinado y, en ocasiones, por una serie de características de nuestra habitación, que ni siquiera tenemos garantizado que terminen siendo así. Cuando llegamos al hotel, todo es posible: podemos encontrarnos con que la habitación que deseábamos no está disponible, con que la que nos asignan no nos gusta, o con mil vicisitudes más que atentan contra el concepto y la idea de experiencia, que aportan incertidumbre donde jamás tendría que haberla.

¿Por qué razón no puedo, si busco una experiencia determinada, definirla de manera concreta y asegurarme de que es lo que voy a obtener? ¿Por qué un hotel no puede poner imágenes o vídeos de todas sus habitaciones en la web, y dejarme elegir cuál quiero dentro de su disponibilidad? En su lugar, prefieren liar al visitante con una calificación inventada y gestionada por ellos mismos de “categorías”, y manejar circunstancias engañosas mediante el uso de información incompleta: “no tenemos ninguna habitación en este momento con vistas al mar como usted solicitó, pero en su lugar le asignaremos una habitación de categoría superior”… ¿qué puede haber de verdad en esas frase, si el cliente ni puede comprobar las plazas disponibles, ni saber con seguridad la categoría de la habitación asignada, ni absolutamente nada de nada? ¿Por qué, si se pretende optimizar la experiencia, el check-in y el check-out en un hotel son experiencias tan absolutamente impresentables, en lugar de llevarse a cabo mediante un procedimiento sencillo a través de una app? ¿Qué lleva a un hotel a no tener disponible una habitación cuando el huésped llega, incluso aunque este haya anunciado su llegada? ¿Por qué diablos me preguntan si es mi primera vez en el hotel? ¿De verdad son tan espantosamente malos sus sistemas de información que no tienen manera de saberlo? ¿Por qué en tantas ocasiones los hoteles aducen una ocupación elevada para plantear al usuario reducciones en sus pretensiones? ¿Es que no son capaces de contar reservas, deducir cancelaciones y dar a cada uno lo que solicitó en su momento?

Décadas y décadas de supuesta “optimización” de su negocio han llevado a los hoteles tradicionales a marcar una serie de reglas que van esencialmente a favor de sus intereses y en contra de la experiencia de usuario, que está supuestamente obligado a aceptar todas las condiciones y la letra pequeña que le pongan delante de la nariz. En muchas ocasiones, la posibilidad de disfrutar de una buena experiencia de usuario en un hotel depende precisamente de la capacidad del cliente para exigir la mejora de determinadas condiciones que a todas luces resultan inaceptables, pero ante las que una gran mayoría de clientes simplemente no protesta.

Frente a esa dinámica, Airbnb propone precisamente eso: asegurar la experiencia del usuario. Y considerando lo que hoy dan muchísimos hoteles, incluyendo muchos que consideraríamos “de lujo”, la posibilidad de plantear una disrupción en base a una mejor experiencia de cliente no resulta tan lejana. Empezando por desvincular la transacción económica del disfrute de la estancia llevándosela a la app, a un proceso separado e independiente, y siguiendo por adaptarse a las necesidades y deseos del cliente de manera obsesiva, como llevan años acostumbrándonos muchas empresas nacidas en la red. La idea de un programa de fidelidad pasa de ser un mero gestor de ofertas y puntos en la cadena hotelera tradicional, a ser una forma de asegurar y mejorar la experiencia de cliente en el caso de Airbnb: el cliente de Airbnb, generalmente, no quiere simplemente “ir a un sitio y tener una cama para dormir”, sino que se plantea otras cosas, que para él, seguramente, constituyen una parte importante de eso que se denomina “experiencia”. Un hotel tradicional prácticamente nunca ha sido capaz de ofrecernos una experiencia, sino que se limitan a ofrecernos “una habitación”… la que a ellos les venga bien ofrecernos. Y en muchos casos, se interponen entre el cliente y la experiencia que desearía tener.

¿Qué lleva a que Airbnb pueda plantearse hacer este tipo de cosas mejor que unos hoteles que llevan décadas haciéndolo? Simplemente, una forma de gestión diferente, basada en el apalancamiento de la comunidad, y con un nivel tanto de intensidad informativa como de nivel de permiso, dos de las variables clave en la transformación digital, optimizadas hasta el límite. Mientras los hoteles tradicionales – algunos – se plantean su transformación digital, Airbnb ya nació directamente transformada, y sigue evolucionando a más velocidad que todos ellos. Airbnb ha pasado, en nueve años, de una planteamiento de turismo al alcance de cualquiera, a tener propiedades de todo tipo, algunas de las cuales resulta difícil plantearse encontrar al margen de la plataforma, como barcos de lujo, apartamentos impresionantes en pleno centro de una ciudad, o hasta islas. Desde aquel primer apartamento con tres colchones hinchables a las más de cuatro millones de propiedades disponibles en 65,000 ciudades de más de 191 países en las que se alojan más de 260 millones de clientes va un buen trecho: hoy, Airbnb es un actor fundamental con el que planificar la fisonomía de las ciudades, con quien es preciso colaborar para encontrar compromisos regulatorios que mantengan la calidad de vida de los habitantes de las ciudades al tiempo que permiten a quienes tienen propiedades en ellas explotarlas de una manera sostenible.

La empresa lleva algún tiempo planteándose su salida a bolsa en el medio de una importante discusión interna sobre el tema, al tiempo que ha pasado desde sus modestos comienzos, a ser la compañía que gestiona más pernoctaciones en el mundo, por delante de todas las grandes cadenas hoteleras tradicionales. La primera fase de la disrupción en el mundo hotelero vino cuando alguien que ni siquiera tenía inmovilizado material los adelantó por la derecha y se hizo con más pernoctaciones que muchos de ellos, con un mecanismo atípico, implanteable para ellos, en un campo de batalla en el que ellos no podían siquiera plantearse entrar, en situaciones regulatorias que juzgaron injustas y contra las que protestaron. Ahora, el nuevo planteamiento en torno a las experiencias se plantea en el propio terreno de los hoteles, en su casa, y puede hacer que, en términos de disrupción, nos quede aún mucho por ver…

 

Dubai¿Es la ciudad en la que vives hospitalaria para quienes la visitan? Hace un cierto tiempo, esta apreciación podía basarse, fundamentalmente, en el carácter de sus habitantes, en la facilidad para moverse, en el tipo de señalizaciones o incluso en el tiempo atmosférico. Hoy, mientras apuramos el final de la segunda década del siglo XXI, esa característica se basa fundamentalmente en una cuestión: conectividad.

Pongamos el caso de Dubai, una ciudad que ayer tuve la oportunidad de pasear y fotografiar: bajo la idea de convertirse en un escaparate de futuro con sus enormes avenidas, sus impresionantes rascacielos y su eficiente e inmaculado transporte público, la ciudad ha diseñado un escaparate aparentemente muy bonito… pero tremendamente incómodo y disfuncional, en el que el poder omnímodo de unas empresas de telecomunicaciones completamente ancladas en ideas del pasado destruye muchas de las proposiciones de valor que podría tener para el turista. Si viajas a Dubai y tienes una mínima preocupación por tu bolsillo o por los gastos ya no elevados, sino imprevisibles, olvídate de utilizar tu teléfono móvil, porque el país se mueve como lo hacía Europa no hace tanto, con tarifas de roaming completamente abusivas. Por otro lado, conseguir una tarjeta SIM local resulta bastante engorroso, nada comparable a la sencillez de hacerlo en otras ciudades, debido al interés del gobierno local porque todo esté completamente sujeto a total trazabilidad.

Si, intentando prever una factura telefónica desmesurada, pones tu teléfono en modo avión e intentas moverte mediante WiFi, te encontrarás otra cuestión: la combinación del poder de los operadores y el intento del gobierno por vigilarlo todo harán que tengas complicadísimo conectarte a ningún sitio. Todas las WiFis públicas ofrecen conexión únicamente a aquel que posee un número de teléfono local en el que obtener un PIN para activar la WiFi. Sin él, no puedes pasar de la página de saludo. Este sistema proporciona una conectividad de muy buena calidad… precisamente a quienes no la necesitan, porque ya tendrían la alternativa de su conexión telefónica, e impide que cualquier turista que necesite información pueda conectarse. En esos casos, lo mejor es meterse en el hall de un hotel, lo cual, en una ciudad en la que moverse caminando resulta tremendamente incómodo, es en muchas ocasiones un verdadero desafío.

Si sales de tu hotel y quieres ir a cualquier sitio, generalmente no tendrás problemas: te subes en el transporte que elijas en función de tu presupuesto y preferencias, y te vas. El problema, claro está, surge con las excepciones. Ayer, moverse en Dubai en automóvil era demencial: inicio del fin de semana, una Food Fair que generaba muchísimo interés, y todas las anchísimas avenidas de la ciudad completamente colapsadas. Si elegías el transporte público, no especialmente complejo en su estructura, podías moverte con agilidad… salvo que a la hora de ver qué estación necesitas, qué transbordo entre el metro y el tram o qué recorrido desde la estación hasta tu hotel o residencia, te encontrarás con que no puedes recurrir a ningún tipo de mapa, sistema de información o página explicativa. Tampoco puedes, en caso de necesidad, salir del sistema y hacer algo tan simple como subirte a un Uber o a un Careem, porque si no tienes conexión, estas aplicaciones, obviamente no funcionan. ¿Parar un taxi por la calle? Buena suerte con ello.

Dubai es, sencillamente, un entorno inhóspito para el turista, para un turista al que, realmente, no costaría nada proporcionar una conexión, aunque fuese limitada. El sistema existe, la ciudad ofrece conectividad en casi todas partes… simplemente, una mala decisión priva de la posibilidad de utilizarla a quienes, en la mayoría de los casos, más lo necesitan, y los relega a recordar cómo era su vida y cómo se movían por las ciudades antes de que llegasen los smartphones. No precisamente la impresión que se supone pretendes generar en quienes, supuestamente, venían a ver “la ciudad del futuro”. La ciudad del futuro, sencillamente, no funciona.

Si quieres preservar una experiencia de usuario buena, vívela desde el punto de vista de aquellos usuarios a los que realmente quieres seducir, no desde el tuyo. A todos los efectos, Dubai es una ciudad incómoda, cuando no habría ninguna razón real para que lo fuese. ¿Cómo es la experiencia del visitante en tu ciudad?

 

IMAGE: Natee Meepian - 123RFLos efectos de una aplicación como Airbnb sobre el desarrollo y planificación de las ciudades, especialmente de las más turísticas, son objeto de estudio y de polémica desde hace ya algún tiempo, y conocidos por todo aquel que haya tratado de encontrar recientemente una vivienda de alquiler en el centro de alguna ciudad con atractivo turístico.

El efecto de la aplicación creada por Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk hace ahora ocho años parece claro y evidente: convierte la explotación de un recurso, el alquiler a corto plazo de propiedades inmobiliarias en áreas turísticas, en algo tan sumamente sencillo y rentable, que pocos pueden resistirse a su atractivo. Las zonas atractivas de las ciudades, que desde el desarrollo del turismo masivo ya sufrían una fuerte presión y, en muchos casos, corrían peligro de convertirse en auténticos parques temáticos, con negocios orientados únicamente al turista y un número cada vez menos de residentes, han visto cómo un número cada vez mayor de propiedades eran puestas en alquiler a través de Airbnb y aplicaciones similares, marcando valores más elevados para la rentabilidad de la propiedad inmobiliaria y, en consecuencia, haciendo que muchos propietarios que anteriormente arrendaban esas propiedades a residentes se planteen utilizarlas para el alquiler de corto plazo.

El proceso de turistificación, conocido desde hace décadas en casos como el del casco antiguo de Venecia, se agrava de manera significativa al poner el alquiler turístico a corto plazo al alcance de absolutamente cualquiera. La idea inicial de los fundadores de Airbnb, dos jóvenes a los que no les llegaba el dinero para pagar el alquiler de su casa en San Francisco que decidieron alquilar una de sus habitaciones a asistentes a congresos y conferencias, ha sido en muchos casos sustituida por compañías que concentran múltiples propiedades o edificios enteros y los operan a través de la plataforma, intermediarios que gestionan propiedades de terceros, y toda una industria en torno a la actividad. En San Francisco, la primera ciudad donde la compañía comenzó a operar, sus oficinas fueron ocupadas por manifestantes en noviembre de 2015, y el ayuntamiento puso en marcha varias medidas de control, como el registro de las propiedades objeto de alquiler e imponiendo diversas restricciones en términos de número de noches al año y el número de propiedades que cada persona puede poner en la plataforma. Desde entonces, la compañía ha visto protestas y actuaciones en otras ciudades de las 65,000 en las que opera en todo el mundo.

En la práctica, lo que estamos viviendo es ni más ni menos que una consecuencia más de la llamada tragedia de los comunes: una situación en la cual varios individuos, motivados solo por el interés personal y actuando independiente pero racionalmente, terminan por destruir un recurso compartido limitado (el común) aunque a ninguno de ellos, ya sea como individuos o en conjunto, les convenga que tal destrucción suceda. Aunque el recurso principal en este caso sea de propiedad privada, los inmuebles, el recurso que genera las protestas puede ser interpretado como de naturaleza común: el conjunto de propiedades que conforman la oferta de alquiler de una ciudad o barrio determinado, o el modelo urbanístico al que da lugar su explotación. Resulta difícil argumentar al propietario de un inmueble en el centro de una ciudad que no va a poder optar a maximizar la rentabilidad de su propiedad por el método que estime oportuno dentro de la legalidad, pero muchos propietarios en una zona optando por ese modelo generan un modelo urbanístico de difícil sostenibilidad que resulta del agrado de muy pocos, aunque genere tasas de actividad económica elevadas. ¿Mata un modelo turístico exacerbado la vida de los barrios? Por supuesto, puede convertir una zona en un lugar en el que sea completamente imposible vivir de manera estable… pero esto ya ocurría, en algunas zonas, mucho antes de Airbnb. Personificar en la compañía estadounidense el problema es, claramente, no haberlo estudiado en profundidad.

En ese problema, Airbnb es un relativo recién llegado a una situación que ya de por sí venía de mucho antes, con efectos tanto negativos como positivos. Antes de Airbnb, la actividad de alquiler de propiedades a corto plazo tenía lugar de manera irregular, generalmente ocupando el nivel bajo del espectro de oferta, y dando lugar tanto a experiencias decepcionantes como a la generación de economía sumergida. El control que aporta el uso de la plataforma permite la aparición de un catálogo que apela a los gustos de un amplio espectro de usuarios – desde el bajo coste hasta el lujo más genuino, – tiende a mejorar la experiencia gracias al uso del peer-rating system, e incrementa las posibilidades de control de la actividad económica resultante. Pero por otro lado, esa democratización del alquiler a corto plazo para ponerlo al alcance de cualquiera que posea una propiedad en una zona atractiva se convierte en un problema.

La forma habitual de responder a la tragedia de los comunes ha sido mediante el establecimiento de regulación, y así se está llevando a cabo en algunas ciudades. Pero esa regulación debe responder a muchos elementos: no sirve, como en algunos casos, responder únicamente a los intereses de la industria hotelera tradicional, ni optar por modelos tan restrictivos que den lugar a una marginalización de la actividad. Hay que entender el equilibrio que supone, por un lado, la actividad económica generada por el turismo, y, por otro, la necesidad de convertirla en razonablemente sostenible, teniendo en cuenta además la problemática específica que marca en ese sentido la existencia, en muchos casos, de una marcada estacionalidad vinculada con la actividad. La solución pasa por reevaluar un recurso, el turismo, convertido en auténtico motor económico de muchos territorios, a la luz de la coyuntura marcada por el contexto tecnológico en el que se desarrolla, un contexto que no tiene ninguna posibilidad de vuelta atrás.

 

Hilton Jeddah TripAdvisorEl poder de TripAdvisor sobre la industria hotelera empieza a rebasar los límites de lo razonable. Para los establecimientos hoteleros, contar con opiniones positivas en la plataforma es algo que empieza a jugar un papel tan sumamente importante, que están dispuestos a lo que sea por obtenerlas, además de percibir la necesidad cada vez más acuciante de dedicar recursos a monitorizar la plataforma, a contestar cada comentario positivo con un agradecimiento, a argumentar cada uno de los negativos con una disculpa.

Recientemente, tras una estancia en el Hilton de Jeddah, en Arabia Saudí, recibí en el correo electrónico que tengo asociado a mi cuenta de Hilton Honors una encuesta de valoración, algo completamente habitual. En general, las encuestas que antes todos los hoteles tramitaban en papel en el propio establecimiento con un nivel de respuesta relativamente bajo se han desplazado al correo electrónico, sin que tenga muy claro si habrán ganado o perdido con el cambio. Pero en este caso, el correo nos encontró con un largo viaje por delante en un avión con WiFi, así que procedimos a rellenar la encuesta de satisfacción del hotel, en general bastante positiva.

Al final del proceso, se ofrecía una opción para escribir una opinión en TripAdvisor. Tras decir que sí, esperando un login en la página web, nos encontramos – hablo en plural porque la que suele rellenar las encuestas de satisfacción y mantiene un perfil activo en TripAdvisor es mi mujer – con que el hotel se quedaba la opinión, y pasado un rato, la publicaba en TripAdvisor con una cuenta nueva que contiene como nombre de usuario mi nombre, la inicial de mi apellido y un número, sin fotografía, y asociada con el correo electrónico que tengo en mi cuenta de Hilton Honors, como puede verse en la ilustración que acompaña al texto.

Sinceramente, me pareció una práctica de dudosa legalidad. Primero, porque es absurda: yo ya tengo un perfil en la red, que aunque inactivo porque tiendo a publicar mis opiniones en el de mi mujer, hace que generar un nuevo perfil no tenga sentido. Segundo, porque el hecho de que TripAdvisor permita que sea el hotel, y no yo, el que genere esa nueva cuenta asociada a mi correo electrónico sin mediar ninguna comprobación es una vulneración de las prácticas habituales de seguridad. Tercero, porque el hecho de que sea el hotel el que publica la opinión permite que el establecimiento se sitúe en la posición de decidir si lo hace o no, lo que le posibilitaría no publicar las opiniones negativas y sí hacerlo con las positivas, o incluso, si así lo desease, editar el texto a su antojo. Y cuarto, porque al asociar una nueva cuenta a mi correo electrónico, empiezo automáticamente a recibir en la bandeja de entrada de esa dirección todo tipo de comunicaciones de TripAdvisor que previamente me había preocupado de eliminar. Sencillamente, el uso de información contenida en mi cuenta del programa de fidelización de la cadena para abrir en mi nombre y sin mi consentimiento una cuenta en TripAdvisor me parece completamente inaceptable. Por supuesto, he eliminado la opinión, aunque posiblemente la vuelva a publicar en la cuenta de mi mujer.

Que los hoteles necesiten imperiosamente opiniones positivas en TripAdvisor no debería justificar prácticas como esta. Un rápido examen en el perfil del Hilton de Jeddah muestra muchas otras publicaciones en las que el nombre del autor responde al patrón “nombre” + “inicial del apellido” + número, lo que sugiere que la práctica no es en absoluto aislada, sino habitual. En un análisis superficial, el patrón no parece repetirse en otros Hilton, lo que podría indicar simplemente un exceso de celo de alguna persona en ese establecimiento en concreto, un simple caso de práctica mal entendida de obtención de opiniones con una táctica “excesivamente agresiva”. En cualquier caso, material para la reflexión: las plataformas de reservas y de opinión en la red han adquirido tanto poder en la industria, que llegan hasta el punto de justificar prácticas cuestionables como esta. Para los hoteles, el margen demandado por las agencias en la red ya suponen un problema importante, y comienzan a intentar evitar el pago de esos márgenes saltándose ese canal y ofreciendo incentivos al viajero que reserva directamente. Agárrense, que vienen curvas…