IMAGE: Illustratorovich - 123RFSi alguien tenía alguna duda sobre la magnitud del desarrollo del machine learning y la inteligencia artificial, el CEO de Google, Sundar Pichai, se encargó hace un par de semanas de despejarlas, comparando su impacto con el de tecnologías tan importantes en la historia de la humanidad como la electricidad o el fuego. Sundar Pichai no es en absoluto una persona dada a las hipérboles: todo lo contrario, su reputación es la de ser una persona pragmática, de carácter calmado y realista. Muchos lo consideramos no solo una persona dotada de una gran inteligencia, sino además, con el privilegio de estar situado en una posición que le permite una visión sumamente completa de la realidad actual.

Sin embargo, vivimos una curiosa paradoja: a pesar de que cada vez existen menos dudas sobre la enorme importancia de estas tecnologías y de su capacidad para generar avances y valor añadido, el desfase entre ambición y ejecución en las compañías en este terreno es sumamente elevado: según una encuesta llevada a cabo por el MIT, si bien el 85% de los directivos considera la inteligencia artificial como una tecnología importante que permitirá a su compañía entrar en nuevos negocios y obtener o sostener una ventaja competitiva, solo una de cada cinco empresas ha incorporado algún tipo de tecnologías de inteligencia artificial en sus ofertas o procesos. Tan solo una de cada 20 la ha incorporado de una forma que pueda considerarse exhaustiva, y menos del 39% de todas las empresas tiene algún tipo de estrategia con respecto a ella. Las empresas más grandes, con más de 100.000 empleados, son las que tienen más probabilidades de haber desarrollado una estrategia que mencione la inteligencia artificial, pero tan solo la mitad tiene una como tal.

¿A qué se debe esta aparente ausencia de prisas con respecto a una tecnología que, sin duda, va a tener una enorme influencia en el futuro? Básicamente, al desconocimiento y a la presencia de graves errores de concepto. Cuando pensamos en inteligencia artificial, la magnitud de sus posibilidades es tan elevada, que el común de los directivos es sencillamente incapaz de abarcarlo, y esa orientación a proyectar hasta las últimas consecuencias dificulta el planteamiento de iniciativas mínimamente realistas. Lo que predominan son visiones apocalípticas, tremendistas: ante un artículo que menciona la presencia de un robot en un consejo de administración capaz de cualificar las estrategias o escenarios planteados por directivos, lo que el directivo medio imagina de manera inmediata no son las ventajas de un consejo así y la mejora en la calidad de la toma de decisiones de alto nivel, sino el peligro de sustitución de su puesto de trabajo, o cuando menos, la generación de escenarios de inseguridad.

¿Qué impide el planteamiento de proyectos realistas que exploren la inteligencia artificial? Twitter, por ejemplo, acaba de presentar una tecnología capaz de recortar las imágenes que los usuarios suben a la plataforma de una manera que preserve la parte interesante, en lugar de recortar siempre según una norma fija y, en muchas ocasiones, privando a la imagen de sentido hasta que es visualizada en su integridad. ¿Es una tecnología que cambie el mundo? No, en absoluto: es lo que llamamos un quick win: la compañía contaba con un enorme archivo de imágenes junto con textos que las acompañaban y que podían ser utilizados para entender qué parte de las mismas era la que debía ser destacada. Adiestrar una red neuronal para que entienda qué parte de una fotografía es la más interesante y, por tanto, debe permanecer a la vista tras el recorte es algo que simplemente genera una pequeña mejora del servicio, pero posibilita que la compañía empiece a ser consciente de las posibilidades de este tipo de tecnologías de una manera realista. Otro algoritmo, en Canadá, examina perfiles en redes sociales e intenta prevenir posibles suicidios, la segunda causa de muerte en el país entre los 10 y los 19 años.

Pensar en las últimas consecuencias del desarrollo tecnológico es, por supuesto, interesante: a qué tipo de sociedad nos encaminamos a medida que las máquinas son capaces de llevar a cabo más tareas, si esto incrementará la desigualdad o será necesario plantear medidas que lo corrijan, cómo se llevarán a a cabo esas dinámicas de sustitución de personas por algoritmos y robots y si serán o no una buena cosa, si se puede ser optimista sobre ello o qué respuestas tiene la política ante ello, según la consideración de los diferentes países y sus circunstancias.

Pero además de las grandes cuestiones, indudablemente interesantes y fundamentales, falta algo en el entorno de la inteligencia artificial y el machine learning: directivos y compañías capaces de entender lo suficiente como para plantear proyectos realistas, que generen beneficios tangibles, y que lleven a la organización a plantearse más, a explorar más, a desarrollarse más en ese ámbito. Las compañías que no inviertan en machine learning e inteligencia artificial perderán oportunidades para ser más competitivas, para incrementar su facturación, para diferenciarse de sus competidores, y para atraer y retener un talento que aún no resulta fácil de encontrar.

Mientras algunos se plantean ambiciosas reflexiones filosóficas sobre el futuro de la humanidad para las que nadie tiene aún respuesta, otros se dedican a extraerle partido y rendimiento, y a aprender a desarrollar proyectos tangibles en un ámbito que cobra cada día más importancia. Los principios no son sencillos, los proyectos tienen una “travesía del desierto” importante en términos de definición de objetivos, recolección y transformación de datos e ingeniería de procesos y, cuando quieras darte cuenta, tendrás un retraso acumulado importante y habrás desperdiciado un tiempo precioso a la hora de desarrollar las posibilidades de una de las tecnologías más importantes en la historia de la humanidad.

 

Apple Machine Learning JournalDurante muchas décadas, el mundo corporativo ha vivido en torno a un elemento fundamental: el secreto. Si querías hacer algo, lo desarrollabas en secreto. Sin decírselo a nadie, contratabas a las personas adecuadas, les proporcionabas los medios necesarios, y cuando tenían listo aquello que considerabas que te otorgaba una ventaja sobre tus competidores, lo ponías en el mercado por sorpresa. Esa idea del “factor sorpresa”, de la necesidad de pillar a tus competidores desprevenidos, sin que tuviesen idea de lo que estabas tramando para conquistar el mercado y posicionarte como pionero, era un elemento absolutamente fundamental en los negocios, y se trataba de mantener a todos los medios mediante el uso de todo tipo de herramientas: puertas cerradas, acuerdos de confidencialidad, embargos a los medios, etc.

Cualquier filtración de lo que hacía una compañía que pudiese dar una pista a sus competidores era considerada una deslealtad. Lo indica la propia etimología de la palabra “estrategia”, que como tantos otros términos empresariales, como “campaña”, como “target” o como VUCA, provienen del ámbito militar:

La palabra estrategia viene del griego στρατηγία (strategia = arte de dirigir ejércitos). Στρατηγία está formada de στρατός (stratós = ejército), ἄγω (ago = hago, dirijo) y el sufijo -ια (-ia) usado para crear sustantivos abstractos que expresan una relación a la palabra anterior.

Nadie en su sano juicio contaría al enemigo cómo piensa dirigir su ejército en una batalla. El secreto en las tácticas y los movimientos planteados se entendía como algo lógico, como parte del entorno. Y en ese entorno, una empresa logró destacar por encima de las otras: Apple. Los planes de Apple siempre eran una incógnita, sus lanzamientos de productos resultaban primero intrigantes y después sorpresivos, su estrategia era objeto de conjeturas… hasta muy recientemente, cuando a algunos analistas se les ocurrieron técnicas como la de fijarse en los perfiles de los trabajadores contratados por la compañía o vigilar muy de cerca a los suministradores de su cadena de valor, lo normal era que cada evento de Apple estuviese rodeado de un halo de misterio, de incógnitas, de conjeturas y de expectativas desatadas.

En el entorno del machine learning, esta característica de Apple comenzó a resultar un problema. Una compañía líder, valiosa y reputada, que jamás había tenido problemas a la hora de atraer o retener talento, empezó a encontrarse con personas que rechazaban sus ofertas de trabajo. Por un lado, una obsesión radical con la privacidad del usuario dificultaba enormemente la obtención de datos con los que alimentar los algoritmos. Por otro, una vocación de secretismo total impedía a los investigadores hacer lo que tenían costumbre y necesidad de hacer: acudir a conferencias, hablar con otros expertos en un campo naciente en el que casi nada estaba escrito, o plantear cuestiones para estudiar posibles reacciones. Trabajar metido en un bunker puede dificultar mucho las cosas, y más si trabajas en algo que excede con mucho la complejidad que los recursos que tienes disponibles pueden llegar a abarcar, por muchos recursos que puedas tener.

Consciente del problema, Apple comenzó a trabajar en modelos de privacidad diferencial, algo más alejados de los esquemas de blancos y negros que utilizaba hasta el momento, y anunció su incorporación a Partnership on AI, la alianza formada por compañías como Amazon, IBM, Facebook, Google o Microsoft, destinada a compartir avances y mejores prácticas en el ámbito del desarrollo de machine learning y la inteligencia artificial. Ahora, un paso más: la compañía inicia la publicación de una página, Apple Machine Learning Journal, destinada a compartir sus avances en el ámbito de la disciplina, con la idea de permitir que sus expertos puedan contar lo que están haciendo y utilizarlo como forma de atraer talento a la compañía. 

La página no admite comentarios, y su primer artículo tras la presentación, Improving the realism of synthetic images, tiene una estructura de paper académico simplificado, y es en realidad eso, un paper académico ya publicado en arXiv en diciembre del año pasado, que permite hacerse una idea de los trabajos que llevan a cabo los expertos de la compañía. Por un lado, una manera de permitir que esos expertos sometan su trabajo a ideas y aportaciones de otros que trabajen en temáticas similares en una disciplina compleja y nueva, en la que la colaboración resulta fundamental. Por otro, una forme de posibilitar que sus desarrollos sean vistos en un ámbito distinto al de la publicación académica, que únicamente apela a su revisión por audiencias muy especializadas. Y por otro, una forma de demostrar que “algo se mueve” en la compañía, un factor fundamental a la hora de hacer que personas que trabajan en ese ámbito puedan ser atraídas por ella. En la presentación de la página, de hecho, la compañía añade al final que “si eres un investigador o estudiante en machine learning, nos encantará recibir tu feedback y preguntas”, en un claro movimiento de cara a la atracción de talento.

¿Secreto? Posiblemente sea indispensable en determinados ámbitos. Pero los tiempos de los directivos “a lo James Bond”, de los NDAs obsesivos y del figurativo “si os lo contase os tendría que matar” están cambiando. La compañía que no deja como mínimo entrever lo que está haciendo, la que cierra todas las puertas y se rodea de un halo de misterio se arriesga a perder su capacidad de liderar un terreno ampliamente inexplorado, en el que la incorporación y la retención de talento resultan cruciales. Para Apple, sin duda, un cambio en su estilo comunicativo que la acerca un poco más a lo habitual en la comunicación de compañías como Google o Facebook: sin duda, un movimiento inteligente. Y para otros, una señal de que, en comunicación, los tiempos están cambiando.

 

Go North CanadaCanadá se une a la Francia de Emmanuel Macron y anuncia un programa destinado a atraer talento inmigrante digital, con la promesa de llevar a cabo la totalidad de los trámites necesarios para obtener el visado en tan solo dos semanas para aquellos que cuenten con las habilidades adecuadas. Iniciativas como GoNorth Canada o las que Macron baraja en torno a la idea de convertir a Francia en una “tierra de unicornios” contrastan con la reducción del programa de visados tecnológicos emprendida por la administración Trump en los Estados Unidos, y ponen de manifiesto una creciente competencia por el talento como factor crítico para el desarrollo de los países que podría dar lugar a movimientos interesantes.

Dos países dirigidos por dos mandatarios jóvenes, Emmanuel Macron y Justin Trudeau, pertenecientes a una generación capaz de entender y valorar la tecnología. En su momento, países como Irlanda fueron capaces de generar un tejido tecnológico interesante gracias no solo a los beneficios fiscales ofrecidos a las empresas, sino también a programas similares, como Make IT in Ireland. En la práctica, se trata de programas destinados a facilitar la llegada de personas con habilidades en torno a lo digital, con un importante componente de reducción de la incertidumbre y de hacer que el inmigrante se sienta acogido y obtenga facilidades para la tramitación de toda la documentación necesaria. A menudo incluyen, además, de facilidades administrativas, foros para compartir experiencias, noticias de empresas o tablones de anuncios con oportunidades profesionales, etc.

Los países empiezan a darse cuenta de que la atracción de talento se está convirtiendo en un factor fundamental de cara a la competitividad en el futuro. Invertir en educación es la medida más lógica y urgente, pero suele estar sujeta a elementos de una gran complejidad y a un elevado nivel de inercia, lo cual, unido a la lentitud del proceso educativo, tiende a dar sus frutos en períodos más largos. Convertirse en un país que atraiga talento y ofrezca oportunidades a quienes lo tienen es una medida más rápida, y permite además contribuir a la otra: un ambiente con mayor abundancia de talento digital puede permitir el desarrollo de estrategias educativas más ambiciosas.

En el momento actual, tener una serie de habilidades digitales codiciadas supone un incremento automático de los grados de libertad: más ofertas, económicamente más interesantes, y más posibilidades de encontrar sitios en los que aprecien ese talento y lo remuneren adecuadamente. Si en el país en el que vives consideras que tu talento no está adecuadamente retribuido, preocúpate por la futura competitividad de ese país, y piensa en hacer carrera en otro país que sí lo aprecie, porque cada vez se te abrirán más oportunidades para ello.

 

El precio de retener el talento: 180.000 euros - Cinco Dias (pdf)Gabriele Ferluga, de Cinco Días, me llamó hace un par de días para hablar sobre la noticia de que Twitter estaba poniendo en práctica una estrategia de retención de talento consistente en el uso de incentivos directos, como importantes bonuses y paquetes accionariales para compensar la caída en el valor de su acción, y ayer me citó junto con declaraciones de otros profesores en su artículo titulado “El precio de retener el talento: 180.000 euros” (pdf)

El uso de incentivos económicos para retener el talento suele ser o bien relativamente cortoplacista, o bien parte de una estrategia para encarecer – y en consecuencia, desincentivar – una hipotética adquisición. A lo largo de sus diez años de historia, Twitter ha sido habitualmente una compañía muy activa a la hora de plantear adquisiciones, que por lo general correspondían al modelo acqui-hire, interesadas en adquirir talento que, de no ser mediante la adquisición de su proyecto, no sería fácil incorporar. En una estrategia de ese tipo, la retención de talento resulta obviamente fundamental: no tiene sentido gastarse dinero en adquirir compañías en las que sus fundadores, tras verse convertidos en millonarios, abandonan el proyecto y reducen la adquisición a un cascarón vacío de potencial. Sin embargo, hasta el momento al menos, el factor de retención de talento en Twitter parecía tener más que ver con la idea de trabajar en una compañía interesante, con potencial y con proyectos bonitos o de los que aprender mucho, más que con la existencia de un programa de incentivos monetarios directos.

A todo trabajador le gusta el dinero, negarlo es completamente absurdo. Sin embargo, se suele decir que el talento desarrollador y de ingeniería tiende más a ser fidelizado en función de factores que tienen más que ver con cuestiones como la existencia de un buen equipo, la posibilidad de trabajar con personas a las que admiran o de las que consideran que pueden aprender – la meritocracia es intrínseca a una profesión que ve como los curriculum de las personas se construyen a base de aportaciones a repositorios abiertos – y en proyectos que vocacionalmente son interesantes, o representan retos atractivos.

El talento desarrollador, de nuevo según la máxima que suele comentarse en sus círculos, es menos “mercenario” que el talento directivo. Sin embargo, es también cierto que los tiempos del idealismo han pasado hace ya algún tiempo, que no faltan ya desarrolladores en Silicon Valley que trabajan incluso con un representante como si fueran estrellas de cine, y que negocian las ofertas en función de paquetes de incentivos cada vez más imaginativos y variados. Para Twitter, tener que poner encima de la mesa paquetes de dinero para evitar que el talento huya hacia proyectos con más interés parece una noticia, como poco, preocupante: no hablamos de una compañía en la que los recursos fluyan como agua, sino de una con un desarrollo muy apalancado y que tiene aún mucho que demostrar en términos de modelo de negocio. Si tus costes de retención de talento pasan a ser mayores que los de la media, es que el incentivo que supone estar en la compañía ha descendido… lo cual nunca es una buena noticia. Dicho esto, la alternativa de sentarse a esperar cómo la empresa se descapitaliza intelectualmente y cómo los desarrolladores huyen en busca de proyectos con mayor potencial no parece tampoco nada buena, lo que puede haber llevado a Jack Dorsey a poner en marcha un proyecto así.

La idea del desarrollador que sacrifica tiempo y dinero por un proyecto en el que cree y que le ilusiona parece tambalearse cuando el precio de la acción cae muy por debajo del precio de salida. Malos tiempos para la lírica…

 

Tuenti evolutionSegún El Confidencial, Tuenti se dispone a cerrar su red social y centrarse en la estrategia que Telefonica diseñó para ella desde su adquisición, la de operador móvil virtual u OMV. Partiendo del momento de su adquisición, sobre la cual escribí en su momento, se evidenció que Telefónica no tenía ningún interés en el negocio de Tuenti entendido como red social, y únicamente quería acceder al segmento demográfico de los usuarios jóvenes con una propuesta de OMV que reflejase sus modos de uso y sus intereses.

La estrategia diseñada por Telefonica tenia claramente muchos problemas. La temprana amortización de las posibilidades de Tuenti como red social, proveniente de la presión de una imparable Facebook, obviaba una cuestión fundamental: los usuarios de Tuenti no eran fieles a Tuenti, sino a lo que Tuenti significaba para ellos: la plataforma en la que se relacionaban con sus amigos y conocidos. La confusión entre la plataforma y la actividad es algo común y recurrente en las empresas que gestionan redes sociales: del mismo modo que Friendster no pudo hacer nada ante su expansión en el sudeste asiático y tuvo que terminar vendiéndose a una empresa de Malasia, o que Google no fue capaz de superar que su red, Orkut, alcanzase un protagonismo tan fuerte en Brasil e India que prácticamente “echase” a usuarios de otros países y terminase cerrando, Telefónica se encontró con una circunstancia que parecía evidente: una vez que la actividad como red social de Tuenti dejó de ser relevante, sus usuarios ya no tenían ninguna razón ni apego a la marca a la hora de escoger un OMV. La supuesta traslación de los usuarios de Tuenti a su OMV como si fueran un rebañito que podía ser llevado de aquí para allá simplemente no ocurrió, y Tuenti pasó a competir como un OMV más dentro de una amplia oferta competitiva. Los usuarios no son tontos, no se apegan a las marcas como si fueran símbolos, y no se compran ni se venden en operaciones de M&A: hacen lo que buenamente quieren.

Como red social, Tuenti tuvo mucha más importancia de la que parece. Además de resistir al empuje de Facebook mucho más dignamente que lo que lo hicieron otras redes en otros países, fue capaz de añadir un valor interesantísimo a toda una generación de jóvenes, con una especialización demográfica no especialmente buscada – que más habría querido la compañía que obtener un acceso a un público demográficamente más amplio – pero sí enormemente eficiente. Tuenti era la red donde los jóvenes se relacionaban entre ellos, donde no había padres revoloteando, y donde se hacía realidad el dicho “lo que pasa en Tuenti se queda en Tuenti”. La idea de mantener la red como un lugar cerrado y no indexable proporcionó a muchos jóvenes la posibilidad de desarrollar su personalidad en la red sin las posibles contrapartidas de publicar en un entorno abierto y accesible a cualquiera, una prestación que tenía mucha importancia y que ha terminado por llevárselos desde las redes sociales hasta las aplicaciones de mensajería instantánea. Los jóvenes ahora no se relacionan en Facebook, aunque puedan mantener un cierto nivel de uso: lo hacen en WhatsApp, Instagram, Snapchat y aplicaciones similares. Como red social, Tuenti tenía sus limitaciones, pero cumplía muy bien su papel, aunque no pudiese evitar que, al crecer y pasar del colegio a la universidad, sus usuarios fuesen reduciendo su actividad y terminasen por abandonarla, como quien cambia de costumbres al crecer.

Como OMV, Tuenti no lo hace mal, de hecho mi impresión es que es quien posiblemente quien mejor entiende e interpreta las tendencias en ese sentido. Pero decididamente, no obtuvo ninguna de las supuestas ventajas o sinergias que Telefonica esperaba conseguir con su adquisición. Ninguna. Para un joven, Tuenti es un OMV más, cuya oferta introducir en una base de comparación por precio, y poco más. No creo que resulte imposible diferenciarse, y de hecho, creo que Tuenti puede estar en buen camino para ello, pero como bien prueba entrar hoy en la página de Tuenti,  hablamos simplemente de un OMV, un negocio sobre el que casi todo está ya escrito y que muchos consideran aburrido.

Pasar de red social a OMV tiene otro problema: el tipo de talento que puedes atraer y retener es completamente diferente. Tuenti llegó a representar un auténtico hub de talento, que empezó a descapitalizarse rápidamente con la venta tras constatar que lo que quedaba por hacer era simplemente gestionar un operador móvil virtual. A esos efectos, la adquisición por Telefonica, aunque buscada por una Tuenti a la que le costaba encontrar una rentabilidad que no era sencilla de conseguir, ha representado en último término una destrucción de valor con respecto a lo que Tuenti era en su momento. ¿Puede recuperarse una parte de ese valor? Sin duda, con una estrategia que de verdad proporcione sentido a la idea de OMV, que lleve a todo usuario que de verdad vea en su smartphone su conexión con el mundo y su primera plataforma natural a no plantearse dudas de ningún tipo. Eso exige, claro, que Telefonica lo entienda, que de verdad entienda que los productos de Tuenti deberían ser tan provocativos y tan buenos como para robarle clientes a la propia Telefonica en determinados segmentos, para ser una oferta de verdad diferencial. Si intentar hacer eso supone una lucha y unas tensiones constantes con el resto de la estructura de Telefonica, significará que Tuenti lo estará haciendo bien. ¿Lo permitirá Telefonica? Tengo mis serias dudas.