IMAGE: Freddie10 (Pixabay - CC0)
Un interesante artículo de Bloomberg, Human bankers are losing to robots as Nordea sets a new standard, describe la estrategia de Nordea, el banco nórdico que ha tomado una perspectiva más radical con respecto a la automatización de sus servicios, y que ha visto cómo, tras recortar drásticamente su plantilla e invertir fuertemente en tecnología, se ha convertido en el banco que más ha logrado reducir sus costes y más ha incrementado sus beneficios, hasta un 31%. El resto de los bancos de la zona, en contraste, mantienen una perspectiva mucho más escéptica acerca de la sustitución de personas por procesos automatizados, han incrementado su personal a medida que tienden a incorporar más trabajadores con perfil tecnológico, y han visto, en consecuencia, elevarse sus costes.

El CEO de la compañía, que opera en 19 países pero está fundamentalmente presente en Finlandia, Noruega, Dinamarca, Suecia, Estonia, Letonia y Lituania, afirma que este tipo de ajustes son la única manera de mantener el nivel competitivo: en una década, calcula que su plantilla se habrá reducido a alrededor de la mitad, y que una parte mayoritaria de la operativa bancaria, desde la gestión de activos hasta la atención a clientes minoristas, se llevará a cabo de manera completamente automatizada.

El ejemplo de Nordea parece estar teniendo una fuerte influencia en otros bancos que operan en la zona. De hecho, el título de esta entrada, “todo lo que pueda ser automatizado, será automatizado”, está tomado de unas declaraciones del CEO de SEB GroupJohan Torgeby, que afirma además que eso, sin duda, “impactará el comportamiento de los clientes y alterará los modelos comerciales existentes de los bancos”.

El problema de la automatización de los servicios de banca, lógicamente, está en el porcentaje de clientes que mantienen una perspectiva más tradicional y tienden a preferir la interacción con una persona. ¿Cómo se prevé que va a evolucionar el porcentaje de esos clientes en el futuro? Todo indica que las generaciones más jóvenes prefieren precisamente interaccionar con sistemas automatizados, con apps y con máquinas frente a hacerlo con personas, una tendencia que, además, se ve suplementada por el hecho de que la tecnología permite a esos sistemas ser cada vez más potentes y capaces de llevar a cabo tareas progresivamente más sofisticadas.

¿Qué ocurre a medida que las personas que exigen ser atendidas por otra persona optan por competidores que  proporcionan ese modelo de atención? Sencillamente, que eso obliga a esos competidores a mantener plantillas e infraestructuras más amplias y costosas, un factor que tiende a lastrar sus costes y su competitividad. Por tanto, los bancos más eficientes pasan a ser precisamente aquellos que son capaces de atraer a los clientes que prefieren un modelo de interacción menos basado en personas, clientes que, además, se benefician con ello de un modelo más rentable que le permite ofrecer estructuras de precios más competitivas. El secreto de la competitividad estaría, por tanto, en ser capaz de mantener una cartera de clientes proclives a la automatización, habitualmente más jóvenes y más acostumbrados a modelos de interacción no basados en personas, y que entienden que gracias a ello pueden beneficiarse de servicios más eficientes y rentables. Curiosamente, en muchos casos, el perfil de usuario que hoy en día tiende a optar no tanto por un banco, sino, en muchos casos, por una compañía fintech. Si un banco revisase las transacciones de sus clientes y extrajese a aquellos que periódicamente hacen transferencias a compañías como Revolut, Transferwise o servicios afines que aún no proporcionan una operativa bancaria completa, seguramente podría obtener una buena muestra de cómo son esos clientes y de sus características sociodemográficas.

Esto, lógicamente, exige una perspectiva de management completamente diferente, en la que la tecnología deja de ser un simple soporte de los procesos para convertirse en el elemento central de los mismos, en la forma por defecto de llevar a cabo todas las operaciones. No se trata de “tener una app” y ofrecerla a los clientes, sino de convertir esa app en la manera por defecto de relacionarse con el banco, y comenzar de manera consciente un proceso de eliminación de otras alternativas para hacerlo que permita captar a los clientes que se encuentran cómodos con ese modelo de interacción, al tiempo que envía a los clientes más tradicionales hacia otros competidores dispuestos a acogerlos a cambio de mantener estructuras más costosas e ineficientes. Muchos bancos, de hecho, llevan tiempo aplicando ese modelo con esquemas de automatización más tradicionales como los cajeros automáticos y restringiendo el tipo de operaciones que pueden llevarse a cabo en el mostrador, con todo lo que ello conlleva.

Mejorar la eficiencia no solo invirtiendo en más tecnología y automatización, sino además, escogiendo el tipo de clientes al que se proporciona servicio es, sin duda, una perspectiva interesante. Hasta ahora, los bancos tendían a evaluar la rentabilidad de sus clientes en función de una serie de métricas puramente financieras: ¿debería plantearse incluir, además, el coste de proporcionarles los servicios que demandan, y tender a preferir a aquellos segmentos de clientes más afines al cambio y que manifiestan una preferencia por opciones automatizadas, que le permiten además, aprender más sobre la evolución de sus preferencias?

 

IMAGE: XiaomiEs, sin duda, una de las compañías chinas de moda, una estrella ascendente que en tan solo ocho años ha conseguido situarse como una de las marcas de electrónica de consumo más importantes por volumen de ventas en numerosos mercados. Xiaomi, fundada en abril de 2010 por Lei Jun, salió al Hong Kong Stock Exchange esperando alcanzar una valoración de cien mil millones de dólares, la rebajó a setenta mil, y terminó situando el precio de su acción en el límite inferior, en torno a una valoración más realista de cincuenta y cuatro mil. Y aún así, tras el toque del gong, las acciones comenzaron una caída que la ha llevado, al cierre del mercado, a caer en torno a un 6% sobre el precio de salida.

¿El problema? Xiaomi puede fabricar terminales con una obsesión absoluta por la relación calidad/precio y venderlos, además, con un margen minúsculo para convencer a muchos millones de usuarios e mercados muy diversos. Puede intentar copiar la estrategia de Apple y montar una red de tiendas propias para hacerse así con un porcentaje algo más significativo de ese margen. Y hasta puede intentar desarrollar una estrategia de venta de servicios sobre esos productos para intentar complementar esos márgenes tan estrechos con otras actividades más lucrativas. Básicamente, un movimiento que la llevaría desde ser un simple fabricante de terminales baratos, a convertirse en lo que ellos ya afirman ser, una compañía de internet. Gracias a esa estrategia, sin duda muy bien diseñada y ajustada, puede llegar a crecer mucho, e incluso a hacerlo no siguiendo el estilo de la inmensa mayoría de las compañías chinas, únicamente en su mercado durante las fases iniciales, sino conquistando otros países. Pero si con todo eso pretende que el precio de su acción valore la compañía a casi cuarenta veces los ingresos de 2017, cuando el mercado está valorando a compañías como Apple con un multiplicador de 16 o las del gigante Tencent a un 36, los buenos propósitos y la estrategia pasan a chocar con una cosa que se llama sentido común. Para ser una compañía de internet no llega con que lo digas o lo prometas tú, tienes además que conseguir otra serie de objetivos.

Las compañías pueden partir de una base determinada, y tratar de explicar sus intenciones de muchas maneras. En el caso de otra compañía china, Huawei, el punto de partida son unas operaciones enormemente sólidas y con márgenes interesantes como la venta de tecnología, el desarrollo de patentes y los contratos con gobiernos y empresas de telecomunicaciones de medio mundo. Sobre eso, desarrollan una operación de venta de electrónica de consumo, fundamentalmente por poder tener una visión completa sobre la tecnología que desarrollan y venden, y les va de maravilla. Y aún así, rechazan la salida a bolsa, y prefieren mantenerse como la empresa más grande del mundo en manos de sus empleados. Frente a eso, una Xiaomi que se apoya en unas enormes – pero frágiles – ventas de electrónica de consumo con unos márgenes irrisorios y que promete, por ahora solo promete, construir sobre ello un imperio de servicios con márgenes supuestamente más lucrativos, es sencillamente eso, una promesa. Y las promesas conllevan más riesgo que las realidades, y eso es algo a lo que el mercado es, lógicamente, sensible. Vender muchísimos terminales no es necesariamente sinónimo de ganar mucho dinero… de hecho, podría incluso conllevar grandes pérdidas, como muchas marcas saben bien.

Lógicamente, hay otros factores que pueden haber colaborado a una salida a bolsa lamentable: las perspectivas aún desconocidas de la guerra comercial emprendida por el impredecible Donald Trump, y su posible efecto sobre unos mercados exteriores más volátiles que nunca. Xiaomi es un ejemplo claro de compañía que demanda a sus accionistas una paciencia que estos no parecen haber tenido, de ahí una salida a bolsa rápida, para evitar seguir haciendo rondas de financiación o ampliaciones que cada vez resultaban más caras. Si con tu salida a bolsa demuestras que necesitas con cierta urgencia dinero para seguir financiando un crecimiento rápido a costa de unos márgenes minúsculos (sin contar con otra salida al mercado chino que fue cancelada sin muchas explicaciones el mes pasado), lo que tienes que poner en el horizonte no son simplemente unas promesas de venta de servicios, sino algo más sólido y tangible.

¿Puede cambiar el panorama para la compañía? Posiblemente. Una vez sentada la línea base, estamos ya en el mundo de las expectativas, de las percepciones y de los resultados trimestrales. Una buena racha de ventas o unos anuncios que sugieran una marcha más rápida en su transición desde “compañía de fabricación de terminales baratos” a “compañía de internet”, y Xiaomi podría cambiar sus perspectivas rápidamente. Pero por el momento, nos quedamos en la fotografía actual: un toque de gong con sabor amargo. Claramente, el crecimiento no es tan sencillo como algunos creen, y los mercados no siempre se creen todo lo que las compañías intentan prometerles. O las dos cosas.

 

IMAGE: Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock ImagesEste artículo largo en The Verge, How Tesla and Waymo are tackling a major problem for self driving cars: data es de lo mejor que he leído últimamente, y no tanto por los interesantes detalles sobre las estrategias de cara al desarrollo de la conducción autónoma de ambas compañías, que de por sí es susceptible de dar lugar a muchas interesantes discusiones, sino por la evidencia que presenta de manera palmaria: solo aquellas compañías que desarrollen y ejecuten una buena estrategia de datos lograrán ser competitivas en el futuro.

Puedes ser muy bueno haciendo lo que haces, pero a menos que elabores una estrategia específica que te permita producir, recoger y analizar datos, ten por seguro que va a aparecer alguien que terminará, en poco tiempo, haciendo lo que haces mucho mejor que tú. Esa es la esencia de la actividad empresarial hoy: los datos, convertidos en el nuevo elemento que define la competitividad.

Ese, de hecho, es el principal problema de todos los negacionistas que no aceptan que proyectos como el vehículo autónomo puedan convertirse en realidad en plazos mucho más reducidos de los que se manejan hoy en día: creen que las máquinas son eso, objetos inmutables que son diseñados de una manera determinada, y funcionan así a partir del momento en que son fabricados. Nada más lejos de la realidad: las máquinas han pasado de ser ingenios destinados a la automatización de tareas, a ser objetos capaces de incorporar aprendizaje de manera automática, de adquirir nuevos datos, procesarlos y obrar en consecuencia en función de reglas que derivan del análisis de esos mismos datos. Y no solo de los datos que genera esa máquina, sino de los que son capaces de generar a través de todo el parque de máquinas disponibles y de las distintas estrategias que podamos añadir. En el caso de compañías como Tesla o Waymo, esas estrategias no solo utilizan los datos que puedan generar sus flotas de vehículos – propia y directamente gestionada en el caso de Waymo, o en manos de terceros, de clientes de la compañía, en el caso de Tesla – sino que, además, incluyen todo tipo de tests en circuitos, en entornos virtuales o en todas las estrategias imaginables que permitan obtener y probar situaciones que puedan resultar más problemáticas, menos probables o más complejas.

El resultado es el que es: un vehículo autónomo “ha visto muchísimo más” que cualquier conductor humano por mucho que haya conducido en su vida, se ha enfrentado a más problemas que el mejor de los conductores, y además, lleva a cabo las posibles soluciones a problemas de una manera infinitamente más precisa. Pero vayamos más allá de la conducción autónoma, porque ese razonamiento, en realidad, puede extenderse a prácticamente cualquier actividad, y sobre todo, puede convertirse en una importante fuente de ventaja competitiva. Estamos llegando a un punto en el que lo más importante no es dar más préstamos, firmar más pólizas de seguros o vender más cursos que nadie: lo verdaderamente importante es cuánta información eres capaz de extraer de esas actividades, y de qué manera puedes procesarla para que tu compañía sea capaz de aprender de esos datos y mejorar su eficiencia frente al trabajo que desarrollan sus competidores.

Lo importante no es que la estrategia de datos de Tesla o la de Waymo puedan ser mejores, más eficientes o más rápidas: lo importante es entender que esas compañías son lo que son gracias al hecho de tener una estrategia de datos. ¿Tiene tu compañía una? Los datos, su generación y su análisis, convertidos en la verdadera arma competitiva. Eso es lo que la gran mayoría de directivos aún no han logrado entender. La necesidad de una adecuada estrategia de datos: no simplemente una que sea buena, sino además, que sea mejor que la de tus competidores. Se compite en generación de datos, en formas de obtener más datos, y en técnicas que permitan analizarlos de manera que podamos extraer más rendimiento en términos de aprendizaje. Esa es la nueva variable competitiva. Quien no lo entienda, que vaya pensando en una lenta, inexorable y asegurada deriva hacia la pérdida de competitividad. Quien no entienda y lleve a cabo ese tipo de estrategias en su compañía – y no es en absoluto tan sencillo como podría parecer en una primera interpretación – no será capaz de mantener su posición competitiva en el futuro.

 

Emmanuel Macron Talks to WIRED About France's AI Strategy - WiredHe leído con sumo interés la entrevista que Wired acaba de publicar con el presidente de Francia, Emmanuel Macron, en la que habla de la estrategia de su país con respecto a la inteligencia artificial. Independientemente de lo que uno pueda opinar sobre Emmanuel Macron, que como político que es suscita todo tipo de debates polarizados que no son en absoluto lo que me interesa discutir en esta página, da muchísima envidia ver un político del máximo nivel hablando sobre un tema como la inteligencia artificial, marcando prioridades en su desarrollo y entendiendo lo que su país se está jugando en un tema que va a condicionar la evolución de nuestra sociedad y su capacidad de generación de riqueza ya no en el futuro, sino ahora mismo. Como el mismo Macron comenta en la entrevista, “esta enorme revolución tecnológica es, como tal, una revolución política”, y es fundamental avanzar en la discusión de cómo gestionarla y posicionarse con respecto a ella, en lugar de simplemente ignorarla como tristemente, por incapacidad, cortoplacismo o ignorancia, hacen los políticos en la mayoría de los países. Lo que hagamos con respecto a la inteligencia artificial va a condicionar profundamente la política de los países y su actitud con respecto a temas como los derechos, las libertades, la privacidad y muchas cuestiones más.

Para empezar, el presidente francés marca como ejemplos de prioridades en la agenda dos áreas, la sanidad y el transporte, en los que el desarrollo de la inteligencia artificial va a marcar enormes diferencias de planteamiento. Para un país, el rediseño de los sistemas de salud para hacer frente a la abundancia de datos y replantear la medicina desde un punto de vista preventivo supone un auténtico paso fundamental en la transición a la modernidad, un paso que, además, no tiene por qué terminar teniendo un coste más elevado que el actual: es perfectamente posible plantear que un sistema de salud orientado a la prevención pueda tener costes inferiores, derivados, entre otras cosas, de la posibilidad de tratar posibles dolencias graves cuando se encuentran aún en fases tempranas: además de una mayor eficiencia, el enfoque a la prevención puede redundar, lógicamente, en los infinitos beneficios que supone una ciudadanía más saludable, una aproximación que, por el momento, únicamente China, lanzada a marcar la hegemonía de la inteligencia artificial, parece estar tomando.

En transporte, la cuestión es igualmente evidente – y cada día más acuciante. La transición hacia vehículos autónomos tiene la capacidad de reducir enormemente los accidentes de circulación, además de obtener sistemas esencialmente más eficientes, con menor congestión y menos contaminantes. En un país como Francia, con empresas fuertemente posicionadas en el sector del transporte, asegurar que esas empresas se alinean con esos objetivos lo antes posible y darles las señales adecuadas con respecto a la necesidad y apoyo a ese cambio supone un elemento fundamental para la competitividad futura.

¿Cómo plantear incentivos al desarrollo de la inteligencia artificial? La respuesta de Francia es clara: con dinero. Mil quinientos millones de euros, concretamente, destinados a la creación de laboratorios científicos y centros de investigación, proyectos y financiación para startups y compañías que trabajan en este ámbito. La idea es revertir la fuga de talento que, hasta el momento, había marcado el hecho de que la innovación en inteligencia artificial se estuviese dando fundamentalmente en dos países, China y los Estados Unidos, y trazar una agenda para que las empresas de este campo quieran plantearse invertir en Francia (algunas, como Microsoft, Samsung, Fujitsu o DeepMind, ya han hecho anuncios en ese sentido). Para Emmanuel Macron, resulta fundamental desarrollar capacidades en Francia que puedan colocarla en una posición de liderazgo competitivo con esos dos países, y evitar que la voracidad de las adquisiciones de compañías norteamericanas como Google o Apple acabe por convertirse en un drenaje continuo del talento de su país.

La inteligencia artificial va a eclipsar a la ley de Moore como vehículo de innovación. Vivimos una auténtica carrera para replantearnos cómo vamos a hacer muchísimas cosas mediante inteligencia artificial, cómo incorporarla a nuestros productos y servicios, cómo integrarla para evitar quedarnos rezagados frente a los que consiguen hacerlo. Entender lo que la inteligencia artificial puede y no puede hacer por nuestras compañías es la tarea fundamental de todos los directivos en este momento: viviremos, por supuesto, una etapa de paradoja de la productividad en en ese ámbito durante la que resultará difícil o confuso justificar su rentabilidad, pero que eso no nos engañe: la inteligencia artificial es el único camino a seguir. A efectos de empresa, eso implicará la diferencia entre ser o no ser competitivo en todas las industrias. Pero a nivel de país, y eso es lo que claramente ha entendido Emmanuel Macron, puede llegar a significar mucho más.

 

Tesla Semi (IMAGE: Tesla)

Como el legendario clásico del rock’n roll español de Loquillo y los Trogloditas, “Yo para ser feliz quiero un camión“. Y no me refiero a mí mismo, que nunca he tenido  demasiada pasión por la carretera en ninguno de sus sentidos, sino a las sensaciones que produce la presentación, la pasada noche en Los Angeles, del nuevo Tesla Semi, un monstruo (utilizando la terminología de la propia compañía, un BAMF :-) con una aerodinámica impresionante y un aspecto de película futurista, con una autonomía de más de 800 kilómetros a plena carga, media hora de tiempo de recarga, y unas prestaciones de aceleración, seguridad y autoconducción desconocidas en la categoría.

Hay una versión abreviada de la presentación en 9 minutos que la cubre de manera muy razonable, y en la que se ve cómo se puede presentar algo como un camión, industrial y habitualmente no considerado un fenómeno de masas, en un evento casi orientado a masas y medios de todo tipo, pero sin perder la sensibilidad con las demandas y necesidades de quienes conducen un camión.

El camión presentado ayer comenzará su fabricación en 2019 y no estará en el mercado hasta 2020, lo que lleva a plantearse las intenciones de la compañía en este sentido. ¿Camiones eléctricos? Aunque posiblemente no lo supieras, hablamos de un segmento de mercado en claro crecimiento, sobre todo debido a las demandas medioambientales exigidas de manera creciente por cada vez más ciudades, y tanto Daimler como Volkswagen, Cummins o Nikola llevan tiempo trabajando en el tema, aunque dado que no son Tesla y no tienen, por tanto, su capacidad de convocatoria, únicamente los especialistas en la industria se habían enterado.

¿Qué pretende Tesla entrando en una categoría como esta, tan aparentemente diferente de la que ocupa actualmente, y anunciando un vehículo que no estará disponible hasta el 2020? Ni más ni menos que aspirar a definirla, a influenciar su desarrollo, y a ser considerado un líder tecnológico aprovechando el paraguas que le brinda su visibilidad en el mundo del automóvil. Que Tesla, una compañía no comparable en términos de producción total con prácticamente ninguna de las empresas de automoción tradicionales, sea considerada un líder tecnológico que marca la pauta de la industria es algo que muy pocos discuten, y lo hace no solo gracias a la personalidad de un fundador con una proyección mediática espectacular, sino también merced a una cuidada estrategia de presentación de productos, aunque posteriormente le pueda resultar muy complicado ajustarse a la producción anunciada. Pasar de ser una pequeña compañía que fabrica vehículos de muy alta gama a convertirse en otra que anuncia un modelo que podríamos considerar en una escala medio-alta supone una complejidad enorme, y no ser capaces de cumplir con lo prometido ha supuesto una importante caída en las expectativas de valor de la compañía.

La permanente lucha de la compañía con su volumen de producción a corto y medio plazo contrasta, por tanto, con la idea de una línea de productos en constante expansión: además de presentar el ya comentado camión, Tesla presentó también por sorpresa un roadster, un vehículo deportivo con unas prestaciones brutales, que tampoco estará en el mercado antes de 2020, pero que viene a completar una línea que precisaba de un factor de atracción, de un vehículo en modo “objeto de deseo”, que además, incentivase a los que lo quieren a adelantar dinero para su reserva, en una estrategia de apalancamiento en el cliente que resultaría seguramente imposible de plantear para ninguna otra marca de automoción.

Si quieres ver cómo serán los camiones en el futuro, seguramente vayan a parecerse bastante a eso que Tesla ha presentado hoy. Aspirar a marcar las tendencias y a ser visto como líder tecnológico de una categoría es algo que no resulta sencillo, pero que sin duda, la compañía de Musk lleva a cabo notablemente bien. En la visión estratégica de Elon Musk, lo importante es el trabajo de definición, creación y presentación: cumplir rigurosamente con las fechas y plazos es algo que queda más “para el detalle fino”. Es muy posible que cuando muchos piensen en camiones, vayan a tener en la cabeza a partir de ahora una imagen, la del vehículo de Tesla, que no veremos rodando por las carreteras hasta 2020… pero que a todos los efectos, ya se ha presentado como lo que muchos camiones quieren ser cuando sean mayores. Ahora queda lo más difícil: convertirlo en realidad.