El costo emocional de emprender de Denken Über

Cuando uno mira la cultura emprendedora -especialmente en nuestros mercados- lo único que se escucha es “cambiemos el mundo” o “work hard, play hard” pero nunca se habla del costo psicológico de emprender; del costo del rechazo constante de tu idea, del valor de una red de soporte, de caer en cosas como el síndrome del impostor o de la chance de perder el balance en tu vida. Y todo esto repercute en el único actor que el ecosistema parece olvidar al abstraer todo en un ¡haz lo que amas!”.

Es curioso porque la vida de un emprendedor tiene mil satisfacciones y hablamos de una montaña rusa emocional con risas y como un chiste, pero ¿cuántos de nosotros apoyamos programáticamente a un emprendedor a pasar todos estos desafíos? ¿Cuántos explicamos que hay momentos en tu carrera que implican un cambio de mindset y en los que tus habilidades sociales son las que te van a ayudar a triunfar? ¿Cuántos explicamos que emprender incluye siempre el apoyo de tu familia? ¿Qué valor le damos a apoyar a los que fracasan (aunque sea relativo) más allá de decirles “ojalá hayas aprendido algo porque esto es una lección”?

Momentos de cambio
Cuando empezás a emprender y tenés una idea que querés convertir en empresa, el ecosistema te aplaude pero también te presiona para “go big or go home”, “change lives, change the world” o para a tener el sello de aprobación de alguna ONG, que simplemente refuerza el costo psicológico de estar siempre arriba de todo.

Sin embargo, este momento es el de mayor cantidad de “no” que vas a experimentar; por cada inversor que confía en tu idea hay 20 que dijeron “no” (con mayor o menor empatía). Por cada actor del ecosistema que te conoce hay 20 que no te conocen pero tienen alguna opinión sobre vos, y ahí empezás a construir un caparazón emocional que te sirve, por un lado, para a) lidiar con el rechazo b) ser aceptado por el ecosistema que te rodea y que necesitás; pero por otro lado ese caparazón te cierra emocionalmente para no aparecer “con fisuras”.

No conozco una aceleradora, no conozco un fondo de inversión, no conozco una organización de emprendedores que ayude de forma programática a otros emprendedores a superar estos momentos.

Pero hagamos de cuenta que te convertís en un CEO y tu compañía comienza a crecer… ¿quién ayuda a explicar el cambio de actitud que el emprendedor debe tener? Definir el norte del equipo, delegar en terceros, evitar el micromanagement pero mantener en la cabeza toda métrica y convertirte, sobre todo, en un buffer organizacional para que el equipo no pierda rumbo ni esperanzas cuando una ronda se demora, cuando tu COO se va a una corporación a ganar cinco veces más de lo que podés pagarle, o cuando un país devalúa un 90% en un año… ¿alguna vez pensaron que un emprendedor muchas veces no duerme de noche?

[Caso 1. Uno de los inversores más conocidos de Latam tiene como costumbre re-negociar con la frase “si yo hablo mal de vos no vas a cerrar una ronda más en tu vida”, y muchos emprendedores (que no me lo cuentan) terminan estresados y aceptando condiciones leoninas por sentirse vulnerables frente a alguien que tiene años en el ecosistema.]

Síndrome del impostor
Les recomiendo leer el original “The Imposter Phenomenon in High Achieving Women: Dynamics and Therapeutic Intervention” escrito en 1978 y publicado en Psychotherapy Theory, Research and Practice porque más allá de los avances reales en este tema hay cosas que son clave en nuestro mundo emprendedor… y si te parece que “in high achieving women” implica que no te afecta, estás mal :)

Despite outstanding academic and professional accomplishments, women who experience the imposter phenomenon persists in believing that they are really not bright and have fooled anyone who thinks otherwise. Numerous achievements, which one might expect to provide ample object evidence of superior intellectual functioning, do not appear to affect the impostor belief.

Hay cuatro o cinco actitudes o momentos de este síndrome donde uno puede verse reflejado y, repito, esto no es lineal sino que hay combinaciones.

El caso principal es pensar que uno tuvo suerte y decir “I’m not good enough to be on the faculty here. Some mistake was made in the selection process”. Es típico, y no me canso de hablar con emprendedores y explicarles cómo, con su capacidad y trabajaron, ayudaron a la suerte que tuvieron.

Otro que me sigue sorprendiendo es llegar al burn-out porque “van a darse cuenta que soy un fraude” y comienza un ciclo en el que empezás a trabajar más fuerte para tener mejor performance y aprobación del mercado pero que, al lograrlo, pensás que tu caída va a ser peor y …. empezás a trabajar más fuerte para tener mejor performance y aprobación del mercado pero que, al lograrlo, pensás que tu caída va a ser peor y … así sucesivamente.

[Caso 2. Si quieren les cuento lo que me costó a nivel personal este ciclo, cómo terminé quemado y me fui de un mercado -que todavía no entiende bien por qué renuncié- pero tampoco entiende lo que me costó a nivel familiar caer en ese estado, en el que llegó un momento en el que ya no podía trabajar más fuerte y sólo sentía “¿ves? era verdad… soy un fraude”].

Aunque muchos lo sabemos, muchos tratamos de frenarlo y en ESE momento no podemos lograrlo; lo peor es que hay actores que intuitivamente lo saben y atacan en ese momento porque, repito: no conozco una aceleradora, no conozco un fondo de inversión, no conozco una organización de emprendedores que ayude de forma programática a otros emprendedores a superar estos momentos.

Sos tu único activo irremplazable.
Desde 1999 cuando empecé a bloguear hay mantras que mantengo y que me encargo de comunicar a cada emprendedor que conozco y que mentoreo; por ejemplo, siempre digo que el tiempo es finito y debés hacerlo valer porque estás en una carrera contra el mercado y una ventana de oportunidad que se cierra… pero siempre hay puertas que se abren u otras ventanas por donde podés entrar, o cuando estás en una ronda y aparece el mito de que lo importante es cuánta plata pueda poner un inversor.

Sheryl Sandberg, D.E. Shaw, Jeff Friedland, David F. Marquardt, Ray H. Dalio… estos nombres son una muestra de que los emprendedores más importantes del mundo saben cuándo necesitan delegar, pedir ayuda, tener una red de contención y que tienen en claro que lo único irremplazable en todo el ecosistema es el emprendedor en sí mismo, y por eso hay que cuidarlo y nutrirlo más allá de una sesión técnica o financiera.

¿Qué hacer entonces?
Lo primero que deberíamos hacer es entender que hay un costo emocional y que nadie lo habla abiertamente; si no sos un emprendedor sino otro actor del ecosistema (inversor, mentor, etc.) dedicale tiempo y empatía a los emprendedores… aunque tengas que decir que no a una inversión o que una idea no te parece buena: pocas personas me enseñaron a mirar ese elemento más que Gonzalo Martín-Villa en Wayra, por esa capacidad de dedicarle tiempo a cada uno.

Si sos emprendedor hay un par de cosas que me sirvieron y otras que fui recopilando a lo largo del tiempo:

  • Si sos capaz de pensar a largo plazo vas a descubrir dos cosas 1) que las experiencias del pasado que pensaste eran destructivas no te destruyeron y 2) que a futuro seguramente esta no sea tu última aventura… sobre todo si sabés pedir ayuda.
  • Pedir ayuda no sólo no te debilita sino que te ayuda a encontrar nuevos puntos de vista, porque al formalizar tus problemas surgen del diálogo y no sólo de escuchar pasivamente; la base de mi amistad con Damián Voltes es su capacidad de escuchar y opinar y preguntar genuinamente… cuando soy capaz de llamarlo con un “che, tengo un problema y podría usar tu cerebro”. Si no hubiera tenido el coraje de llamarlo quizás nunca hubiese escuchado sus puntos de vista.
  • Ampliá tu campo de visión. Yoga, running, meditación, canto, tareas creativas que activan partes de tu cerebro que te bajan la tensión sin sacar el foco de tu startup, pero permitiendo realmente recargar energía (hat tip: Calm hace maravillas en mí, Headspace no me funcionó. Elegí lo que te funcione y te haga bien… @laclaux canta y y le hace genial!)
  • Delegá, delegá, delegá. No sos una máquina y no podés hacer todo. Podés tener opinión en todo pero no podés hacer todo: cuantos más campos abarques, menor va a ser la profundidad de tu impacto. Al delegar podrás descubrir talento en otros, y de hecho sacarte tareas repetitivas te va a ayudar a enfocarte que, al final de cuentas, termina siendo el nombre del juego. Varels de Matias Bergman es una gran solución de asistentes virtuales.
  • Ejercitate. Esto lo descubrí a la fuerza: un stent y una lesión lumbar que me tiene hace tres meses con tramadol, pregabalina y más cosas están simplemente destrozando mi productividad. El centro del ecosistema es el emprendedor y sin estar sano no hay chance de poder soportar un ritmo agotador.
  • Buscá otros emprendedores. EO es un gran ejemplo de una ONG que busca generar espacios donde el peer-support te ayuda más allá de un LOI o Financial Statement, como compartir ansiedades o dificultades en tu core familiar. Debe haber cosas similares pero por favor aceptá ayuda si la pedís, sino no tiene sentido.
  • Familia. Cuidala, es tu última línea de defensa y de apoyo y contención. Tres momentos clave de mi vida se decidieron gracias a que la madre de mi hijo fue capaz de decirme “somos un equipo, hagámoslo”: sin ese impulso no podría haber estado acá pensando cómo compartir esto

Sólo quiero cerrar con dos cosas que son una realidad: las chances de éxito están en contra, pero este es el juego que elegimos jugar al emprender, y para aumentar tus chances de triunfar tenés que estar bien a nivel físico y emocional, con un balance de vida que te ayude a que tu éxito tenga sentido y no esté vacío.

Porque les juro que el éxito no te protege de nada.

IMAGE: OpenClipart - Pixabay (CC0)Un artículo en Re|code, The rise of giant consumer startups that said no to investor money, habla del auge de las compañías que crecen sin recurrir a rondas de financiación externas ni a capital riesgo y de las ventajas que eso puede llegar a suponer, citando varios casos de éxito en compañías de productos de consumo que han terminado siendo recientemente adquiridas por gigantes de la industria como MVMT (propiedad de Movado desde el pasado 17 de agosto), Native (adquirida por P&G en noviembre de 2017) o Tuft & Needle (fusión ya anunciada con Serta Simmons).

Las ventajas del crecimiento mediante fondos autogenerados, o bootstrapping, son claras y evidentes: el equipo fundacional goza de plena independencia para tomar decisiones durante toda la vida de la compañía, tiene mayor libertad para mantener la coherencia con sus objetivos a largo plazo, no tiene que distraerse con luchas de poder en torno a la propiedad, y sobre todo, convierte su mera supervivencia en una prueba de su modelo de negocio.

Sin embargo, los inconvenientes son igualmente evidentes: en muchas ocasiones, que el equipo fundacional tenga plena independencia no implica más que el hecho de que puedan equivocarse de manera más decidida, frente a la posibilidad de contar, como ocurre cuando cuentas con financiación externa adecuada, con directivos profesionales con experiencia que supervisan tus decisiones. Esto se hace evidente cuando las empresas de capital riesgo que invierten en la compañía tienen una visión adecuada y están dispuestas a aportar algo más que fondos, aunque también es claro que su presencia o, sobre todo, sus decisiones, pueden en muchas ocasiones ir encaminadas a lo que todo capitalista de riesgo tiene en la cabeza cuando pone dinero en una compañía: su salida de ella con una rentabilidad que cumpla sus objetivos, lo que puede perjudicar, en algunas ocasiones, el mantenimiento de la visión a largo plazo o de los objetivos que los fundadores tenían en mente cuando crearon la compañía. El no tener que lidiar con luchas en torno a la propiedad puede, asimismo, ser una ventaja, pero solo en las ocasiones en las que realmente lo es: en otras, las tensiones dentro del propio equipo fundacional derivadas de la evolución de las visiones de cada uno de sus miembros se convierten en una fuente de distracción incluso más fuerte o más incómoda, con aspectos personales implicados y connotaciones verdaderamente incómodas que pueden perjudicar la marcha de la compañía. No debemos olvidar el hecho de que en una compañía entren inversores de capital riesgo implica precisamente lo que su nombre indica: que una parte del riesgo pasa a ser asumida por esos inversores en lugar de únicamente por los fundadores, con todo lo que ello conlleva.

Las compañías financiadas con fondos autogenerados por sus operaciones suelen ser, por lo general, vistas como “menos sexy”: el crecimiento tiende a ser naturalmente más lento, la exposición a medios suele ser inferior (las noticias relacionadas con sus rondas de financiación suelen formar una parte importante del ruido mediático generado por muchas startups), y eso puede incidir, en algunas ocasiones, en que los procesos de captación y retención de talento se conviertan en un reto en sí mismos. Generalmente, hablamos de compañías obligadas a mantener políticas de cierta austeridad, lo que implica fundadores que, más allá de no comprarse el mítico Lamborghini, tienden a pagarse y a pagar a sus empleados sueldos por debajo del mercado, a la espera de que se alcancen unos objetivos de crecimiento determinados o una hipotética adquisición. Por otro lado, la mayor vulnerabilidad y la necesidad de mantener una vigilancia extrema sobre el uso de los fondos suele redundar en una atención muy importante a la optimización de los aspectos más importantes del negocio, frente a compañías en las que los problemas pueden solucionarse “simplemente” convenciendo a unos accionistas para que participen en una ronda más. Se suele decir que el crecimiento mediante los fondos generados por las operaciones permite a las compañías enfocarse completamente en el cliente en lugar de hacerlo en los inversores, y que esto tiende a incrementar las posibilidades de construir un negocio viable. Desde el otro lado, las cosas, en muchas ocasiones, pueden llegar a verse de la misma manera: los clientes ven a unos fundadores con cara y ojos, no a una gran compañía que en muchas ocasiones es percibida de una manera más abstracta.

En la práctica, la alternativa de financiarse recurriendo al capital riesgo o hacerlo mediante fondos autogenerados suele tener poco de disyuntiva: las compañías suelen financiarse, básicamente, no como ellas eligen, sino en función de las alternativas que tienen disponibles en cada momento. El capital riesgo tiene sus pautas de actuación, no acude a donde se le llama, y para obtenerlo, en muchas ocasiones, es necesario tener habilidades, conocimientos y contactos que no están al alcance de cualquier fundador. Los crecimiento mediante fondos autogenerados, por su parte, implica que las cuentas tienen que salir, algo que únicamente ocurre cuando las necesidades de financiación del crecimiento no son muy ambiciosas ni de un nivel muy importante y, además, la rentabilidad de las operaciones es razonablemente elevada. Una característica, como el propio artículo de Re|code implica, más habitual en las empresas de productos de consumo, en las que la alternativa de vender directamente permite absorber la práctica totalidad del margen, y la posibilidad de acudir a grandes canales de distribución suele, en cambio, antojarse como algo que requiere una inversión en muchas ocasiones fuera del alcance de la compañía. Las compañías con proyectos muy ambiciosos, que aspiran de alguna manera a “cambiar el mundo” o que tratan de generar fuertes cambios en su mercado, no suelen poder plantearse la alternativa del crecimiento mediante los fondos generados por sus operaciones, sino que suelen precisar no solo de inversiones externas de capital, sino además especificando que se trate de “capital paciente”.

Al final, por cada historia de éxito que se cuenta, tanto en el lado de las compañías financiadas mediante capital riesgo como en el de las que optan por tirar de los fondos generados por sus operaciones, suele haber un buen montón de historias de fracasos que no suelen tener tanta atención. Cuando las compañías finalmente venden, el papel de los equipos fundadores puede ser enormemente importante: por un lado, su presencia en una compañía a la que han dado firma suele ser importantísima en esa segunda fase del crecimiento bajo una nueva propiedad. Pero por otro, el hecho de que los fundadores hayan retenido la mayoría de la propiedad al no haber recurrido a financiación externa hace que la dimensión del cambio de sus circunstancias vitales y de sus objetivos sea mayor, lo que puede convertirlos en gestores difícilmente compatibles con las políticas del nuevo propietario, o simplemente en directivos con un nivel de compromiso mucho menor o más difuso, al considerar psicológicamente esa parte de su vida como un capítulo de alguna manera ya cerrado.

En cualquier caso, un tema muy interesante sobre el que reflexionar.

 

Amazon Prime packagesTodo indica que Amazon, finalmente, podría estar lanzándose a un proceso de integración de la logística, con el desarrollo de un programa destinado a crear una fuerza de distribución con socios, pequeñas compañías que Amazon ayudaría a crear, y que trabajarían exclusivamente para el reparto de productos de la compañía. La lógica es clara: la inmensa mayoría de las quejas y reclamaciones que la compañía recibe no son debidas a las actividades que llevan a cabo de manera directa, sino a las que realizan las compañías de logística y distribución.

Para los grandes operadores logísticos, Amazon es un socio complicado: ofrece un volumen incomparablemente elevado, pero es también extremadamente agresivo en precios y en calidad, y en algunos períodos, genera demandas de trabajo muy difíciles de asumir, tanto en recursos como en calidad de servicio. En muchos casos, las compañías que llevan a cabo este tipo de servicios de distribución fuerzan su capacidad intentando no escalar al mismo tiempo los costes, lo que supone una fuerte presión sobre el último eslabón, el repartidor. Una presión que posiblemente podría aceptarse en situaciones de tipo excepcional, pero que se convierte en insostenible cuando se pretende escalar al día a día, y redunda en envíos no completados, notificaciones de “ausente” a personas que están en muchas ocasiones metidas en sus casas esperando un pedido en una situación parecida a la del “arresto domiciliario”, o retrasos e imprecisiones sobre las estimaciones de entrega programada. Esto genera un flujo constante de quejas dirigidas directamente a Amazon, no a sus socios logísticos, que la compañía intenta capear como puede, en muchos casos ofreciendo compensaciones o envíos adicionales a los afectados que, en caso de generalizarse, se convierten en una importante fuente de pérdidas.

Los problemas de Amazon con sus socios logísticos se complicaron más aún el pasado mayo en los Estados Unidos, cuando se supo que el presidente del país, Donald Trump, no solo había atacado a Amazon en una serie de tweets y la había hecho presunta responsable de las pérdidas del US Postal Service (cuando la realidad apunta justamente a lo contrario, que ha supuesto un gran beneficio económico para el servicio), sino que además, había llegado al punto de presionar directamente a los responsables de este servicio para que subiesen los precios a los envíos de la compañía.

¿Puede Amazon crear un servicio de logística basado en pequeñas startups propiciadas por la compañía, que llegue a ser capaz de competir con compañías como UPS, DHL, Fedex, USPS y compañías similares? Aparentemente, la pretensión de Amazon es ofrecer oportunidades para compañías pequeñas creadas prácticamente ad hoc, capaces de hacerse cargo de los últimos pasos de la logística, desde el último almacén hasta la casa del cliente, y ofrecerles un volumen suficiente como para que mantengan una cuenta de resultados razonable teniendo a Amazon como único cliente. ¿Es realista una propuesta así? De entrada, la compañía espera atraer con su propuesta a cientos de personas durante el próximos año y medio, en unos veinticuatro estados que incluyen ambas costas. La propuesta incluye beneficios especiales como ayudas y devoluciones del dinero necesario para, por ejemplo, la adquisición de un vehículo pintado con los colores de Amazon, así como descuentos en cuestiones como la cobertura de seguros o el combustible. Una de las propuestas es, por ejemplo, para veteranos del ejército, que recibirían reembolsos de hasta $10,000 si se deciden a crear su compañía de la mano de Amazon. La idea es, muy probablemente, tratar de generar una oferta con una cobertura local razonable, controlando el número de compañías que sirven un área determinada – algo que la compañía puede hacer simplemente llevando a cabo una distribución adecuada o planificada de los paquetes a entregar – y permitiendo que cada compañía se convierta en el operador logístico local de su zona, con una escala que, posiblemente, podría incluso llegar a determinar una mejor atención.

Amazon mantiene además servicios como Amazon Flex, del que hablamos recientemente, un modelo de uberización de la logística que permite a personas con su propio vehículo utilizar una app para programar recogidas en almacenes de la compañía y rutas de reparto de manera flexible, dedicándole el tiempo que escojan dedicarle. Como siempre, este tipo de modelos tienen dos caras: la de la visión ideal de quien tiene otro trabajo y dedica únicamente unas pocas horas al día a repartir paquetes con su propio coche para ahorrar para su sueño, frente a quien no encuentra otra cosa y termina repartiendo paquetes a tiempo completo, en un régimen laboral que no le proporciona seguridad social, vacaciones ni casi descanso si quiere cumplir con su agenda de reparto, y que además, implica que ponga él mismo el vehículo. El equilibrio entre un extremo y el otro depende, básicamente, de la gestión que se lleve a cabo.

Para Amazon, claramente, puede ser una manera de desarrollar un sistema en el que podría aspirar a tener una dependencia menos de los grandes operadores logísticos con los que se juega contratos importantísimos y que tienen un poder de negociación obviamente mayor que un amplio conjunto de pequeñas compañías apoyadas por la compañía y que dependen íntegramente de ella. Pero además, supondría una forma de salir de una situación de dinámica negativa en la que el número de quejas procedentes del servicio de estos grandes operadores se incrementa a medida que crece el volumen de mercancías que los consumidores adquirimos en Amazon, un problema que afecta claramente a la percepción del servicio en general. Si consigue gestionar bien la relación, podría ser una jugada maestra. Si no lo hace, podría terminar siendo otra pesadilla más.

 

IMAGE: Stepan Gojda - 123RFGoogle es un monstruo enorme, que nadie puede detener porque crece prácticamente a la velocidad de la web. Apple es la compañía más grande del mundo, con reservas de cash como para comprar cualquier compañía que considere interesante. Amazon tiene el tamaño de un país pequeño: tras la adquisición de Whole Foods da empleo a más de 540,000 empleados. Facebook es el medio de comunicación universal, y decide si tus contenidos llegan o no a tu público o si debes pagar para que así sea.

Cada día más, la escena tecnológica aparece completamente dominada por un conjunto relativamente pequeño de compañías, los que algunos llaman the frightful five. En su momento, fueron startups, compañías pequeñas construidas en torno a una idea que logró crecer, apalancarse y convertirse en lo que ahora son, auténticos gigantes que dominan el panorama. Ahora, a pesar de ser compañías que aportan un enorme valor añadido y que trabajan en componentes fundamentales de eso que llamamos progreso, generan percepciones cada vez más preocupantes, hasta el punto de considerarse que la era en la que esos milagros de crecimiento rápido podían suceder ha terminado. Hoy, si una compañía desarrolla una buena idea, algo suficientemente original o rompedor que dé lugar a un crecimiento rápido, prácticamente no tiene más posibilidad que ser adquirida por una de las grandes, porque el desarrollo independiente se ha hecho cada vez más difícil. Compañías con recursos para adquirir cualquier cosa que necesiten o, si las negociaciones no fructifican, copiar su modelo hasta la extenuación, fallando tantas veces como sea necesario para, finalmente, lograr su objetivo. No es ya simplemente una cuestión de recursos económicos: es la capacidad de atraer talento, de reunir a los mejores desarrolladores, de poseer todo lo necesario para llegar a los medios y convertirse en protagonistas con cualquier lanzamiento. No importa lo que hagas, estas compañías lo harán mejor que tú, y si no aciertan a la primera, seguirán probando.

¿Se ha convertido la tecnología en un juego de gigantes en el que las compañías pequeñas, las nuevas ideas y la frescura de quienes comienzan ya no tiene ninguna oportunidad? ¿Cuánto hace que no vemos una startup realmente provocativa, como estas ahora grandes compañías lo fueron en su momento? De las grandes compañías que crecieron a la sombra del crecimiento de la web, pasamos a otro grupo de compañías, ahora también grandes aunque no tanto, que se desarrollaron gracias al ecosistema app, pero desde entonces, ninguna tecnología ha dado lugar a ese tipo de fenómeno, aunque tengamos numerosas tecnologías listas para crear oportunidades y marcar diferencias. Los inversores lo saben, lo que lleva a que la inversión en capital semilla y en rondas iniciales esté comenzando a disminuir.

¿Está descendiendo el dinamismo del entorno tecnológico, o se trata simplemente de negacionismo y del miedo inspirado por los grandes gigantes tecnológicos? ¿Ha cambiado la escala necesaria para poder competir en este ámbito? ¿Cuánto perdemos si la mayoría de las ideas con capacidad transformacional pasan a originarse tan solo en un puñado de compañías? ¿Tiene hoy una startup las mismas posibilidades que tenían compañías similares hace algunos años?

 

Mercadolibre y la barrera del decacornio de Denken Über

Mercadolibre rompió el viernes 21 de Abril la barrera de los $10.000 millones de capitalización de mercado siendo la primera empresa de Internet de Latam que rompe la barrera de los decacornios, con dos detalles importantes los “unicornios” o “decacornios” son startups privadas que tienen esa valuación que es muchas veces la que miden los inversores, en el caso de Mercadolibre los $10.000 millones de capitalización son valor de mercado de $MELI que justo llega a menos de 10 años de su salida a bolsa (7 de agosto de 2017) y es algo para felicitar.

Debo ser una de las pocas personas que aplaude a $MELI y a todo su equipo constantemente pero al mismo tiempo cuando algo no le gusta lo digo, pero nadie puede negar el gran efecto de Mercadolibre en el ecosistema de emprendedores de la región [el famoso Efecto Multiplicador de Endeavor] y solo tomo dos ejemplos del equipo fundador y su un halo en el mercado que nadie puede negar, por un lado ¿que mejor que Marcos Galperín como modelo-a-seguir que genera impacto manteniéndose en el timón de la empresa? por otro lado ¿que mejor muestra del equipo que forma Kaszek como uno de los mejores fondos de inversión de la region?

No me caracterizo por tomar como valor para un ecosistema la capitalización de mercado de una empresa (sino todos querrían ser Uber y les ruego que no quieran serlo) pero en este caso creo que es interesante reconocer y celebrar que el mercado público de USA le pone este valor ;)

[Solo para contestar un detalle que marcan en Twitter: aún tomando la lista de “decacornios” privados hay 14 a nivel mundial, 7 de USA 6 de China y 1 de India]