Google+ tombstoneEl anuncio del próximo cierre de Google+, el intento de Google de introducirse en el mundo de las redes sociales, tras un problema de seguridad que aparentemente nadie llegó a descubrir ni explotar, pero que no reportó por miedo a las posibles repercusiones, es una prueba evidente del conjunto de malas prácticas de gestión que tiene una compañía como Google. Que la compañía esté valorada por encima de los 790,000 millones de dólares y sea una de las más valiosas del mundo no es prueba de nada: es una empresa mal gestionada, con un lucro cesante enorme derivado de esas tremendamente malas prácticas de gestión, y que además, no es capaz de reconocerlo. Mitificar unos resultados aparentemente buenos no tiene ningún sentido si podrían estar siendo infinitamente mejores. Es lo peor que te puede pasar: ser un completo desastre haciendo algo, y además, negarte a admitirlo.

Muchos pueden pensar que el cierre de Google+ o sus problemas de seguridad no les afectan porque no lo usaban, pero el concepto no solo es erróneo, sino que además no deja de ser una prueba de las consecuencias de todas esas cuentas que vamos abandonando en sitios mal gestionados o que terminan cerrando por la razón que sea, y que también contienen, en muchas ocasiones, abundante información personal. Ya hay varios reguladores que han abierto investigaciones en torno al tema, así que es posible que a Google, además, le acabe costando una buena y muy merecida multa. Es lo que tiene el mismanagement, dejar pudrirse iniciativas y productos porque nadie quiere encargarse de ellos.

La evolución de Google+ ha sido un desastre sin paliativos, un conjunto de despropósitos indigno de cualquier compañía y un caso claro para estudiar en las escuelas de negocios. Su concepción como producto no fue nada mala: se apoyó en el éxito de Facebook, trató de mejorar varios de los aspectos que Facebook hacía mal y lo consiguió gracias a diseños brillantes, tuvo infinidad de oportunidades para capitalizar los fallos de su adversario… y renunció a todo ello para hundirse en la más honda de las indiferencias. Google intentó apoyar su producto hasta con prácticas que podríamos calificar de posiblemente ilegales y en abierta vulneración de las leyes antimonopolio, pero nada funcionó, sencillamente, porque estuvo todo mal planteado.

Tras la salida de Vic Gundotra, el principal artífice del diseño del producto, este cayó en las malas prácticas de la peor Google, una compañía capaz de dejar caer sus productos en un abismo de indiferencia en el que nadie es responsable ni se preocupa de su marcha ni de su evolución, donde pululan como auténticos zombies hasta que alguien decide que la brecha de mantenimiento es ya excesiva y decide pegarles el tiro de gracia en algún Spring Cleaning. La peor Google es la que es capaz de dar por amortizados productos que podrían tener un enorme potencial, pero es incapaz de asignarles una gestión y unos objetivos razonables, y prefiere dejarlos morir de manera indigna porque, simplemente, son unos completos inútiles a la hora de hacer una de las tareas más importantes del management: marcar prioridades. Si alguien tuviese dos dedos de frente en Google, debería atar a todos sus ingenieros a las patas de sus mesas para evitar que se marchasen, pero poner a todos o a la inmensa mayoría de sus directivos de negocio en la cola del paro y abrir la contratación de otros con las credenciales y el saber hacer adecuado.

Es verdaderamente increíble que una de las compañías más importantes del mundo esté tan asombrosamente mal gestionada: puedes contar con algunos de los mejores ingenieros del mundo, pero si te dedicas a despreciar la importancia del management en la marcha de las compañías, acabas así, incurriendo en pérdidas imposibles de contabilizar en términos de lucro cesante. La consecuencia de que una de las mejores compañías reclutando ingenieros sea tan patentemente mala incorporando directivos, a los que en el fondo de alguna manera desprecia. Que Google no sea hoy la compañía más valiosa del mundo no es responsabilidad de ninguno de sus competidores ni buen hacer de los que la han superado en valoración: es simplemente un reflejo de lo mal gestionada que está. Y el episodio de Google+, como anteriormente el de Google Reader o el de muchos otros productos, no es más que una prueba más, a las que podríamos adjuntar cuestiones como las continuas pérdidas de talento, la falta de previsión o la patente ingenuidad aplicadas a la gestión, o las constantes muestras de ineficiencia. Si de algún pecado es culpable Google es, sin duda, de gestionar tremendamente mal un talento y un potencial virtualmente inmenso.

Google+ pudo hacer hecho frente a Facebook perfectamente, y si no lo hizo no fue ni por problemas del diseño del producto, ni porque Facebook lo hiciera especialmente bien: fue por la enorme y patente incapacidad de sus directivos. Pudo ser muchísimo más de lo que fue, y tenía de hecho muchísimos elementos para serlo. De haber contado con un management siquiera mínimamente competente y capaz de estar a la altura de las circunstancias, hoy estaríamos hablando de un panorama de las redes sociales completamente distinto. En su lugar, hoy cerramos un capítulo más, tiramos a la basura un enorme esfuerzo y muchísimas horas de trabajo, y ponemos otra cruz más en un ya gigantesco e indigno cementerio.

 

Twitter, un arma poderosa (y peligrosa) para los directivos - Cinco DíasPaz Álvarez, de Cinco Días, me llamó para hablar sobre el caso de Elon Musk, obligado tras un pacto con la SEC que pudo salir mucho peor, a abandonar durante tres años el puesto de presidente del consejo de administración (aunque seguirá en la compañía como CEO), a nombrar a dos consejeros independientes y a pagar una multa de veinte millones de dólares por una serie de tweets en los que dio como consumados hechos de trascendencia económica para la valoración la compañía que no estaban aún confirmados. Hoy, Paz me cita en su artículo titulado “Twitter, un arma poderosa (y peligrosa) para los directivos” (pdf).

El problema de Elon Musk es exactamente eso, un problema de Elon Musk, no un problema de Twitter. Pase lo que pase con Musk, los directivos tienen que seguir entendiendo Twitter y las redes sociales en general como una oportunidad única de generar valor al accionista, a su compañía y a sí mismos, como una herramienta poderosísima que, como todas las herramientas, hay que saber utilizar. Elon Musk ha sabido extraer un valor enorme a Twitter a lo largo de su carrera jugando al filo de la navaja hasta que, coincidiendo con una época de su vida en la que está sometido a muchísimas presiones, ha traspasado la línea y se ha quemado. Mediante un uso completamente iconoclasta y personal de Twitter, Musk ha logrado un seguimiento enorme, mucho más propio de una estrella del rock o de un deportista que de un directivo: si comparamos sus 22.8 millones de seguidores con los tres millones que tiene Tesla, los 7.4 millones de Space X o los 175,000 de The Boring Company, está claro que nos encontramos ante un fenómeno mediático y una persona con la capacidad de transmitir e ilusionar a mucha gente con sus proyectos empresariales, un activo fundamental e importantísimo para cualquier compañía. La inmensa mayoría de las compañías que conocemos, salvo posiblemente las más pacatas, matarían por contar con alguien con la capacidad comunicativa de Elon Musk, y estarían posiblemente dispuestas a correr con los riesgos que ello supone. Y tras el rebote de la cotización de la compañía, que ya ha cubierto con creces la erosión que generó previamente el episodio, y las previsiones de algunos de sus accionistas que apuntan que podría llegar a unirse al trillion club en 2030, más aún.

¿Podríamos definir el caso actual como un problema para Tesla? Por mucho que la compañía haya tratado de poner en práctica un cierto control de daños con respecto a sus actitudes en Twitter, no puede negarse que la compañía ha llegado hasta donde está, en gran medida propulsada a golpe de tweets de Musk. Que Musk tenga reacciones verbalmente violentas ante determinadas actitudes o ante los que considera sus principales enemigos, los short sellers de sus acciones, es algo que va en su carácter, y que obviamente, dado el resultado, le cuesta controlar. Pero eso no implica que Twitter, como tal, sea peligroso, sino que es una herramienta que, aunque se deba utilizar con algunas precauciones, tiene un potencial brutal. En manos de directivos razonablemente equilibrados, una cuenta de Twitter puede representar una oportunidad enorme para la comunicación corporativa, con un nivel de autenticidad interesantísimo y con posibilidades de generar beneficios de primer nivel.

En general, tiendo a considerar la cuenta de un directivo como un activo suyo, no de su compañía, aunque pueda generar obviamente beneficios para ambos. En España, pioneros como Marcos de Quinto en su época en Coca Cola o Eduardo Fernández cuando estuvo en BlackBerry lograron capitalizar muchas de esas ventajas comunicativas, y eso que hablamos de la primera época de Twitter, en torno al año 2008 si no recuerdo mal, y que tocaban prácticamente “de oído”, guiándose por su propia intuición. Jose María Álvarez-Pallete, CEO de Telefonica, no solo se encuentra cómodo en ese papel, sino que además, lo lleva a cabo con un estilo genuinamente personal, mezclando temas personales con intereses profesionales y convirtiendo su cuenta en algo que le permite marcar la agenda de su compañía, expresar temas de interés o incluso convertirla en algo que vale la pena seguir para mantenerse informado de su industria. Con Twitter se pueden hacer verdaderas maravillas desde una óptica directiva en términos de comunicación corporativa, lo que lleva a muchos analistas a decir que aquel directivo que no utilice Twitter está incurriendo en un lucro cesante en términos de generación de valor para sus accionistas, un pecado en el mundo de los negocios. Si intentamos aplicar eso, sin embargo, a culturas directivas tradicionales como las predominantes en España, no cabe duda que a pesar de ejemplos más recientes como los de Antonio Huertas en Mapfre o Ana Botín en Santander, aún queda mucho por hacer, y sigue prevaleciendo la cultura del directivo “discreto” que solo habla a través de su departamento de comunicación.

La SEC define cualquier cuenta considerada oficial de una compañía como un canal de comunicación que cae bajo su regulación y en el que, por tanto, deben mantenerse las precauciones adecuadas de cara a la difusión de lo que pueda ser entendido como declaraciones anticipadas o proyecciones de futuro (forward-looking statements), pero esta precaución no resulta especialmente compleja, no obliga necesariamente a una supervisión permanente por parte del departamento de comunicación – que podría generar una cierta falta de frescura o un envaramiento excesivo – y no debe ser visto como un problema que lleve a que un directivo “tenga miedo” a expresarse en Twitter. En realidad, hay muchas más cosas a ganar que cosas a perder en que un directivo con sentido común utilice Twitter, y cuando surgen problemas, no suelen ser debidos a Twitter, sino a esa premisa del sentido común… tantas veces, el menos común de los sentidos.

 

IMAGE: Nebuto - 123RFDesde Sage me pidieron un artículo sobre transformación digital en el entorno PYME, para publicarlo en su página, Sage Advice. El resultado es “Transformando las pymes: carta abierta a los directivos españoles“, un texto en el que pretendo reforzar la idea de que la transformación digital no es algo exclusivo de las grandes compañías ni que suponga necesariamente cuantiosas inversiones en consultoría o tecnología, sino algo que comienza con la transformación personal y que conlleva, fundamentalmente, liderazgo y gestión del cambio.

La transformación digital no es un fenómeno tecnológico. La tecnología supone, por supuesto, un elemento fundamental, pero la verdadera transformación, el auténtico elemento diferencial que lleva a que una compañía sea capaz de acometer el proceso con un razonable nivel de éxito, es la transformación personal. Una compañía no se transforma si sus fundadores o directivos más importantes no lo hacen, y hablo del ámbito personal: liderar una transformación digital implica haberse digitalizado en lo personal, creer firmemente en las ventajas de la digitalización. En las PYMES, esta conexión es, si cabe, aún más importante: observando el nivel de digitalización del fundador o principal directivo de una PYME se puede deducir rápidamente el nivel de digitalización de su compañía, o las posibilidades que tiene de transformarse con éxito.

La segunda cuestión es fundamentalmente de enfoque: pese a que lo habitual en las PYMES es encontrar situaciones de muchos menos recursos, de economía de supervivencia o de menor flexibilidad y tolerancia a los errores (sí, la mítica flexibilidad de las PYMES es eso, un mito… la flexibilidad la consigue el segmento PYME en agregado, no las PYMES individualmente, que en realidad se dedican a nacer y a morir constantemente), la transformación digital no puede enfocarse como una cuestión de costes, sino como una tarea de adaptación de la propuesta de valor al cliente. Ese razonamiento no resulta obvio: durante generaciones, hemos entendido la inversión en tecnología como automatización y reducción de costes, pero la transformación digital solo ha sido genuinamente posible cuando la tecnología ha pasado a ofrecernos otras posibilidades que van mucho más allá. Ahora, un ordenador o un algoritmo no son simplemente formas de “hacer lo mismo pero más rápido o con menos errores”, son mucho más, y quien no lo entienda así, no logrará una transformación digital exitosa.

La siguiente fase de la transformación digital son los procesos internos: muchísimo que hacer, y de nuevo, un importantísimo componente de transformación personal. Las compañías no dejan de utilizar papel o adoptan procesos digitales de manera espontánea, porque los seres humanos tenemos una importante tendencia a la inercia y al isomorfismo. Por tanto, para lograr cambios reales, hay que tomar decisiones reales, drásticas, importantes, que provengan del ejemplo y del compromiso personal. El papel desaparece cuando las decisiones adecuadas lo convierten en incómodo, y cuando las personas dejan de utilizarlo por convicción, porque se han dado cuenta de las ventajas de no hacerlo. Del mismo modo, el compromiso debe alcanzar otras cuestiones: fórmulas de trabajo y conciliación flexibles, independizarse de factores como la localización o la presencia física mediante el desarrollo de una cultura adecuada para ello, mayor democratización de la información, ganar en transparencia, experimentar… con lo que ha cambiado la tecnología, si seguimos trabajando igual, es que no hemos transformado nada. 

Finalmente, es preciso reflexionar sobre el modelo de negocio. El propósito de la transformación interna no es estético ni ergonómico, aunque pueda tener esos componentes: es la orientación de la compañía al dato, a procesos que permitan la producción estable y constante de información que pueda ser analizada y utilizada. La transformación digital puede monitorizarse mediante una métrica del tipo machine learning readiness: ¿cómo de preparada estaría tu compañía si quisiese adoptar herramientas de machine learning para optimizar o redefinir sus procesos de negocio? Los procesos de definición de objetivos, recolección y transformación de datos previos a la obtención de modelos evaluables y predicciones eficientes son tan pesados y laboriosos, que nuestro nivel de preparación para ello puede ser utilizado como un buen proxy de nuestro nivel de transformación digital.

No lo olvidemos: el objetivo final de la transformación digital es ese: cambiar nuestro modelo de negocio para adaptarlo al tiempo que nos ha tocado vivir. Y en que las PYMES, con las herramientas, asesoría y ayuda adecuada, consigan hacerlo, nos jugamos un montón.

 

IMAGE: Sashkin7 - 123RFComencé a introducir la transformación digital en mis programas hace algo más de cuatro años, y hace ya tres que la convertí además en curso independiente, aunque en realidad, las ideas que subyacen tras el concepto llevaban allí prácticamente toda la vida. La percepción de las compañías en este sentido era cada vez más clara: a medida que la digitalización y la adopción de la tecnología ganaba presencia en todos los aspectos de la vida de las personas y en la sociedad, las compañías debían adaptarse transformando su experiencia de cliente y su relación con todas las entidades externas, veían cada vez más importante adaptar sus procesos internos para responder a estos cambios y, eventualmente, entendían la necesidad de transformar y adaptar su modelo de negocio en función de estos cambios.

¿Cómo das forma a un programa que recoja ese tipo de aspectos? Lógicamente, empiezas por el principio, por motivar el concepto, por intentar hacer entender las razones para la transformación digital, la necesidad de cambiar porque, si no se cambia siguiendo las tendencias que resultan cada vez más evidentes en el entorno, las compañías pueden caer en la obsolescencia o ser percibidas cada vez más como de otros tiempos. Consecuentemente, mis cursos comenzaban habitualmente con un cierto tono de “galería de los milagros”, intentando demostrar a los asistentes que el cambio existía, que era evidente en muchísimos aspectos del comportamiento de las personas, y que no se podía vivir al margen de él.

Este año, por primera vez, empiezo a detectar que ese tipo de contenido ya empieza a ser innecesario: el perfil de los asistentes a cursos de este tipo y sus expectativas están evolucionando. Si al principio acudían personas que precisaban de una motivación para la transformación digital, ahora mi alumno medio ya empieza a estar completamente convencido de la necesidad y la motivación del cambio, y busca algo diferente: herramientas para llevarlo a cabo de una manera exitosa. Desde una visión inicial de “cuéntame lo que pasa, cómo me afecta, y ayúdame a considerar cómo es de importante para mi negocio y cómo responder a ello”, pasamos a un “ya entiendo lo que pasa, estoy plenamente convencido de la necesidad de transformarme, así que dame herramientas para que pueda liderar esa transformación”. Ahora, a diferencia de lo que ocurría hace algunos años, es un “no me cuentes que el mundo ha cambiado, que eso ya lo sé, ya estoy convencido de ello… cuéntame qué hago para adaptarme a él”. En esa segunda visión, lógicamente, la mayoría de la primera parte introductoria sobra, y el eje del contenido se desplaza hacia la idea principal que surgía más adelante en el desarrollo del curso: que la transformación digital de las compañías comienza por la transformación digital de las personas que trabajan en ellas y que, por tanto, hablamos de cuestiones como el liderazgo y la gestión del cambio. Ninguna compañía es capaz de transformarse si sus líderes no han entendido la importancia de esa transformación y han transformado su relación personal con la tecnología.

¿Qué buscan ahora los asistentes a un curso de transformación digital? Cada vez más, empiezan por herramientas diagnósticas que les permitan evaluar la situación en sus compañías, entender con qué cuentan, cuánto esfuerzo les espera, cómo están con respecto a otros, a qué pueden aspirar y cuánto les va a costar en términos de esfuerzo. ¿Qué es y en qué consiste realmente esa diana móvil llamada “ser digital”, cuánto me falta hipotéticamente para llegar a ello? ¿Existe un “nirvana de lo digital” al que aspiro a llegar? ¿Cuál es mi objetivo como compañía? Pretenden ser capaces de poner el termómetro ya no solo a su compañía, sino a su consejo de administración, a su alta dirección, a los que tendrán que aprobar los presupuestos para llevar a cabo esa transformación digital que ellos entienden ya como imprescindible. El asistente medio ya no viene a que le cuentes lo que es la transformación digital: viene a que le equipes adecuadamente para liderarla. Además de herramientas diagnósticas, por tanto, necesita otras que le permitan entender qué variables, qué ejes de la transformación adquieren mayor importancia en su caso, en el de una compañía como la suya. Consecuentemente, los casos que hay que utilizar no son tanto los clásicos de compañías modélicas que comenzaron ya digitales y que se han convertido en la envidia de todos, sino compañías más parecidas a las suyas, que han llevado a cabo procesos de transformación digital partiendo de distintas situaciones, con éxitos o con fracasos. Pretenden aprender de la experiencia de compañías como las suyas, en lugar de perseguir modelos que, simplemente, no les parecen comparables o se ven completamente fuera de su alcance. Todos queremos ser como Amazon o como Google, pero pocos, muy pocos, están en situación de intentarlo.

En ese sentido, hablar de cuestiones que están ya en la mente de todos los directivos, como el machine learning, se convierten en un arma interesante a efectos didácticos. Los proyectos de este tipo exigen un nivel de madurez en los procesos de las compañías, una orientación al dato, que hace que en la mayoría de los casos, la idea de ponerlos en práctica conlleve una larga travesía del desierto, un trabajo ímprobo de definición de objetivos, de obtención y transformación de datos o de ingeniería de procesos antes de llegar a la obtención de modelos, a la evaluación y medición de sus resultados o a la comprobación de su valor predictivo. Así, el nivel de “machine learning preparedness”, entendiendo cada vez más machine learning como un objetivo al que todas las compañías van a tener que llegar, puede funcionar como un termómetro adecuado a la hora de evaluar el nivel y los objetivos de la transformación digital en las compañías.

Los modelos de diagnóstico tienen un problema: suelen estar creados por consultores que, tras varios intentos de explicar o de poner en práctica la transformación digital en compañías, tratan de cristalizarlos en matrices sencillas o en herramientas generalizadas. Mi esfuerzo, en ese sentido, es intentar que los directivos entiendan que el modelo de diagnóstico, en realidad, lo tienen que hacer ellos, y que quedarse con el modelo descrito por un consultor supone, en realidad, creer que todos los problemas son idénticos, que en todos tienen las mismas variables el mismo peso, y que existe una receta capaz no solo de arreglar su problema, sino incluso de arreglar todos los problemas. ¿Hay que introducir modelos de ese tipo en un curso de transformación digital? Cada vez más, pero con un componente crítico, como una forma de ver cómo otros entienden el proceso y qué elementos resultan significativos para el caso de las compañías de los asistentes.

Finalmente, son necesarios modelos para vender ese proceso dentro de las compañías. ¿Qué herramientas concretas puedo utilizar para provocar el cambio? ¿Con qué resistencias me voy a encontrar? ¿Qué tengo que contarle a mi consejo para que entienda el tema y me dé su tan necesario apoyo? ¿Qué personas en un consejo de administración son más susceptibles de apoyar este tipo de ideas y de entender su necesidad? ¿Qué modelos de transición debo utilizar? ¿Por dónde empiezo? Este tipo de contenidos que se entienden no tanto leyendo o estudiando, sino trabajando con compañías que están llevando a cabo su transformación digital, con directivos de verdad con problemas de verdad. Cuando los profesores de las escuelas de negocio hacemos nuestro trabajo, los contenidos de un curso no deben reflejar un supuesto “ideal académico” o algo contenido en algún libro, sino lo que las compañías demandan. Mi observación de que los contenidos demandados por mis alumnos están evolucionando no tiene más importancia que esa… una señal. Pero cuidado, porque a poco que se me otorgue una mínima capacidad de observación en función de mi posición, esa señal no es poca cosa.

Cada día más, la transformación digital está dejando de ser un “qué” para pasar a ser un “cómo”. Obviamente, esto no pasa ni en todas las compañías, ni en todas las industrias, ni a todos por igual. Pero el proceso de cambio está ahí. Si en tu compañía no estáis aún en esa fase, si aún estáis juzgando si es necesario acometer o no un proceso de transformación digital en lugar de estar pensando de qué manera llevarlo a cabo de la forma más eficiente y resolutiva posible, cuidado. Es muy posible que la distancia entre tu compañía y sus competidores, o entre tu compañía y el entorno que la rodea, esté creciendo cada vez más, y que el camino a seguir para adaptarse vaya a ser cada día más largo y complejo. Es posible que a base de pensar mucho y no hacer nada, tu compañía esté cayendo en la obsolescencia. Mira a tu alrededor: mírate tú en el espejo, mira a los que trabajan contigo, mira a tus directivos. ¿Los ves capaces de entender la importancia de la transformación digital y de considerarla un objetivo estratégico? ¿Es tu compañía capaz de atraer y retener talento consciente de estos temas, o se limita a quedarse como un refugio para los que no pueden ir a otros sitios en los que ya han evolucionado en ese sentido? ¿Dónde estás? Según lo que te diga ese termómetro, ya sabes cuánto te tienes que preocupar.

 

“Ayudarte a entender el dolor de competir” como estrategia de Facebook  de Denken Über

Creo que sólo Andy Groove con su frase solo los paranoicos sobreviven, podría competir con esta frase de Mark Zuckerberg diciendo, y cito

Si estás tratando de convencer a alguien que quiera unirse a tu equipo, ayudarlos a entender el dolor que tendrían que atravesar [como empresa independiente] para competir es una táctica válida 

Y mientras leo como Mark expresa su voluntad de negociar me doy cuenta que hay, filosóficamente, atrás del ataque a Snapchat.

Empezaron tratando de lastimar su base de usuarios con Instagram Stories en lo que, mala mía, consideré un golpe defensivo cuando era claramente una muestra de lo que iba a venir… Ahora que copiaron esto dentro de Facebook directamente.

Ya sabemos que los públicos son diferentes y el que usa Snapchat no es el usuario normal de Facebook, pero repito y profundizo:

  • FB con Instagram Stories trata de evitar crecimiento de nuevos usuarios de Snapchat en su segmento.
  • FB con Facebook Stories trata de evitar que Snapchat crezca en otros segmentos que ya están hooked-up en FB

Y todo justo antes de que Snapchat pueda lanzar su IPO y lastimar de esta manera su valuación de mercado.

¿que Evan Spiegel y su equipo hacen cosas geniales como Spectacles y van abriendo nuevos mercados? Claro que si, pero esto muestra que “enseñar el dolor de competir” no es retórica :)

Zuckerberg es un gran “Wartime CEO” y mientras incluso Google está sacándole de encima activos de Alphabet, Facebook no para de crecer… Ya veremos su este crecimiento sigue o encuentra un freno.

NB: la cita de Mark Zuckerberg es del juicio por robo de IP de Oculus a un competidor hace una semana.