IMAGE: George Hodan (CC0 - Public Domain)Amazon anunció ayer la adquisición de PillPack, una pequeña compañía de Somerville (Boston) con una app para la venta de medicamentos en paquetes personalizados cuya última valoración en una ronda de financiación en 2016 fue de $361 millones. Amazon la ha adquirido por algo menos de mil millones, arrebatándosela al otro gigante que pretendía adquirirla: Walmart. Al hacerse con ella, Amazon consigue evitarse toda la enorme complejidad legislativa implicada en la venta de medicamentos bajo receta, dado que PillPack ya había obtenido esa licencia para los cincuenta estados del país.

Para Amazon, es básicamente un día más en la oficina en su carrera por la dominación mundial: en esta misma semana, la compañía lanzó un nuevo y agresivo esquema de descuentos y promociones para estimular a los clientes de sus tiendas Whole Foods para que se conviertan en socios de Amazon Prime, y un plan para construir un ejército de pequeñas empresas encargadas de la logística de última milla de sus productos.

Sin embargo, lo que para Amazon ya forma parte de la normalidad son eventos que, en realidad, son susceptibles de generar auténticas olas de preocupación en industrias enteras: ¿qué ha pasado al anunciarse la adquisición de PillPack? Pues ni más ni menos que los accionistas de las compañías con cadenas de farmacias en los Estados Unidos han entrado en modo pánico, y eso ha dado lugar a fuertes descensos de la cotización de CVS (-8.1%), Rite Aid (-3.1%) y Walgreens Boots (-9.2%), empresas grandes y perfectamente reconocibles por cualquiera que se haya dado alguna vez un paseo por una ciudad norteamericana.

En una sola semana, Amazon ha dado lugar a importantes sacudidas en tres industrias: la gran distribución, la logística y paquetería, y la distribución farmacéutica. Unos cuantos miles de millones desaparecidos de las valoraciones de compañías grandes y conocidas cuyo pecado no es haber cometido algún error de gestión, sino sencillamente no haber hecho nada y no haberse anticipado de alguna manera a Amazon, o haber señalizado que podían estar en buena posición para resistir su empuje – suponiendo que esto sea posible. Por el momento, hablamos de sacudidas restringidas a los Estados Unidos, pero que, dada la agresiva estrategia de expansión internacional de la compañía, veremos en otros mercados más pronto que tarde. En un año, ¿alguien se atreve a aventurar cuántos norteamericanos habrán dejado de hacer la compra en sus supermercados de toda la vida y se habrán pasado a Whole Foods, además de probablemente pagar la cuota de Amazon Prime? ¿Cuántos recibirán sus paquetes mediante alguna de las nuevas compañías de creación incentivada por Amazon para su logística? ¿Cuántos no acudirán ya a rellenar sus medicinas en el CVS, en el Rite Aid o en el Walgreens Boots, y en su lugar las recibirán cómodamente en sus casas a través de Amazon PillPack?

El movimiento de Amazon con la adquisición de PillPack incide también en algo muy importante: la atracción del segmento de público mayor, habitualmente con una gran estabilidad en su poder adquisitivo y generalmente interpretados como poco afines a la compra online, pero sin duda, los mayores usuarios de productos de farmacia y los que más pueden beneficiarse de la conveniencia de no tener que bajar a la calle. Una estrategia cuidada, que trata de rellenar los huecos en el mercado con precisión quirúrgica, y que invade segmentos económicos sin ningún tipo de reparo. Vete pensando en lo que hace tu compañía, y plantéate qué va a ocurrir si, o cuándo, Amazon anuncie su llegada a esa industria en tu país mediante un despliegue o una adquisición. Intenta calcular cuántos de tus usuarios encontrarán interesante su propuesta, la probarán por novedad, o se quedarán con ella por alguna razón, sea precio, conveniencia, buen servicio… si eso hace que te pongas aunque sea mínimamente nervioso, plantéate que seguir pensando que tu negocio es el que es y no va a cambiar es, a estas alturas, un error que en muy poco tiempo, te convertirá en obsoleto, en historia, en un breve recuerdo de lo que eran los hábitos de los clientes hace algún tiempo.

 

 

 

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GitHub OctocatEl pasado viernes 1 de mayo, Business Insider reveló detalles de una serie de conversaciones entre Microsoft y GitHub, el mayor repositorio de código abierto del mundo, anticipando que podrían culminar en la adquisición de la compañía, que lleva bastantes meses en una prolongada búsqueda de un CEO que la ha dejado sin una dirección estratégica clara. Ayer domingo 3, Bloomberg confirmó que las conversaciones habían fructificado y que el acuerdo de adquisición se anunciaría, previsiblemente, hoy lunes.

GitHub es un repositorio de proyectos de código abierto que permite, mediante herramientas como páginas de proyecto, control de versiones, seguimiento de bugs, y de colaboración en forma de red social como wikis, que los desarrolladores colaboren en aquellos proyectos que les resulten interesantes o expongan los suyos buscando colaboradores, y puedan visibilizar estos proyectos ante la comunidad. Concentra a unos veintisiete millones de desarrolladores y unos ochenta millones de proyectos, que lo consideran un elemento esencial en su forma de trabajar y de visibilizar sus proyectos. En 2015, el sitio fue valorado en unos dos mil millones de dólares tras levantar $250 millones en una ronda liderada por Sequoia Capital, pero se desconoce aún en cuanto se ha podido cerrar la adquisición de Microsoft.

El interés de Microsoft por hacerse con GitHub revela hasta qué punto la compañía se ha transformado en su relación con el software de código abierto: desde aquel Steve Ballmer desatado que en 2001 calificaba a las licencias utilizadas en el software libre como “un cáncer”, hemos pasado a un escenario entonces imaginable por muy pocos en el que Microsoft se ha convertido en la organización que más código contribuye a GitHub, por encima de sospechosos habituales como Google, Facebook, Apache u otros. La compañía ha publicado en GitHub una amplísima variedad de herramientas, utiliza activamente el sistema de control de versiones del sitio para trabajar sus propios desarrollos en Windows y otros productos, y una de sus herramientas, Visual Studio Code, que permite a los desarrolladores trabajar en aplicaciones web y en la nube, convertida en abierta y publicada en el repositorio, ha adquirido una gran popularidad dentro de la comunidad. 

La adquisición, por otro lado, podría tener relación con otra propiedad de Microsoft adquirida en 2016: LinkedIn. La combinación de ambos servicios podría servir para revolucionar la manera en que se llevan a cabo los procesos de selección de desarrolladores por parte de las compañías, les permitiría hacer visibles sus contribuciones al repositorio dentro de la red social profesional, e incluso aplicar, como ya hacen compañías como Source{d},  algoritmos de machine learning para asegurar un buen encaje entre las características de un desarrollador y las demandadas por las compañías para un perfil determinado. Otros observadores, más críticos, afirman que una combinación así podría llevar a poner un foco excesivo en el uso del repositorio y del software de código abierto como un expositor o escaparate de las habilidades de un desarrollador, lo que podría reducir el interés en los desarrollos que no se hacen con esa finalidad más utilitarista.

En tan solo quince años, pero sobre todo tras la llegada de Satya Nadella, la compañía ha pasado de ser el objeto habitual de los odios y obsesiones de toda la comunidad de software libre, a ser un contribuyente activo de código, herramientas y recursos, y a utilizarlo internamente y en sus productos de una manera cada vez más generalizada, un auténtico cambio cultural a todos los niveles. Con la adquisición de GitHub, Microsoft asegura la viabilidad del servicio y adquiere un papel de liderazgo en su gestión, con todo lo que ello conlleva de cara a la percepción de la compañía. A finales de 2017, el entonces CEO de GitHub, Chris Wanstrath, afirmó que su compañía estaba totalmente comprometida con una gestión independiente e incluso barajó la posibilidad de salir a bolsa para obtener los recursos que podrían convertirla en sostenible. Posteriormente, sin embargo, anunció su intención de abandonar la compañía, que desde entonces ha estado en aparentemente eterna búsqueda de un sucesor y que, en ausencia de un criterio claro, parece haber optado por no complicarse la vida con una salida a bolsa como mínimo complicada, y terminar viendo una adquisición como una solución más que razonable. Si además, esa adquisición proviene de una compañía usuaria del repositorio, ampliamente significada y comprometida con el software de código abierto e interesada en garantizar el mantenimiento  del servicio, mejor que mejor, a pesar de que en este momento haya un cierto segmento de desarrolladores pidiendo que la operación no se lleve a cabo, escribiendo obituarios y anunciando que si es anunciada, se cambiarán a otros servicios similares. Y para Microsoft, la culminación de un cambio y de un mantra, “abierto mejor que cerrado” que, indudablemente, tiene cada vez más sentido. 

 

T-mobile and Sprint logosAyer día 29 se anunció el acuerdo final entre dos operadoras que operan en los Estados Unidos, T-Mobile y Sprint, para lo que han llamado una fusión empresarial, una operación de 26,000 millones de dólares que reducirá en gran medida las opciones a los consumidores norteamericanos, que ya de por sí se encontraban en una situación de muy escasa o nula elección. El resultado de la supuesta “fusión” es que Sprint desaparece, que la compañía resultante seguirá operando bajo el nombre de T-Mobile, y que estará dirigida por los que anteriormente eran el CEO y el COO también de T-Mobile, el mítico John Legere y Mike Sievert. El anterior CEO de Sprint, Marcelo Claure, y el CEO de su propietaria mayoritaria, la japonesa Softbank, Masayoshi Son, mantendrán puestos en el Consejo de Administración. 

La idea de una fusión entre T-Mobile y Sprint había fracasado anteriormente debido precisamente a la oposición de la administración Obama, que la consideraba una muy mala idea. Fundamentalmente, la fusión dejaría la parte baja del mercado, las tarifas más baratas, el prepago, etc. en manos de una sola compañía, que pasaría a poder gestionarlo a su antojo sin excesiva presión competitiva – precisamente la razón que suele esgrimirse para desalentar operaciones de ese tipo. Sin embargo, las conversaciones han vuelto a tener lugar y, en esta ocasión, bajo la que es sin ninguna duda la administración más corrupta de la historia reciente de los Estados Unidos, es más que posible que fructifiquen. En primer lugar, por la presencia al mando de la Federal Communications Commission (FCC) de un lobbista de la industria de las telecomunicaciones, Ajit Pai, que viene a suponer la misma connotación que poner a un zorro a cuidar de un gallinero: ni la más mínima consideración por los usuarios o por el progreso, sino únicamente por los beneficios de las compañías para las que trabajaba antes de llegar a su puesto. En segundo, por lo profundamente primario del razonamiento del presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, al que basta con empaquetarle la operación con las ideas que él quiere oír, las mismas que se harta de repetir en su discurso populista, para que la operación prosiga sin oposición.

¿Qué le han dicho a Donald Trump para que la fusión se pueda llevar a cabo? Simplemente, que es “buena para América”. Que supuestamente creará puestos de trabajo – muy poco probable, cuando todo aquel que haya trabajado en fusiones y adquisiciones sabe que tienden a caracterizarse por la eliminación rápida de todas las estructuras redundantes – y que tendrá un gran efecto en la carrera que el país mantiene con China por el progreso en el desarrollo de las redes 5G, algo que también es, en muchos sentidos, un auténtico brindis al sol. El cada vez mayor enfrentamiento entre los Estados Unidos y China está determinando que las compañías de este país, muchas de ellas en la verdadera vanguardia de la investigación en telecomunicaciones por desarrollos y por número de patentes, estén viéndose en la necesidad de adoptar un plan B para la eventualidad de que las sanciones les obliguen a ser autosuficientes.

La operación que implica a T-Mobile y Sprint es una prueba clara de los tiempos que corren: una administración corrupta, lobbistas a cargo de la regulación, y un presidente infantil, al que lo único que hay que hacer para conseguir que apruebe algo es bailarle el agua y decirle lo que quiere oír. Triste panorama.

 

tbh screenshotsSi aún no sabes lo que es tbh, no te preocupes, es perfectamente normal: hablamos de una app cuyo significado es “to be honest”, específicamente diseñada para teenagers en high schools y colleges, disponible por el momento únicamente para iPhone y en algunos estados norteamericanos, y que busca generar un uso positivo del anonimato, con preguntas y encuestas propuestas por la aplicación o introducidas por los usuarios, pero siempre con un tono constructivo, cuando no casi edulcorado, y gamificado mediante corazoncitos, brillantitos y emojis con aspecto encantador. Todo muy high school y muy gossip, cotilleo social, pero intentando eliminar esos elementos peligrosos de dinámicas negativas, acoso y cyberbullying que existían en aplicaciones ya desaparecidas como Secret o Yik Yak.

La app se lanzó oficialmente el pasado agosto y tiene una mecánica de introducción lenta, prácticamente estado a estado y colegio por colegio, pero ha sido capaz, en muy pocas semanas, de alcanzar los cinco millones de usuarios y de situarse como primera app gratuita por número de descargas en los Estados Unidos, por encima de monstruos tan consolidados como Gmail, Bitmoji, YouTube, Instagram o Snapchat.

Y ahora, desde hace unas pocas horas, tbh ha pasado a formar parte de Facebook. La compañía, que ya ha dado la noticia en su página, seguirá operando como marca independiente tras una transacción relativamente pequeña, se estima que de menos de cien millones de dólares, que no requerirá ningún tipo de aprobación legislativa, pero sus empleados pasarán a formar parte de Facebook y tendrán correos electrónicos con dirección fb.com, lo que indica un nivel de integración algo superior al que llevaron a cabo compañías como Instagram o WhatsApp.

La transacción nos permite volver a hablar de la estrategia de Facebook: para cualquier observador no suficientemente especializado , tbh podría ser considerada una app prácticamente desconocida: a pesar de lo que supone haber ocupado durante algunas semanas el top de descargas, nunca fue anunciada públicamente, y mantenía una evolución relativamente discreta, prácticamente volando bajo el radar. Sin embargo, en Facebook la tenían perfectamente ubicada, sabían a qué se dedicaba, seguían su desarrollo y mantenían contacto con sus fundadores, particularmente desde que vieron que estaba generando cierta tracción entre un segmento, el más joven, que en muchas ocasiones se considera reflejo de tendencias que se consolidan a medida que crecen. Nadie – espero – piensa que una app como tbh vaya a extender su uso a entornos de otro tipo, pero en un buen número de colegios norteamericanos, se ha convertido en la app que marca la vida social, la que atrae la atención y la que permite diseñar un entorno aparentemente sano, en el que el anonimato intenta tener connotaciones positivas. La app está pensada para alumnos de 9º grado o superior, entre 14 y 15 años y hasta – si quieren – los primeros años después de graduarse: al darse de alta, deben especificar su curso, su instituto o universidad, y su género, entre boy, girl o non-binary. Tras definirse, entran en un juego en el que contestan y proponen preguntas que tienen como protagonistas a sus compañeros y compañeras, y que siguen las dinámicas sociales que cabe esperar en este tipo de entornos, generalmente con respuestas anónimas, aunque pueden utilizarse también mensajes directos. Las preguntas con connotaciones negativas, o que puedan generar dinámicas de bullying o acoso, son rechazadas.

¿Qué supone para tbh ser adquirida por Facebook? Básicamente, más recursos, de todo tipo. Por supuesto, más dinero, pero también mejor ingeniería, abundante experiencia de cara a problemas habituales en las fases de crecimiento de este tipo de aplicaciones, y una integración en el paraguas de la compañía más importante en el entorno de las redes sociales. Para Facebook, tbh representa una posibilidad de incrementar su llegada al público más joven, de entenderlo y, sobre todo, de no perderlo, y todo ello a cambio de una cantidad relativamente pequeña. Como parte de esa estrategia, Facebook se ha convertido en el vigilante total de todas las dinámicas de adopción en la web: hace algunos meses, la compañía sondeaba a sus usuarios más jóvenes para tratar de entender qué los llevaba a adoptar Houseparty, una app de videochat múltiple, para finalmente, tras obtener respuestas e – imagino – tras hablar con los fundadores, tomar la decisión de no adquirirla, pero sí de copiar su funcionalidad. Si destacas en el ámbito social, debes saber que terminarás o bien siendo adquirido por Facebook, o bien con tu funcionalidad completamente replicada e iterada tantas veces como haga falta, como ocurrió en el caso de Snapchat, hasta que sea capaz de desplazarte.

El entorno de las redes sociales es así: brutalmente rápido, con tendencias que, si no las entiendes o las ves venir, pueden dejarte fuera de juego en muy poco tiempo. Un entorno en el que puedes pasar de ser el símbolo de una generación, a desaparecer en pocos meses, como le ocurrió a MySpace, o en el que puedes encontrarte tu red convertida en un fenómeno regional que dificulta su adopción en otros países, como sucedió con Friendster o con Orkut. ¿Dónde están hoy fenómenos regionales que en sus países fueron enormes, como Tuenti en España, StudiVZ en Alemania, Hyves en Holanda, Hi5 en Latinoamérica, por citar tan solo algunas?

Facebook conoce perfectamente esa volatilidad, y por ello considera como un auténtico activo estratégico su capacidad para observar el mundo desde la atalaya que proporcionan más de dos mil millones de usuarios activos en todo el mundo. Si algo se mueve en el entorno social, Facebook lo va a ver, y va a reaccionar en consecuencia. En ese sentido, tbh es solo una prueba más de la hiperactividad de Facebook, de la imperiosa necesidad de conocer perfectamente tu entorno, de vigilar tu territorio, y de reaccionar de manera rápida y concluyente: unos meses de descuido o de inacción, y puedes encontrarte ante un fenómeno ya demasiado extendido, que no quiera vender o que resulte demasiado caro. La velocidad y la paranoia como elementos estratégicos.

 

Body LabsAmazon adquiere Body Labs, una compañía dedicada al escaneado y modelización del cuerpo humano mediante machine learning a partir de simples fotografías o vídeos tomadas con un smartphone, para su utilización en aplicaciones que van desde la prueba virtual de ropa sobre un maniquí con nuestras medidas exactas, hasta el desarrollo de avatares realistas para su uso en videojuegos.

Por entre 50 y 70 millones de dólares, el gigante del comercio electrónico se hace con una compañía neoyorquina fundada en el año 2013 que había sido capaz de generar una amplia cobertura mediática en torno a su actividad, que recientemente había levantado una ronda de inversión de ocho millones de dólares, y que indudablemente puede tener una aplicación de cara al reciente desarrollo de sus líneas de ropa, con marcas propias que no solo pueden lidiar con ventaja sobre los algoritmos de recomendación de la compañía, sino que además, pretenden cambiar radicalmente la experiencia de compra de los usuarios.

En España y otros países, el lanzamiento de Amazon Find, una marca de ropa con estrategia low cost que trata de destilar las tendencias de las pasarelas para convertirlas en moda de la calle, y que ya ha llamado la atención de algunas revistas de moda. En los Estados Unidos, la previsión es que este año 2017 Amazon logre convertirse en el mayor vendedor de prendas y complementos de vestir, por encima de todas las cadenas de grandes almacenes tradicionales.

¿Qué ocurre cuando además de encontrarte con facilidades ya conocidas y ensayadas, como la recepción de múltiples prendas que pueden devolverse sin fricción alguna en el plazo de una semana (con una logística específicamente diseñada para ello y un incentivo si te quedas todas las prendas), te encuentras con que mediante un simple procedimiento de hacerte un vídeo con tu móvil, el sistema determina perfectamente todas tus tallas y te envía precisamente los modelos que se te van a ajustar bien? Una tecnología como la de Body Labs podría permitir a Amazon reducir el volumen de su logística inversa gracias a un ajuste más optimizado de las tallas, y le posibilitaría, además, avanzar en la dirección de la moda del futuro, la confección de prendas de ropa con las medidas perfectas y adecuadas para el cuerpo de sus usuarios, algo que hoy solo conseguimos con la ropa hecha a medida. ¿Es posible obtener una simple blusa o un pantalón con un precio bajo, pero que se nos ajuste tan bien como un auténtico traje bespoke de Savile Row? Con la adquisición de Body Labs, Amazon podría estar un poco más cerca de conseguirlo.