Amazon Prime packagesTodo indica que Amazon, finalmente, podría estar lanzándose a un proceso de integración de la logística, con el desarrollo de un programa destinado a crear una fuerza de distribución con socios, pequeñas compañías que Amazon ayudaría a crear, y que trabajarían exclusivamente para el reparto de productos de la compañía. La lógica es clara: la inmensa mayoría de las quejas y reclamaciones que la compañía recibe no son debidas a las actividades que llevan a cabo de manera directa, sino a las que realizan las compañías de logística y distribución.

Para los grandes operadores logísticos, Amazon es un socio complicado: ofrece un volumen incomparablemente elevado, pero es también extremadamente agresivo en precios y en calidad, y en algunos períodos, genera demandas de trabajo muy difíciles de asumir, tanto en recursos como en calidad de servicio. En muchos casos, las compañías que llevan a cabo este tipo de servicios de distribución fuerzan su capacidad intentando no escalar al mismo tiempo los costes, lo que supone una fuerte presión sobre el último eslabón, el repartidor. Una presión que posiblemente podría aceptarse en situaciones de tipo excepcional, pero que se convierte en insostenible cuando se pretende escalar al día a día, y redunda en envíos no completados, notificaciones de “ausente” a personas que están en muchas ocasiones metidas en sus casas esperando un pedido en una situación parecida a la del “arresto domiciliario”, o retrasos e imprecisiones sobre las estimaciones de entrega programada. Esto genera un flujo constante de quejas dirigidas directamente a Amazon, no a sus socios logísticos, que la compañía intenta capear como puede, en muchos casos ofreciendo compensaciones o envíos adicionales a los afectados que, en caso de generalizarse, se convierten en una importante fuente de pérdidas.

Los problemas de Amazon con sus socios logísticos se complicaron más aún el pasado mayo en los Estados Unidos, cuando se supo que el presidente del país, Donald Trump, no solo había atacado a Amazon en una serie de tweets y la había hecho presunta responsable de las pérdidas del US Postal Service (cuando la realidad apunta justamente a lo contrario, que ha supuesto un gran beneficio económico para el servicio), sino que además, había llegado al punto de presionar directamente a los responsables de este servicio para que subiesen los precios a los envíos de la compañía.

¿Puede Amazon crear un servicio de logística basado en pequeñas startups propiciadas por la compañía, que llegue a ser capaz de competir con compañías como UPS, DHL, Fedex, USPS y compañías similares? Aparentemente, la pretensión de Amazon es ofrecer oportunidades para compañías pequeñas creadas prácticamente ad hoc, capaces de hacerse cargo de los últimos pasos de la logística, desde el último almacén hasta la casa del cliente, y ofrecerles un volumen suficiente como para que mantengan una cuenta de resultados razonable teniendo a Amazon como único cliente. ¿Es realista una propuesta así? De entrada, la compañía espera atraer con su propuesta a cientos de personas durante el próximos año y medio, en unos veinticuatro estados que incluyen ambas costas. La propuesta incluye beneficios especiales como ayudas y devoluciones del dinero necesario para, por ejemplo, la adquisición de un vehículo pintado con los colores de Amazon, así como descuentos en cuestiones como la cobertura de seguros o el combustible. Una de las propuestas es, por ejemplo, para veteranos del ejército, que recibirían reembolsos de hasta $10,000 si se deciden a crear su compañía de la mano de Amazon. La idea es, muy probablemente, tratar de generar una oferta con una cobertura local razonable, controlando el número de compañías que sirven un área determinada – algo que la compañía puede hacer simplemente llevando a cabo una distribución adecuada o planificada de los paquetes a entregar – y permitiendo que cada compañía se convierta en el operador logístico local de su zona, con una escala que, posiblemente, podría incluso llegar a determinar una mejor atención.

Amazon mantiene además servicios como Amazon Flex, del que hablamos recientemente, un modelo de uberización de la logística que permite a personas con su propio vehículo utilizar una app para programar recogidas en almacenes de la compañía y rutas de reparto de manera flexible, dedicándole el tiempo que escojan dedicarle. Como siempre, este tipo de modelos tienen dos caras: la de la visión ideal de quien tiene otro trabajo y dedica únicamente unas pocas horas al día a repartir paquetes con su propio coche para ahorrar para su sueño, frente a quien no encuentra otra cosa y termina repartiendo paquetes a tiempo completo, en un régimen laboral que no le proporciona seguridad social, vacaciones ni casi descanso si quiere cumplir con su agenda de reparto, y que además, implica que ponga él mismo el vehículo. El equilibrio entre un extremo y el otro depende, básicamente, de la gestión que se lleve a cabo.

Para Amazon, claramente, puede ser una manera de desarrollar un sistema en el que podría aspirar a tener una dependencia menos de los grandes operadores logísticos con los que se juega contratos importantísimos y que tienen un poder de negociación obviamente mayor que un amplio conjunto de pequeñas compañías apoyadas por la compañía y que dependen íntegramente de ella. Pero además, supondría una forma de salir de una situación de dinámica negativa en la que el número de quejas procedentes del servicio de estos grandes operadores se incrementa a medida que crece el volumen de mercancías que los consumidores adquirimos en Amazon, un problema que afecta claramente a la percepción del servicio en general. Si consigue gestionar bien la relación, podría ser una jugada maestra. Si no lo hace, podría terminar siendo otra pesadilla más.

 

Amazon boxesAmazon anuncia el lanzamiento de un servicio logístico en Los Angeles y pronto en más ciudades, Shipping with Amazon, que competirá directamente con compañías como UPS o Fedex ofreciendo a otras compañías el envío de paquetes a clientes. La noticia ha hecho descender las acciones de ambas compañías ya más de un 5%.

Desde su origen, la integración vertical siempre ha sido una obsesión en Amazon. La compañía sigue una táctica clara: desarrollar productos en función de sus necesidades, optimizarlos hasta el límite, y a partir de ahí, abrirlos a terceros con el fin de rentabilizar su desarrollo y funcionamiento. Así lo hizo con sus almacenes, que en un principio no tenía ningún interés en tener – Bezos creía, originalmente, que podría simplemente hacer pedidos a las editoriales y distribuidoras de libros para que estas los enviasen directamente a los clientes – y que, tras darse cuenta de la imposibilidad de obtener un servicio de calidad razonable, desarrolló por su cuenta. Tras llevar sus almacenes hasta un nivel de eficiencia operativa muy elevado, Amazon abrió la posibilidad de que aquellas compañías que quisieran vender a través de su canal almacenasen sus productos en ellos, y utilizasen sus servicios de picking y packing para ser más competitivos. Finalmente, Amazon comenzó a trabajar en aquellos envíos de productos frescos en los que obtenía un peor servicio de los competidores tradicionales, para los que comenzó a desarrollar sus propias flotas de furgonetas y personal para llevarlos a cabo de manera directa en aquellas áreas en las que ofrece el servicio.

El paso de ofrecer servicios de logística propios es simplemente un paso más en esa integración vertical. Dado un nivel de actividad determinado y un desarrollo de experiencia operativa suficiente, integrarse puede ser una decisión lógica. Hacerlo además ofreciendo ese servicio a terceros es una manera de intentar alcanzar un volumen adecuado en un negocio en el que la escala lo es prácticamente todo. A partir de ahí, lo que Amazon intentará es innovar a más velocidad que sus competidores, en un ámbito en el que cuenta con una interesantísima cantidad de experiencia en temas como el reparto mediante drones, la logística transoceánica o aérea o el reparto en el interior de las casas, y patentes registradas para cuestiones como la robotización del reparto, el uso de drones, la construcción de torres en modo colmena para la entrada y salida de esos drones, o incluso el uso de almacenes aéreos flotantes desde los que minimizar el trayecto de los drones hacia los hogares de los usuarios. Y mientras Amazon ejecuta de manera brillante y rápida sus planes de innovación, competidores tradicionales como UPS se encuentran con inmensas dificultades para hacerlo debido a la fuerte oposición de sus trabajadores, fuertemente sindicados y opuestos por principio a todo tipo de mejora operativa.

Amazon parece dispuesto a reinventar la logística mediante un proceso progresivo de integración vertical, y a hacerlo además con un nivel de ambición elevadísimo, que le permita situarse como una opción preferente para cada vez más compañías y clientes. En el fondo, nada distinto a lo que hizo en otros ámbitos como el cloud computing: desarrollar los servicios que necesitaba al nivel que estimaba adecuado, perfeccionarlos mediante la escala que le proporcionaban sus propias actividades, y abrirlos después a cualquier usuario para mejorar su estructura de costes y su eficiencia operativa. Hoy, Amazon Web Services es líder en cloud computing, y es además una pieza fundamental en la cuenta de resultados de la compañía.

Amazon el el maestro de cómo apalancarse en el desarrollo de experiencia y escala operativa, combinadas con procesos de innovación en los que parece que todo es posible. Los demás, van a tener que volver a clase de dirección estratégica…

 

IMAGE: Supply Chain 24/7Uno de los sindicatos más poderosos de los Estados Unidos, la International Brotherhood of Teamsters, dirigida desde 1998 por el hijo del desaparecido Jimmy Hoffa, pretende exigir a UPS que, como parte de su acuerdo de negociación colectiva, renuncie completamente al desarrollo de modelos logísticos avanzados basados en drones o en vehículos autónomos, que incorpore además a diez mil trabajadores más, y que prohiba las entregas posteriores a las 21 horas.

¿Qué ocurriría con UPS si aceptase esas demandas? Automáticamente, otras compañías que sí investigasen en estas tecnologías y las pusiesen en práctica con éxito podrían aspirar a ser más competitivas en sus costes y a ofrecer un mejor servicio, lo que resultaría en un desplazamiento de la demanda. Si otras empresas de logística decidiesen seguir el ejemplo de UPS y se negasen también, es más que posible que las compañías que precisan de sistemas de logística avanzados decidiesen integrarse y desarrollar sus propios servicios logísticos utilizando estas tecnologías, lo que redundaría, muy posiblemente, en el declive de la industria logística en su conjunto por no haber sido capaz de responder a las demandas de sus clientes.

¿Cuál es la diferencia entre las demandas sindicales citadas y otras igualmente incluidas en sus reivindicaciones, como la petición de garantías que permitan a los trabajadores negarse a trabajar en condiciones inseguras o con camiones con exceso de carga? Sencillamente, que mientras todo trabajador debería, lógicamente, poder negarse a trabajar en malas condiciones que pongan en peligro su seguridad, la decisión de negarse a incorporar tecnologías que inciden en una mayor productividad o un mejor servicio y no comprometen esa seguridad, sino incluso son susceptibles de incidir en mejores condiciones de trabajo, responde a otro patrón completamente distinto: el inmovilismo.

El miedo a la sustitución de puestos de trabajo de personas por sistemas basados en tecnología proviene de contextos históricos conocidos como la revolución industrial, en los que la protección de los derechos de los trabajadores o la red de protección social en torno a sus condiciones eran prácticamente inexistentes. La tecnología no sustituye puestos de trabajo por capricho: sustituye aquellas tareas que pueden ser desarrolladas de manera más ventajosa, rentable, productiva o con menos errores cuando esa tecnología es incorporada. Si no llevásemos a cabo esos procesos de sustitución, seguiríamos desarrollando todos los procesos productivos como lo hacíamos hace siglos, una alternativa obviamente carente de todo sentido común. Pretender que el reparto en furgonetas conducidas por personas que llevan los paquetes hasta la puerta del cliente es un sistema óptimo y perfecto que no debe ser cambiado, y que debe preservarse sin tener en cuenta los avances de la tecnología es tan profundamente absurdo y disfuncional, que simplemente no merece discusión.

¿Eliminará puestos de trabajo un sistema de logística basado en camiones de reparto autónomos? Es posible. ¿Mejorará, sin embargo, la calidad del reparto, las horas de disponibilidad o los costes implicados en el mismo? Lógicamente, porque si no fuese así, sería absurdo adoptar esa tecnología. Podrán esas personas que llevaban a cabo un trabajo no especialmente motivador encontrar nuevas tareas mediante las que ganarse la vida? Dependerá de su iniciativa y su capacidad para reciclarse profesionalmente, así como de los apoyos que obtengan para ello. Trabajar en ese tipo de cuestiones, buscar alternativas para quienes pierden trabajos objeto de la sustitución por tecnologías más avanzadas, intentar poner en marcha alternativas para el reciclaje profesional o reclamar mejores condiciones de trabajo son todos ellos objetivos más que razonables para un sindicato. Negarse a aceptar el progreso tecnológico no lo es: es un sinsentido, un absurdo conceptual que no redunda en la protección sostenible de aquellos que afirma representar.

A medida que la tecnología avanza y desarrolla nuevas metodologías de trabajo más productivas, más eficientes o que eliminan trabajos sin valor añadido, veremos muchísimos ejemplos como este. Trabajar como picker en un almacén, por ejemplo, es un caso claro: si el trabajo de una persona consiste en prácticamente ir corriendo entre estanterías durante toda la jornada laboral, con un auricular en su oreja que le va indicando qué objeto tiene que encontrar en qué coordenadas, y eso le lleva no solo a terminar agotado, sino incluso a escuchar voces durante el resto del día, ¿de verdad es malo que ese puesto deje de ser desempeñado por una persona y pase a estar ocupado por un robot, que ni siente ni padece? ¿Y si eso lleva a que las personas encuentren nuevas ocupaciones que optimicen mejor sus capacidades? La decisión de sustituir personas por robots puede ser vista como una ecuación puramente económica, pero en realidad, conlleva mucho más que eso: a medida que la tecnología permite llevar a cabo ciertas tareas, vamos sustituyendo trabajos que un humano, muy posiblemente, no debería de hacer. ¿Podemos plantear una vida mejor sin la necesidad de que sean humanos los que lleven a cabo determinados trabajos? ¿O debemos empeñarnos, como parece querer hacer el sindicato mencionado, en seguir preservando puestos de trabajo a toda costa, ignorando o prohibiendo el desarrollo tecnológico, hasta encontrarnos en un callejón sin salida? ¿Es de alguna manera sostenible esa opción?

En el futuro que viene hay muy pocas certidumbres. Posiblemente trabajaremos menos horas, tal vez diseñemos sistemas de renta básica universal, tal vez funcionen o no, o tal vez se siga apostando por la mano de obra barata. Es posible que la desigualdad crezca, o que si lo hace, la situación se convierta en insostenible. Pueden pasar muchas cosas, es muy pronto para saberlo, y lo que sí es seguro es que estamos en una transición en la que los sindicatos deberían ser una de las fuerzas implicadas. Pero sin una visión moderna, adaptada a los tiempos y consciente del poder y de la inexorabilidad del progreso tecnológico, no harán más que estorbar.

 

Delivery robotsLa ciudad de San Francisco decide poner freno a la proliferación de robots de reparto de mercancías de diversas compañías que comenzaban tímidamente a aparecer por sus aceras. Tres compañías, la europea Starship y las norteamericanas Dispatch y Marble, llevaban desde el año pasado, cuando hablamos por primera vez del tema, haciendo ensayos de reparto para diversos productos, a las que amenazaban con unirse experimentos de empresas clásicas del delivery como Domino’s Pizza.

Tras las severas limitaciones, cada compañía solo podrá contar con un máximo de tres robots, solo podrá haber un máximo de nueve en toda la ciudad, solo podrán operar en determinadas zonas industriales con escaso tráfico peatonal (lo que prácticamente elimina su utilidad para el reparto domiciliario), tendrán que ir a un máximo de cinco kilómetros hora (alcanzaban un máximo de 6.5), y estarán obligatoriamente supervisados por una persona. La argumentación que sustenta las medidas tiene que ver con la protección de las personas mayores, los niños y los minusválidos, a pesar de que en todo el tiempo que los robots han estado en pruebas en la ciudad, los robots no hayan generado ningún problema ni accidente con peatones, y fuesen esencialmente “cordiales” en su uso del espacio urbano. Las autoridades de la ciudad también han prohibido el uso de Segways y de bicicletas en las aceras por la misma razón, aunque en esos casos hablamos de “torpes humanos” conduciendo un vehículo, no de exquisitos y educados robots con algoritmos diseñados específicamente para ser respetuosos.

En principio, las limitaciones aprobadas por San Francisco no tendrían por qué suponer un problema para el desarrollo de las tecnologías, salvo por el inconveniente que supone irse a hacer pruebas a otras ciudades. Sin salir de la San Francisco Bay Area, localidades como Redwood City, San Carlos, Sunnyvale o Concord han dado su aprobación a varios programas de despliegue de robots de ese tipo, como lo han hecho también estados como Florida, Idaho, Ohio, Virginia o Wisconsin. La logística de proximidad propuesta por este tipo de compañías ha obtenido un gran éxito entre los capitalistas de riesgo, que han inyectado importantes cantidades de dinero en su desarrollo, lo que permite anticipar que en no mucho tiempo, veremos este tipo de robots en alguna acera cercana. ¿Qué ciudades se mostrarán más abiertas o más cerradas a estos despliegues? ¿Qué tipo de relaciones establecerán las ciudades y los peatones con este tipo de ocupantes de las aceras? ¿Qué actitudes, además de la inicial curiosidad, nos encontraremos en esos escenarios de convivencia cotidiana entre personas y robots? 

 

Amazon Flex logoInteresante reportaje en Gizmodo, titulado Amazon’s last mile, sobre Amazon Flex, un servicio de logística capilar con repartidores a tiempo parcial, al estilo de Postmates, lanzado originalmente en septiembre de 2015 y ya en pleno funcionamiento en cuatro áreas geográficas de los Estados Unidos.

El mecanismo es tan sencillo como parece: cualquier persona de más de 21 años con carnet de conducir y un vehículo de un tamaño razonable (desde un sedán de tamaño medio de cuatro puertas) puede inscribirse, descargar una app, y comenzar a recoger y repartir paquetes en ventanas de entre dos y cinco horas (en función de las necesidades y de la capacidad del vehículo) en determinadas zonas, escaneando sus códigos de barras con la propia aplicación y ganando, según la compañía, entre $18 y $25 cada hora. La página de presentación del servicio está llena de vídeos motivacionales de personas que llevan a cabo esta actividad, presentados como situaciones coyunturales del tipo “estoy ganando dinero para otro fin”, en lo que supone un auténtico proceso de “uberización” de la actividad de reparto logístico que permite a Amazon obtener un reparto mucho más rápido y flexible, y una capilaridad muy superior a la que le ofrecen las compañías de logística tradicionales.

Un servicio aún poco conocido fuera de los Estados Unidos pero que, al igual que Postmates en muchas más áreas, se une a las diversas opciones de la economía del trabajo temporal o gig economy, que ofrece oportunidades de generación de ingresos a sus participantes, a cambio de esquemas que muchos califican como de precarización laboral, pero que otros consideran ventajas por su mayor nivel de flexibilidad. Para Amazon, una manera de incrementar su capacidad logística dependiendo de un recurso ocioso, personas que encuentran en la posibilidad de repartir paquetes una fuente de ingresos por la que pueden optar siempre que les interesa: conducir hasta un almacén de la compañía, hacer cola un rato, cargar unos paquetes en su coche, y repartirlos en un área determinada a cambio de una cantidad preestablecida, controlado en todo momento por una app en su smartphone.

A partir de la adquisición de Whole Foods, con su red de establecimientos situados estratégicamente a menos de cinco millas de cuarenta millones de hogares norteamericanos, una estrategia como la planteada por Amazon con Amazon Flex pasa a tener muchísimo más sentido: la capilaridad que una red de almacenes intermedios como los que Whole Foods puede proporcionar, unida a la flexibilidad otorgada por el uso de trabajadores a tiempo parcial permite ofrecer a la compañía un reparto potencialmente más rápido y unas ventanas más precisas, en un movimiento que parece estar convirtiéndose cada vez más en un signo de los tiempos que vivimos y que, en una corrección del término sharing economy, tiende a denominarse ya como access economy, intercambio de productos o servicios no en función de su propiedad, sino del acceso o disponibilidad de los mismos. Sin duda, procesos potencialmente más eficientes en muchos sentidos, en parte debido a lo que supone de aprovechamiento de recursos ociosos, y en parte derivado de la escasa regulación a la que están sometidos con respecto a las mismas actividades llevadas a cabo de manera tradicional.

Con la tecnología adecuada como capa de coordinación, este tipo de actividades están convirtiéndose no solo en una oportunidad para las compañías que deciden invertir en su desarrollo o explotarlas, sino también en una oportunidad de generación de ingresos para muchos. Para otros, además, pasan a convertirse en una preocupación y en un problema del que resulta difícil defenderse más allá del recurso a las non-market strategies, a invocar a un regulador en busca de una protección. Sin duda, todo un signo de los tiempos. ¿Bueno o malo? ¿Es positivo o negativo que cualquiera pueda dedicarse a repartir paquetes en sus ratos libres? ¿Positivo o negativo para quién? ¿Para la empresa que lo contrata? ¿Para el trabajador? ¿Para los que hacían eso anteriormente a tiempo completo o con acuerdos laborales más tradicionales? ¿Para la economía? Sin duda, una discusión muy interesante…