IMAGE: Anton Sokolov - 123RFUna regulación estatal convierte el estado norteamericano de Idaho, famoso por sus patatas pero no especialmente por su nivel de innovación, en el sitio donde resulta más difícil para un trabajador abandonar su compañía cuando recibe una oferta mejor. La ley invierte la carga de la prueba en las cláusulas de no-competencia, convirtiéndolas en un sinsentido en el que, supuestamente, es el propio empleado que deja la compañía el que tiene que demostrar que carece de “habilidades que puedan afectar adversamente los legítimos intereses empresariales del empleador”, algo muy difícil o prácticamente imposible de hacer si la compañía decide que no es así.

El cambio legislativo marca el extremo de un continuo que tiene en el lado contrario a California, un estado en el que las cláusulas de no-competencia no solo son ilegales, sino que además, ni siquiera reconoce su existencia ni permite su aplicación cuando el trabajador las firmó en otro lugar. Algunos estudios consideran que este factor es precisamente el que subyace detrás de la gran ventaja de Silicon Valley a la hora de atraer talento: la región se considera un imán capaz de atraer a personas brillantes de otros sitios, hasta el punto de que hay en ella más trabajadores tecnológicos procedentes de fuera de los Estados Unidos que nacidos en el país. Ante una oferta para trabajar en California, una persona siente que el riesgo de cambiar de vida y de trabajo compensa porque, incluso en caso de que su nuevo trabajo no respondiese a sus expectativas, podría simplemente cruzar la calle y buscar trabajo en otra compañía en la región al no existir contratos con cláusula de no-competencia.

En el caso de otros estados, el efecto también parece claro: en 1985, Michigan, tras un fuerte proceso de lobbying de varias compañías locales, cambió sus leyes referentes a la invalidez de las cláusulas de no-competencia. El resultado fue una creciente emigración de personas consideradas con talento para la invención (que hubiesen registrado al menos dos patentes entre 1975 y 2005) hacia otros estados en los que estas cláusulas seguían siendo ilegales, con el interesante detalle de que fueron precisamente las personas consideradas más brillantes las que tuvieron más facilidades para irse, al haber más compañías de fuera del estado dispuestas a compensar más generosamente sus gastos de relocalización.

En el caso del estado de Massachusetts aparece un factor adicional: las cláusulas de no-competencia son consideradas válidas, pero se ha discutido en varias ocasiones la posibilidad de que la compañía que elija hacerlas efectivas deba compensar a la persona a la que impide trabajar en un competidor con al menos la mitad del sueldo que percibía anteriormente. El llamado garden leave pretende encarecer ese tipo de cláusulas para tratar de impedir que las compañías hagan un uso abusivo de ellas, y ha estado sujeto a fuertes discusiones durante años porque las compañías tienden a oponerse a pagar a alguien a cambio de que no trabaje. En una encuesta reciente, se reveló que uno de cada cinco trabajadores norteamericanos estaban sujetos a algún tipo de cláusula de no-competencia, y que en muchos casos, estas cláusulas no se empleaban para restringir la movilidad de empleados realmente claves o decisivos en procesos de innovación o considerados estratégicos, sino a trabajadores de toda condición, incluyendo casos como, por ejemplo, peluqueros. Ese tipo de cláusulas, además, no solían ser negociadas ni ser objeto de atención en la firma de los contratos, y se convertían en una forma de retención que trataba de desincentivar la salida de trabajadores, y que terminaba por resultar en menores oportunidades de mejora profesional.

La conclusión parece clara: como ya escribí en alguna otra ocasión, al talento le gusta la libertad, tratar de retenerlo contractualmente no supone una ventaja a largo plazo, sino todo lo contrario. En muchas ocasiones, ese tipo de cláusulas de no competencia no son, en realidad, una forma de proteger a la compañía, sino una herramienta que le permite llevar a cabo una especie de “venganza” sobre un trabajador, tratando de restringir sus movimientos o condenándolo a costosos procesos judiciales para poder dejar la compañía o empezar a trabajar en otra. En último término, ese tipo de circunstancias pueden terminar por convertirse en un problema para todo un país o región a la hora de atraer talento.

 

Innovación y legitimidad - Enrique Dans

Teresa Alejos, directora de comunicación del Grupo Oesía, dedicado a la consultoría en innovación, tecnología e ingeniería, me pidió un pequeño artículo sobre la innovación como valor empresarial, de cara a un evento interno con sus empleados y a la publicación, con ocasión del Día del Libro, de un pequeño libro con opiniones de otras personas sobre el resto de los valores del grupo para los más de tres mil profesionales que lo integran.

El resultado se titula “Innovación y legitimidad” (pdf), e incide en la necesidad para quien trabaja en innovación y tecnología de convertirlas, más que en un trabajo de 9 a 5, en una forma de vida, en una pasión que nos ayuda a mantener el imprescindible nivel de actualización que la disciplina precisa en nuestros tiempos. Un profesional de la innovación debe respirar, leer, comentar y comunicar innovación, y eso no es algo que se lleve a cabo “solo en horas de oficina”. Ser aceptado como voz autorizada en innovación no es algo que dependa de un cargo, de una tarjeta o de una experiencia. Es otra cosa.

A continuación, el texto completo de mi artículo:

 

Innovación y legitimidad

¿Qué implica que tu modelo de negocio y tu propia misión como compañía dependa de un valor como la innovación? En primer lugar, sin duda, representa una gran oportunidad. En muy pocos años, la innovación ha pasado de ser un valor deseable, algo que se utilizaba básicamente con el fin de “hacer bonito” en la memoria corporativa, a ser un elemento fundamental sin el cual toda compañía corre peligro. Vivimos tiempos exponenciales, en un constante “si parpadeas te lo pierdes”, y eso dota a la innovación de un papel absolutamente central en la práctica totalidad de las industrias. 

En segundo lugar, implica un importantísimo cambio de mentalidad en lo corporativo y en lo individual. Hace no demasiado tiempo, era perfectamente habitual que una persona contase con su compañía para que le ayudase a “estar al día”, a mantenerse actualizado. La velocidad de los cambios era escasa, una persona podía dedicarse a una actividad determinada con muy pocas actualizaciones con respecto a los conocimientos que había adquirido en su formación universitaria. 

Generalmente, teníamos contacto con tecnologías que considerábamos avanzadas en nuestro puesto de trabajo: nos encontrábamos nuestro primer ordenador cuando la compañía para la que trabajábamos lo ponía en nuestra mesa. Hoy, es justamente lo contrario: cada vez son más las personas que tienen un ordenador más potente y actualizado en su casa que el que utilizan en su puesto de trabajo, o que compran para su uso particular un smartphone mejor que el que su compañía les asigna. Hoy, la realidad es que la capacidad de una compañía para ser innovadora ya no depende tanto de sus posibilidades de mantener actualizados a sus trabajadores, sino de la actitud que estos tienen para mantenerse actualizados ellos mismos y llevar esos elementos de actualización, que adquieren como forma de legitimarse y mantener su valor como profesionales, a su compañía. Las compañías innovadoras adquieren valor en función de su capacidad para atraer y mantener talento innovador. 

En este contexto, una compañía que vende innovación y transformación digital necesita cada día más asegurar que aquellos que trabajan en ella mantienen una actitud adecuada. Si una persona que se incorpora a una compañía de este tipo permanece en actitud reactiva, esperando que sea la compañía la que le proporcione todo lo que necesita para mantenerse actualizado, pasará en no mucho tiempo a enquistarse, a convertirse en alguien carente de valor. La compañía que tolera esa actitud se convierte en el Mar Muerto, en un sitio en el que se sedimentan profesionales cuyo valor en el mercado es escaso, y que se agarran a su puesto de trabajo para evitar tener que volver a un mercado cada vez más exigente. Por contra, las compañías que progresan son aquellas capaces de convertirse en polo de atracción para profesionales innovadores, que valoran la compañía en función de las personas con las que van a poder trabajar si se logran integrarse en ella. 

Cuando una compañía se dedica a vender innovación y transformación digital, la actitud de las personas que trabajan en ella se convierte en un elemento fundamental de legitimidad. Y no hablamos únicamente de su actitud en su trabajo: hablamos de su actitud ante la vida. De una persona que trabaja para una compañía de este tipo hay que esperar un nivel de actualización y un conocimiento del entorno muy superior a la media. 

El entorno se mueve a muchísima velocidad. Simplemente la lectura de noticias relacionadas con nuestro trabajo se ha convertido en un reto: una herramienta de lectura de feeds bien configurada se ha convertido en un activo fundamental, como lo es el uso de una red social, típicamente Twitter o LinkedIn, dedicada a alimentar nuestro perfil profesional y en la que seguimos a aquellas personas con cosas importantes que decir en lo que toca a nuestra actividad. 

Cada día más, la marca personal se convierte en un activo fundamental: una persona que trabaja en innovación tiene necesariamente que mostrarlo cuando se le busca. La discreción y la modestia son para los mediocres, y eso, lejos de resaltar mediocridades cortoplacistas como el “postureo”, se convierte en una métrica de la contribución del profesional a su entorno, a su compañía, a su industria o a la sociedad en su conjunto. Si vendes innovación, solo tienes dos posibilidades: aplicarte tú mismo una mentalidad innovadora – lo que implica de todo, desde dedicar una parte de tu presupuesto personal a “probarlo todo” y tener tu casa llena de inventos y gadgets que impresionen a las visitas, hasta dedicar a leer mucho más tiempo de lo que dedica el profesional medio – o saltar a una industria más tranquila. La innovación no es para débiles ni para personas con actitudes acomodaticias. Si no vas a vivir en tensión y forzarte a ti mismo a salir constantemente de tu zona de confort, es mejor dedicarte a otra cosa. 

Plantéatelo: la innovación es futuro, y el futuro, cada día más, es de los audaces. 

Una ola de innovación recorre el sector turístico - SaviaMe contactaron por correo electrónico desde la revista Savia para enviarme algunas preguntas para un artículo sobre innovación en la industria del turismo, que fue publicado en su último número bajo el título “Una ola de innovación recorre el sector turístico” (pdf).

Con la industria del turismo he mantenido numerosos contactos a lo largo del tiempo, que comenzaron precisamente con cursos in-company a Amadeus hace ya bastantes años, y se prolongaron a lo largo del tiempo mientras formé parte del claustro de los Programas de Dirección de Empresas Turísticas en IE Business School. Además de tener en cuenta que hablamos de la primera industria de España en cuanto a su contribución al producto interior bruto, también es interesante comentar que aunque el sector no ha permanecido inmóvil ante los cambios del scenario tecnológico, sí ha sido relativamente conservador en cuanto a muchos de los cambios en la dinámica y hábitos de los usuarios, debido a una interpretación excesivamente primaria en sus orígenes que tendía hacia la errónea idea de que internet era principalmente un canal de comercialización más. Algunas de esas actitudes comienzan a corregirse, aunque no de manera generalizada. Tanto en el caso de hoteles como en el de operadores, aerolíneas o agencias de viajes, me parece claro que aún queda mucho por hacer en términos de transformación digital.

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que cruzamos para documentar el artículo:

P. ¿ Tiene la industria turística española los mimbres necesarios para dar respuesta al nuevo tipo de demandas del viajero, sea turista o de negocios, o presenta síntomas de obsolescencia y retraso respecto a lo que sería necesario para seguir siendo competitiva?

R. La industria turística española ya ha vivido importantes cambios en los que ha tenido que demostrar cintura y capacidad de adaptación, y como todas las industrias en todas partes, ha demostrado estar compuesta por ganadores y perdedores. Cuando, de la noche a la mañana, el SEO se convirtió en un auténtico ser o no ser para gran parte de la industria, pudimos ver claramente quienes se convertían en pioneros, invertían adecuadamente y desarrollaban expertise interno al mejor nivel, frente a quienes simplemente lo fiaban todo al (supuesto) criterio de una agencia, o incluso a quienes no hacían nada, paralizados por el miedo o por la inercia. También pudimos ver los niveles de estándares éticos: quiénes engañaban a diestro y siniestro jugando con sombreros negros o grises, frente a quiénes optaban por las estrategias a largo plazo, la construcción de contenidos y el hacer las cosas bien. El futuro seguirá demostrando lo mismo: con respecto a la innovación, hay competidores buenos, malos y regulares, como en todas las industrias en todas partes.

P. ¿Está el sector concienciado respecto a la importancia crucial de la innovación? ¿Invierte lo necesario en renovarse, modernizarse o actualizarse al ritmo de las nuevas demandas?

R. Falta aún mucha conciencia del componente de revolución que tienen los cambios que se avecinan. La mayoría de la industria interpreta los cambios como una “colección de cosas”, un “lo tengo, no lo tengo”, como quien pone cromos en un álbum, en lugar de plantearse una auténtica reconversión, una verdadera transformación digital. El planteamiento adecuado debe ser comenzar por la interacción con el cliente (todo tipo de canales, y generación constante de inteligencia en ellos), seguir por los procesos internos (generación constante de datos en la interacción y prestación del servicio) y, finalmente, nuevos modelos de negocio en base a la idea de plataforma. Quienes no lo vean, simplemente verán cómo las preferencias de los usuarios se desvían hacia quienes sí lo vieron. Es un proceso puramente darwiniano: quien no se adapte al nuevo entorno, desaparecerá. La idea de que adaptarse a los nuevos tiempos implica simplemente “poner tecnología, pantallas, apps y teclados por todos lados” es sencillamente ridícula. Sin una estrategia clara, no vamos a ningún sitio.

P. ¿Que tipo de innovación necesita incorporar preferentemente el sector para afianzar su competitividad de futuro? ¿TICs, desarrollo de nuevos productos, marca, formación y cualificación de sus recursos humanos, co-creación…. etc?

R. El sector necesita transformar la interacción con el cliente. Ahora mismo, ser cliente implica participar en una especie de mercadillo desagradable en el que tienes la sensación de que todo el mundo te intenta timar. Hay agencias de viajes cuya única propuesta de valor es atender – y en muchos casos, timar – a los pobres que no saben usar internet, hay hoteles con estrategias demenciales e incomprensibles, hay aerolíneas con sistemas legacy tan siniestros que tienen que vender billetes a ciegas sin saber si el viajero es o no un VIP con millones de millas en su haber… hay de todo, como en botica, y eso lo que refleja es, sencillamente, desinformación. Como ya he dicho en otras ocasiones, hay muchos directivos en este sector que están en sus puestos porque son expertos en lo que era importante ayer.

P. ¿El ritmo de actualización e innovación es suficiente en relación con otros países competidores? ¿Está el sector preparado para satisfacer la demanda de respuesta instantánea, en línea, de los clientes? ¿ Tienen los medios necesarios para una atención 24h/7días a la semana?

R. En la mayor parte de los casos, y salvo excepciones, no me parece que exista un excesivo diferencial en el ritmo de actualización e innovación de la industria turística española con respecto a otros países, y no entiendo tampoco por qué debería de haberlo. Somos un país moderno y líder en turismo, desde el que debería ser relativamente sencillo atraer talento y experiencia digital, e igualmente que podría hacer valer la base de usuarios que tiene para trabajar como se trabaja en digital, haciendo experimentos, planteando tests A/B, generando experiencias innovadoras y tratando con los clientes de maneras sorprendentes. A ningún turista, venga de donde venga, le extrañaría encontrar propuestas innovadoras en un establecimiento español, y sí le genera molestias, en cambio, no encontrarlas cuando está acostumbrado a ellas en otros países. En cuanto a la atención 24/7, las opciones están mejorando sensiblemente con el desarrollo de herramientas de machine learning e inteligencia artificial, y ahí los líderes van a ser los que sean capaces de generar mayores cantidades de datos para poder educar a sus algoritmos…

P. Y, por último, ¿Cómo valora el papel de las Administraciones Públicas (Estado, CC AA, organismos turísticos…) en este campo? ¿Ejercen el papel activo, de dinamización y apoyo a la innovación que les corresponde y cabría exigirles?

R. El papel de las Administraciones Públicas debería ser el de dejar hacer, no interponerse y sobre todo, no molestar. La industria ya ha recurrido en demasiadas ocasiones a las Administraciones Públicas con las llamadas “non-market strategies”, pidiendo que la defiendan de supuestos competidores que hacen las cosas de otra manera, cuando la realidad es que la existencia de esos competidores únicamente refleja que el mundo ha cambiado y hay que adaptarse a él lo más rápidamente posible. Pedir a las Administraciones Públicas que nos defiendan es siempre, inevitablemente, una estrategia perdedora, que además se puede terminar pagando muy caro porque provoca una falsa sensación de que no es necesario cambiar. Lo mejor que puede hacer la industria turística española es tratar de ser competitiva por sí misma y olvidarse de que las Administraciones Públicas les saquen las castañas del fuego, porque cuando pretendes defenderte de los cambios así, acabas quemándote.

 

 

Peter Diamandis Twitter survey on innovationPeter Diamandis, fundador de la X Prize Foundation y de la Singularity University, lanzó una pregunta a sus casi cien mil followers en Twitter qué compañía consideraban más innovadora, con cuatro opciones: Amazon, Google, Facebook o Tesla. Obviamente, la encuesta no pretende tener valor científico ni ser exhaustiva, y de hecho, no añadió más compañías simplemente porque el formato de las encuestas en Twitter está limitado a cuatro opciones, pero los resultados, tras más de 1,600 votos emitidos dejan lugar a muy pocas dudas: Tesla gana por goleada. Prácticamente la mitad de los votos se inclinaron por la compañía de Elon Musk.

Como el propio Diamandis analiza, los resultados son sumamente interesantes: Google y Amazon invierten, según sus resultados de 2016, más de $50,000 millones cada uno en I+D, por encima de la totalidad del valor de mercado de Tesla, y sin embargo, en la encuesta, recibe más votos que la suma de los de Amazon y Google. ¿Qué lleva a semejante disparidad en la percepción de su contribución a la innovación? ¿Y qué pensar de una Facebook que es, posiblemente, uno de los mejores laboratorios del mundo a la hora de convertir ideas en código y que ha redefinido completamente el concepto de interacción social, pero que únicamente es percibida como innovadora por un escaso 3% de los participantes en la encuesta?

La respuesta, según el análisis de Peter, tiene que ver con elementos como lo que denomina el Massively Transformative Purpose (MTP), la percepción de la capacidad para provocar un cambio a un nivel elevado, una disrupción. Desde sus orígenes, Tesla, como el resto de las iniciativas de Elon Musk, no es una empresa orientada a maximizar sus resultados económicos, sino a provocar el cambio en la industria de la automoción. La forma de actuar de Tesla la convierte, de hecho, en el líder percibido de una industria centenaria en la que no es en absoluto ni la empresa más grande, ni la más rentable (pierde dinero, y no precisamente poco), ni muchísimo menos la que más vehículos vende. Sin embargo, y para desesperación de sus competidores, es la que marca claramente la agenda y el camino a seguir, la que condiciona el calendario para compañías mucho más grandes. A partir del momento en que Tesla no solo se convierte en protagonista mediática, sino que además, es capaz de poner vehículos en el mercado con notable éxito y de abrir sus patentes invitando a otras compañías a que las utilicen, se convierte en una verdadera fuerza transformadora que literalmente obliga al resto de compañías a emprender iniciativas centradas en el vehículo eléctrico y autónomo, quieran o no. La diferencia entre los calendarios de implantación que manejan las compañías tradicionales y Tesla es tan brutal, que evidencia claramente quién sigue a quién, quién lidera ideológicamente ese mercado.

Otras cuestiones están claramente relacionadas con la personalidad del fundador: Elon Musk no solo es un líder capaz de comunicar constante e incansablemente a través de Twitter y de entrar en conversación de manera constante, sino que además, consigue marcar también gracias a ello la agenda mediática. Para aquellos CEOs que piensan que Twitter o las redes sociales son de alguna manera “una pérdida de tiempo” que no se pueden permitir porque “están muy ocupados dirigiendo una compañía”, Elon Musk marca la contradicción absoluta, la evidencia de que su actitud es algo absurdo que deberían hacerse mirar, por el bien de su compañía y, sobre todo, de sus accionistas.

Finalmente, un detalle más, y no precisamente pequeño: Tesla no fabricas “ideas” ni “conceptos, sino vehículos. Automóviles. Máquinas grandes, con cuatro ruedas, que se mueven y son muy, muy tangibles. No, hacer un motor de búsqueda o construir la tienda más grande del mundo no es algo sencillo ni está al alcance de cualquiera, pero la percepción de innovación se incrementa con la tangibilidad, con la facilidad de comprensión del resultado, con la concreción, mientras que se difumina en compañías que “juegan a todo”. Hardware is hard, el hardware es difícil, y esa dificultad tiende a corresponderse con una valoración de la innovación más elevada.

Si quieres que tu compañía sea de verdad percibida como innovadora, no te preocupes por sus resultados económicos, preocúpate por la transformación que va a generar, por la manera en que tu idea va a cambiar el mundo. El dinero ya vendrá cuando lo hayas hecho. Preocuparse por el dinero… es de pobres.

 

IMAGE: Rukanoga - 123RFUna startup aseguradora norteamericana, Root, lanza un seguro de automóvil específicamente diseñado para propietarios de vehículos Tesla, que reduce el precio de la póliza cuanto más tiempo pasa el vehículo circulando en modo autónomo, asumiendo que el modo autónomo es mucho más seguro que la conducción manual. Así, si una persona pasa bastante tiempo habitualmente conduciendo en autopista o en condiciones en las que puede activar el modo autónomo, verá la factura de su seguro reducida.

La idea parte de la base de que un vehículo es cada vez más una plataforma conectada, de la que podemos obtener un flujo constante de información. Para acceder a una póliza en Root, que cuenta con precios sensiblemente reducidos con respecto a sus competidores, un usuario debe descargarse una app que permite a la compañía acceder a datos del GPS y de los acelerómetros y giroscopios del smartphone, lo que posibilita, con el tratamiento adecuado, evaluar las características de la conducción. Tras unas dos o tres semanas conduciendo con la app, tiempo suficiente según la compañía para que las personas muestren sus hábitos reales de conducción, el algoritmo tiene una imagen del usuario que incluye desde tiempo de uso del vehículo, hasta cuestiones como si cambia excesivamente de carril, las velocidades a las que circula, si respeta o no las señales de tráfico, o si consulta el dispositivo mientras conduce. Tras ese período, la compañía afirma no continuar con la monitorización. Los conductores reciben un informe sobre su conducción que rechaza a un 30% de los solicitantes y que permite a la aseguradora reducir sus precios, al aceptar únicamente lo que considera buenos conductores e incrementar con ello la calidad media de su parque, lo que supone una tasa de siniestralidad total más reducida.

La compañía no ha contactado aun con Tesla, pero cree que incluso sin recurrir a los datos del vehículo, sus algoritmos pueden deducir en qué momentos está circulado en modo autónomo. La pretensión del fundador es llegar a algún tipo de acuerdo con la compañía que permita utilizar los datos de conducción generados por la consola del propio vehículo, lo que permitiría una precisión aún mayor. Aunque Tesla aún no se ha pronunciado al respecto, se ha mostrado abierta a evaluar posibilidades para que las aseguradoras entiendan el plus de seguridad que supone para los conductores el uso de su Autopilot. Igualmente, la compañía se ha mostrado abierta a la posibilidad de compartir los datos generados por sus vehículos con agencias gubernamentales o con otras compañías, y nada parece indicar que pudiese oponerse a que un propietario, de manera voluntaria, decidiese compartir los datos que genera su conducción, con el fin de acceder a una póliza más barata.

Por otro lado, la propia Tesla parece estar avanzando en la idea de incluir el seguro de accidentes y el mantenimiento como parte de un paquete a medida ofrecido a sus clientes. La iniciativa comenzó en el mercado asiático, donde ya la mayoría de los vehículos vendidos por la marca incluyen este paquete opcional. El propósito de Tesla es buscar la manera de que las aseguradoras entiendan que sus vehículos son mucho más seguros que los de otros fabricantes, y que, consecuentemente, la póliza aplicada puede ser sensiblemente más competitiva. Por el momento, la compañía trabaja en este producto con competidores dentro de la propia industria aseguradora, pero no ha descartado integrarse ella misma como aseguradora si no es capaz de obtener precios adecuados para lo que considera su menor nivel de riesgo.

La idea de asegurar algo en función de los datos que podemos obtener en un mundo hiperconectado no es completamente nueva: desde hace muchos años, muchas compañías aseguradoras aceptan reducir sus precios si reducimos el riesgo mediante un tecnología, como ocurre con vehículos nuevos cuando instalan, por ejemplo, dispositivos de localización. Sin embargo, a medida que la internet de las cosas se convierte en una realidad, las posibilidades aumentan sensiblemente, e invaden cuestiones que pueden resultar complejas: ¿deberíamos reducir el importe del seguro de vida a una persona de la que sabemos que lleva una vida saludable gracias a la pulsera que monitoriza su actividad? ¿Reducir el coste de un seguro de vivienda si los dispositivos conectados que tienen permiten conocer determinadas circunstancias, como alertar de manera temprana de posibles problemas como una inundación o un incendio? Algunas pólizas de seguro del hogar, de hecho, ya reducen su precio si el propietario posee una alarma instalada en la vivienda, incluso teniendo en cuenta las prestaciones de la misma.

La idea de reducir el precio del seguro de un automóvil si los datos que obtenemos del mismo muestran una conducción segura tiene sentido, pero también lo podría tener el adoptar una granularidad mayor aún: si utilizar el vehículo en modo autónomo reduce el riesgo y consecuentemente el precio, ¿por qué no pagar seguro únicamente cuando el vehículo está en uso, o cuando está aparcado en la calle, pero no cuando lo está tranquilamente aparcado en el garaje de nuestra casa? La idea de seguros sensibles al contexto tiene, en principio, todo el sentido, y podría generar posibilidades competitivas muy interesantes.

¿Cuánto tardaremos en ver este tipo de planteamientos en la industria aseguradora?

 

 

This article was also published in English at Forbes, “The rise of real-time, context-based insurance”