IMAGE: Avtar - Pixabay CC0El último y enormemente alarmante informe del Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC) quita la razón a todos los imbéciles pseudocientíficos que llevan años negando las evidencias y pone a la humanidad en un camino de sentido único: cambiar o desaparecer. Es como tener una alarma de incendios sonando a todo volumen en la cocina, pero pasarnos el tiempo discutiendo sobre si está sonando en realidad o si es un sueño, a ignorarla completamente, o a buscar formas de que no moleste o no suene, en lugar de dedicarnos a apagar el fuego que la provoca. El calentamiento global ya no es una lejana entelequia para futuras generaciones: es algo que afectará enormemente a la calidad de vida y a las perspectivas de supervivencia de todos los actuales habitantes del planeta, salvo que vivan menos de cinco o seis años. Ignorarlo, discutirlo o negarlo ya no lleva a ningún sitio más que al ridículo.

¿Qué podemos hacer para contribuir a evitar una cosa así? Está claro que los sacrificios individuales plantean un problema: nadie quiere perder comodidad, confort o calidad de vida mientras ve como muchos de los que les rodean pasan olímpicamente de molestarse. Ser “el que se sacrifica” cuando la mayoría de tus conciudadanos se comporta de manera irresponsable es no solo duro, sino posiblemente absurdo, porque un camino implica sacrificios y pérdida de competitividad, mientras el otro corresponde a los hábitos que hemos construido durante generaciones. Sin embargo, hay algunos procesos mentales que pueden ayudarnos a tomar decisiones más coherentes con respecto a la magnitud del problema:

Primero y fundamental: entender que la evolución actual es completa y radicalmente insostenible. Detener esa evolución implica eliminar el primer y fundamental dogma del capitalismo: la necesidad de crecimiento económico. De hecho, la inmensa mayoría de las prácticas que provocan el calentamiento global se llevan a cabo en nombre de esa supuesta necesidad de crecimiento económico a toda costa, de esa obsesión por seguir creciendo caiga quien caiga. La tecnología para abandonar los combustibles fósiles existe, pero no se pone en práctica porque ello implicaría el colapso económico de múltiples industrias, un importante crecimiento en las cifras de desempleo y pérdidas multimillonarias para muchas compañías con un fortísimo potencial para el lobbying. La primera y fundamental bofetada, por tanto, tiene que ser necesariamente para los economistas, para quienes defienden la necesidad de mantener ese crecimiento económico insostenible a toda costa. El planeta, como todo, tiene sus límites.

Al tiempo, deberíamos pensar a la inversa: cuáles son las actividades económicas con potencial para crear valor al abrigo de la oportunidad que supone el calentamiento global. A medida que las evidencias se suceden, deberíamos contar con un cambio de actitud cada vez mayor en la sociedad, y con la llegada – esperemos – de un punto de inflexión en el que todos rechacemos aquellos productos y servicios que generen emisiones de CO2, para sustituirlos por otros que no contribuyan al problema. Estamos posiblemente ante el cambio de paradigma más importante de la civilización en toda su historia, y pensar que eso no va a crear oportunidades para los emprendedores y para los que sean capaces de entenderlo es estar completamente ciego. El emprendedor del futuro es el que aprende a ver el calentamiento global como una importante oportunidad de diferenciación y de negocio, capaz de generar ingresos a cambio de un resultado neto ya no neutro, sino positivo en términos medioambientales.

Segundo: la tecnología ayuda, por supuesto que sí. Pero lo hace a sus ritmos: solo es posible abaratar la tecnología necesaria para hacerla competitiva a base de fortísimas economías de escala y aprendizaje. Ejemplos como el de Tesla se encuentran ya prácticamente ahí: mientras muchos se ríen de sus dificultades de producción, como si fuera sencillo pasar de ser un fabricante prácticamente sin experiencia en la producción masiva a producir ochenta mil vehículos al trimestre, la compañía ha logrado ya superar las ventas de marcas históricas como Porsche, Mercedes Benz o BMW, es el vehículo de fabricación norteamericana más vendido en su país, y lo ha hecho con un modelo que aunque muchos critican por su precio, tiene un coste total de propiedad sensiblemente inferior a cualquiera de sus comparables con motor de explosión, y es además mucho más seguro. ¿Quiere esto decir que debemos salir todos corriendo a comprarnos un Tesla? Obviamente no, entre otras cosas porque no sería posible. Pero debemos presionar a todos los fabricantes de vehículos para que declaren muerto al motor de explosión y abandonen completamente su fabricación para pasar a centrarse en ser competitivos en la fabricación de vehículos eléctricos, lo que a su vez posibilitará enormes descensos en el coste de componentes fundamentales como las baterías. El millón de vehículos eléctricos en circulación en los Estados Unidos representa un hito importante, pero hay que llevarlo mucho más allá.

¿Qué hacer, por tanto? Básicamente, asumir que el último vehículo que adquirimos fue en realidad eso, el último que adquiriremos, salvo que podamos o queramos permitirnos uno eléctrico. No cambiar de coche es la mejor manera de presionar a la industria automovilística para que cambie: la ganancia que proporciona pasar de un vehículo más antiguo a uno nuevo es, en el mejor de los casos, marginal, y muy inferior a la que se conseguiría si todas esas marcas se viesen obligadas a modificar su estrategia para empezar a fabricar vehículos eléctricos ante la evidencia de que no pueden colocar su sucia chatarra en el mercado.

De nuevo entra en juego la tecnología: los vehículos autónomos avanzan a gran velocidad, acumulan cada vez mayor experiencia en tráfico real, y logran convencer a los reguladores de la necesidad de facilitar su llegada reescribiendo las normas de circulación para adaptarlas a ellos. Empieza a plantearte cómo será tu vida cuando no solo no poseas ese automóvil infrautilizado y aberrante desde un punto de vista racional y económico, sino cuando, además, las ciudades hayan avanzado en su adaptación para convertirse en sitios en los que caminar, montar en bicicleta, utilizar patines o patinetes y flotas compartidas de vehículos autónomos en lugar del caos actual en el que el automóvil particular gobierna a su antojo y todo el resto de elementos son vistos como estorbos. Visualízalo, y además, exígelo a tu ayuntamiento. Cuanto antes, mejor.

La tecnología, de nuevo, puede ayudar. Se está avanzando en el desarrollo de métodos para extraer CO2 de la atmósfera y no solo fijarlo y enterrarlo, sino incluso conseguir que se incorpore a determinados materiales para arreglarlos cuando se rompen, una posibilidad que podría llegar a aplicarse para obtener una economía del CO2 viable, y un resultado neto neutral o incluso negativo. La ruta hacia el fin del carbón es posible, aunque requiere muchísima más presión política sobre los gobiernos que aún pretenden recurrir a él, trabajo de militancia y trabajo de partido, para no solo avergonzarlos por su cortedad de miras, sino echarlos del poder por ser directamente nocivos. El cambio climático tiene que dejar de ser un aspecto anecdótico y bienintencionado de la agenda política para convertirse en el aspecto más importante, decisivo y fundamental para todos.

El cambio es posible. Pero corre muchísima prisa, y requiere que no nos sentemos a esperar a que pase un milagro: es fundamental entender lo que está pasando, informarse y plantear las exigencias oportunas en los lugares adecuados, aunque pensemos que esas exigencias recortan nuestras libertades individuales, nuestro nivel de confort o nos obligan a sacrificios que creemos imposibles. La alarma de incendios suena: si decides ignorarla, no solo lo haces a tu propio riesgo: lo haces con consecuencias que ya no vas a poder ignorar.

 

IMAGE: OpenClipart - Pixabay (CC0)Un artículo en Re|code, The rise of giant consumer startups that said no to investor money, habla del auge de las compañías que crecen sin recurrir a rondas de financiación externas ni a capital riesgo y de las ventajas que eso puede llegar a suponer, citando varios casos de éxito en compañías de productos de consumo que han terminado siendo recientemente adquiridas por gigantes de la industria como MVMT (propiedad de Movado desde el pasado 17 de agosto), Native (adquirida por P&G en noviembre de 2017) o Tuft & Needle (fusión ya anunciada con Serta Simmons).

Las ventajas del crecimiento mediante fondos autogenerados, o bootstrapping, son claras y evidentes: el equipo fundacional goza de plena independencia para tomar decisiones durante toda la vida de la compañía, tiene mayor libertad para mantener la coherencia con sus objetivos a largo plazo, no tiene que distraerse con luchas de poder en torno a la propiedad, y sobre todo, convierte su mera supervivencia en una prueba de su modelo de negocio.

Sin embargo, los inconvenientes son igualmente evidentes: en muchas ocasiones, que el equipo fundacional tenga plena independencia no implica más que el hecho de que puedan equivocarse de manera más decidida, frente a la posibilidad de contar, como ocurre cuando cuentas con financiación externa adecuada, con directivos profesionales con experiencia que supervisan tus decisiones. Esto se hace evidente cuando las empresas de capital riesgo que invierten en la compañía tienen una visión adecuada y están dispuestas a aportar algo más que fondos, aunque también es claro que su presencia o, sobre todo, sus decisiones, pueden en muchas ocasiones ir encaminadas a lo que todo capitalista de riesgo tiene en la cabeza cuando pone dinero en una compañía: su salida de ella con una rentabilidad que cumpla sus objetivos, lo que puede perjudicar, en algunas ocasiones, el mantenimiento de la visión a largo plazo o de los objetivos que los fundadores tenían en mente cuando crearon la compañía. El no tener que lidiar con luchas en torno a la propiedad puede, asimismo, ser una ventaja, pero solo en las ocasiones en las que realmente lo es: en otras, las tensiones dentro del propio equipo fundacional derivadas de la evolución de las visiones de cada uno de sus miembros se convierten en una fuente de distracción incluso más fuerte o más incómoda, con aspectos personales implicados y connotaciones verdaderamente incómodas que pueden perjudicar la marcha de la compañía. No debemos olvidar el hecho de que en una compañía entren inversores de capital riesgo implica precisamente lo que su nombre indica: que una parte del riesgo pasa a ser asumida por esos inversores en lugar de únicamente por los fundadores, con todo lo que ello conlleva.

Las compañías financiadas con fondos autogenerados por sus operaciones suelen ser, por lo general, vistas como “menos sexy”: el crecimiento tiende a ser naturalmente más lento, la exposición a medios suele ser inferior (las noticias relacionadas con sus rondas de financiación suelen formar una parte importante del ruido mediático generado por muchas startups), y eso puede incidir, en algunas ocasiones, en que los procesos de captación y retención de talento se conviertan en un reto en sí mismos. Generalmente, hablamos de compañías obligadas a mantener políticas de cierta austeridad, lo que implica fundadores que, más allá de no comprarse el mítico Lamborghini, tienden a pagarse y a pagar a sus empleados sueldos por debajo del mercado, a la espera de que se alcancen unos objetivos de crecimiento determinados o una hipotética adquisición. Por otro lado, la mayor vulnerabilidad y la necesidad de mantener una vigilancia extrema sobre el uso de los fondos suele redundar en una atención muy importante a la optimización de los aspectos más importantes del negocio, frente a compañías en las que los problemas pueden solucionarse “simplemente” convenciendo a unos accionistas para que participen en una ronda más. Se suele decir que el crecimiento mediante los fondos generados por las operaciones permite a las compañías enfocarse completamente en el cliente en lugar de hacerlo en los inversores, y que esto tiende a incrementar las posibilidades de construir un negocio viable. Desde el otro lado, las cosas, en muchas ocasiones, pueden llegar a verse de la misma manera: los clientes ven a unos fundadores con cara y ojos, no a una gran compañía que en muchas ocasiones es percibida de una manera más abstracta.

En la práctica, la alternativa de financiarse recurriendo al capital riesgo o hacerlo mediante fondos autogenerados suele tener poco de disyuntiva: las compañías suelen financiarse, básicamente, no como ellas eligen, sino en función de las alternativas que tienen disponibles en cada momento. El capital riesgo tiene sus pautas de actuación, no acude a donde se le llama, y para obtenerlo, en muchas ocasiones, es necesario tener habilidades, conocimientos y contactos que no están al alcance de cualquier fundador. Los crecimiento mediante fondos autogenerados, por su parte, implica que las cuentas tienen que salir, algo que únicamente ocurre cuando las necesidades de financiación del crecimiento no son muy ambiciosas ni de un nivel muy importante y, además, la rentabilidad de las operaciones es razonablemente elevada. Una característica, como el propio artículo de Re|code implica, más habitual en las empresas de productos de consumo, en las que la alternativa de vender directamente permite absorber la práctica totalidad del margen, y la posibilidad de acudir a grandes canales de distribución suele, en cambio, antojarse como algo que requiere una inversión en muchas ocasiones fuera del alcance de la compañía. Las compañías con proyectos muy ambiciosos, que aspiran de alguna manera a “cambiar el mundo” o que tratan de generar fuertes cambios en su mercado, no suelen poder plantearse la alternativa del crecimiento mediante los fondos generados por sus operaciones, sino que suelen precisar no solo de inversiones externas de capital, sino además especificando que se trate de “capital paciente”.

Al final, por cada historia de éxito que se cuenta, tanto en el lado de las compañías financiadas mediante capital riesgo como en el de las que optan por tirar de los fondos generados por sus operaciones, suele haber un buen montón de historias de fracasos que no suelen tener tanta atención. Cuando las compañías finalmente venden, el papel de los equipos fundadores puede ser enormemente importante: por un lado, su presencia en una compañía a la que han dado firma suele ser importantísima en esa segunda fase del crecimiento bajo una nueva propiedad. Pero por otro, el hecho de que los fundadores hayan retenido la mayoría de la propiedad al no haber recurrido a financiación externa hace que la dimensión del cambio de sus circunstancias vitales y de sus objetivos sea mayor, lo que puede convertirlos en gestores difícilmente compatibles con las políticas del nuevo propietario, o simplemente en directivos con un nivel de compromiso mucho menor o más difuso, al considerar psicológicamente esa parte de su vida como un capítulo de alguna manera ya cerrado.

En cualquier caso, un tema muy interesante sobre el que reflexionar.

 

Google Home

Ayer día 19 de junio, Google lanzó en España su familia de productos Google Home, que incluye su asistente de voz, su versión mini, y Google Wifi, un sistema de routers repetidores de señal que actúa como una red mesh inteligente. Generalmente, no suelo comentar noticias de lanzamientos de productos en mercados locales, pero en esta ocasión, me parece interesante, sobre todo por lo que conlleva con respecto a una variable cada vez más fundamental en tecnología e innovación: el time-to-market, el tiempo que transcurre entre que un producto es concebido y está finalmente disponible para la venta.

En el caso de las compañías tecnológicas, se da una curiosa paradoja: la lucha más importante por el time-to-market tiene lugar en el mercado doméstico de la mayoría de ellas, los Estados Unidos, pero posteriormente, se descuida completamente en otros mercados que, desde un punto de vista cuantitativo, pueden representar magnitudes mucho más importantes. El tiempo que transcurre entre los lanzamientos norteamericanos y los internacionales parece alargarse cada vez más, el desfase entre ls disponibilidad de tecnologías en manos del consumidor norteamericano y el de otros mercados se prolonga aparentemente más en el tiempo, y esos mercados que ahora parecen recibir la consideración de “secundarios”, a pesar en muchos casos de su indudable importancia cuantitativa, reciben una atención muy escasa, relegada al juicio de simples ejecutivos de ventas, de directores de equipos comerciales con un enfoque y una visión habitualmente mucho más táctica que estratégica.

Este tipo de consideraciones pueden ser las que han llevado a una compañía como Amazon, que originalmente se destacó de manera clara en el lanzamiento de la categoría de los asistentes domésticos, a ceder su inicial dominio en muchos mercados nada menos que a Google, que no es precisamente el mejor de los enemigos con los que competir. Los llamados smart speakers se han convertido en la categoría de mayor crecimiento en el segmento de la tecnología de consumo, con un crecimiento del 210% y unos nueve millones de unidades vendidas en el primer trimestre de 2018. Y lo interesante es que, según Canalys,  por primera vez desde la creación de este mercado, Google ha adelantado a Amazon como líder en ventas, con 3.2 millones de Google Home vendidos frente a los 2.5 millones de Amazon Echo. Una estrategia diseñada por una Google que no quería verse como segunda en un mercado que considera la nueva barra de búsqueda – con connotaciones, además, complejas y peligrosas, dado que solo ofrece un resultado en lugar de una lista de diez enlaces – y que ha conseguido remontar la partida para convertirse ya en el actor que más crece no solo en el mercado norteamericano, sino también en muchos mercados internacionales en los que está consiguiendo tomar la delantera.

¿Hasta qué punto le ha dado Google la vuelta a la tortilla? Si en el primer trimestre de 2017, Amazon dominaba las ventas de nuevos dispositivos con una cuota del 80%, un año después, Google vende un 32% frente al 28% de Amazon. El crecimiento en ventas de año a año de Amazon se queda en un 8%, frente al 483% de Google en esta categoría. Podemos obviamente argumentar que estamos comparando un competidor con un mercado ya considerado maduro – el lanzamiento de Amazon Echo se produjo en noviembre de 2014, dos años antes que el de Google Home – con uno mucho más reciente y en el que ese incremento tiene lugar sobre una base numérica mucho más pequeña: Amazon Echo sigue siendo el indudable dominador del mercado con gran diferencia, un 43.6% de la base instalada global frente a un 26.5% de Google Home, pero a pesar de una fuerte renovación del producto y de la introducción de muchos modelos en su línea, no logra contrarrestar el empuje de Google en la categoría, que además, en términos mundiales, está aún experimentando el fuerte despegue del mercado chino (1.8 millones de dispositivos frente a los 4.1 millones de los Estados Unidos), que está teniendo lugar con dispositivos fabricados en ese país que, posteriormente, llegarán sin duda a los mercados internacionales .

En este momento, Amazon Echo únicamente está disponible en los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania e India, mientras que en países como España se encuentran aún en una interminable fase de pruebas y ultimando los ajustes del dispositivo al idioma. Google, gracias fundamentalmente al desarrollo de Google Assistant en el smartphone en la práctica totalidad de los mercados, puede llevar a cabo esa adaptación a mercados locales de una manera mucho más rápida, y está presente ya, además de en Estados Unidos, Canadá y Australia, en países como Alemania, India, Francia, Italia, Japón, y ahora España. En términos de machine learning, Google está cumpliendo lo que prometió: ganar en el mercado porque sus productos aprenden más rápido que los de sus competidores.

En muchos sentidos, Amazon ha cargado con la tarea de educar al mercado en el uso de una nueva categoría de dispositivos, ha tenido que lidiar con todos los problemas iniciales de desconfianza, de recelos hacia un aparato con nueve micrófonos que permanece en el salón de casa escuchando y esperando por la palabra mágica que lo activa, y se ha tenido que enfrentar con todo tipo de cuestiones, desde la policía demandando posibles grabaciones para ser utilizadas como pruebas, a errores que llevan a que alguien envíe una grabación de su actividad inadvertidamente a un tercero… mientras Google ha llegado prácticamente “a mesa puesta” con un producto similar que viene a ser una traslación de lo que ya tenía más que probado y experimentado en el smartphone, y que simplemente ha adaptado a un nuevo dispositivo más especializado.

Un interesantísimo caso de cómo utilizar estratégicamente el time-to-market en nuevas categorías de productos innovadores y de electrónica de consumo, en una categoría que podría terminar siendo muchísimo más importante de lo que algunos piensan. Y en la que, como ocurre en tantas ocasiones, no siempre gana necesariamente el que ríe primero.

 

IMAGE: OpenClipart - CC0 Creative Commons El cierre del mercado bursátil el pasado viernes nos dejó una sorpresa muy interesante: Twitter. Las acciones de la compañía cerraron, por primera vez en mucho tiempo, por encima de los $41, su precio de salida el 8 de noviembre de 2012. .

En un sorprendente 2018, las acciones de la compañía han subido más de un 60%, y algunos analistas la ven bien posicionada para seguir subiendo gracias a unas métricas de usuarios en lento pero consistente ascenso, y un portfolio de productos publicitarios y ejecución de ventas sensiblemente mejoradas.

En lo que parece un triunfo de la gestión de un Jack Dorsey que comparte su cargo de CEO con el de la también exitosa Square, la compañía ha conseguido revertir las tendencias bajistas, está ganando dinero y añadiendo usuarios: $91 millones en el último trimestre de 2017, y $61 millones en el primero de 2018. Un gran crecimiento aparentemente asociado con cuestiones como el éxito de la incorporación del vídeo en directo, cuyo uso parece estar convenciendo tanto a usuarios como a anunciantes, o las medidas para evitar la proliferación de basura en su red: durante el primer trimestre de este 2018, la compañía afirma haber eliminado nada menos que 142,000 aplicaciones que utilizaban su API, violaban sus reglas, y que fueron responsables de unos 130 millones de tweets de baja calidad tan solo en ese período de tres meses. En algunos casos, esas redadas han provocado dificultades e interrupciones a cuentas que utilizan bots para añadir valor y proporcionar servicios valorados por su comunidad, pero que habitualmente terminan con la restauración del servicio a las cuentas afectadas.

El pasado 4 de junio, las acciones de Twitter entraron en el prestigioso índice S&P500 el mismo día que Netflix se incorporó al S&P100, ambas en sustitución de Monsanto y en lo que refleja un interés cada vez mayor de los mercados por el papel de las llamadas empresas tecnológicas. Como sucede habitualmente, la entrada en el índice ha supuesto un beneficio colateral: un crecimiento del volumen de operaciones, al incorporarse a la base de accionistas toda la serie de fondos e inversores que invierten al índice, es decir, que lo utilizan como referencia e invierten en todos sus integrantes. En su momento, cuando la compañía salió a bolsa en 2013, lo comenté en un vídeo en inglés publicado en El País: dado el precio de salida, no hablábamos de una inversión especulativa, sino de algo atractivo únicamente para inversores dispuestos a plantearse el largo plazo, el tiempo necesario para que el mercado aprenda a reconocer el valor que aporta una compañía independientemente de su crecimiento. Si observamos el crecimiento de Twitter, podría deberse más al crecimiento vegetativo del social media que al desarrollo de un producto más atractivo. Sin embargo, Twitter es indudablemente el sistema nervioso central del planeta, el lugar en el que se reflejan las noticias en tiempo real, y en canal cada vez más utilizado para cuestiones relacionadas con la comunicación que van desde las notas de prensa o la publicidad, hasta la mismísima diplomacia y las relaciones internacionales. Para muchos entre los que me incluyo, Twitter representa la mejor forma de mantenerse informado, con una ratio señal/ruido mucho mejor que la de cualquiera de sus competidores. Como muchos han afirmado incluso durante las peores épocas de la compañía, si en algún momento Twitter llegase a desaparecer, habría que volver a inventarla.

El crecimiento de Twitter durante este año 2018 supera por mucho al de compañías como Facebook, obviamente en otra fase de madurez, o al de Snapchat, que a pesar de una subida del 10% la  pasada semana, aún no ha conseguido revertir la evolución bajista que la acompaña desde su salida a bolsa en marzo de 2017. Si además la compañía consigue generar unas dinámicas de uso más saludables gracias a un control más exhaustivo del cumplimiento de sus términos de servicio, y evita los problemas de toxicidad que llevan a muchos usuarios a abandonarla o a interrumpir su participación activa, podríamos estar finalmente hablando de un mercado que pone las cosas en su sitio, de un fenómeno destinado a durar.

 

IMAGE: Venimo - 123RFAirbnb es una compañía interesantísima. Aunque en sus orígenes nació simplemente como la idea de dos compañeros de piso en San Francisco que no llegaban a fin de mes y comenzaron a subarrendar una de sus habitaciones, el camino recorrido desde la idea hasta la primera ronda de financiación millonaria les llevó varios años, muchísimo trabajo, negativas de algunos inversores afamados y esfuerzos para sobrevivir que llegaron hasta el punto de vender cajas de cereales, en lo que se ha convertido en una historia inspiracional muy utilizada en el mundo académico y magistralmente narrada en infografía y vídeo por Anna Vital. Decididamente, no es la historia de uno de esos “éxitos del día a la noche”, sino más bien el fruto de un trabajo consistente y con mucha complejidad.

Si avanzamos en el tiempo unos años, nos encontramos con una compañía que hace enormes esfuerzos para entender los efectos que genera en las ciudades, que trabaja con las autoridades para buscar un equilibrio que permita a los propietarios de inmuebles extraer un beneficio pero impida la explotación abusiva y la degradación de las zonas céntricas de las ciudades y, en resumen, con uno de los actores fundamentales para entender el futuro de los paisajes urbanos que tiene, además, una valoración estimada en unos 31,000 millones de dólares.

En estas circunstancias, el camino habitual parecería sacar la compañía a bolsa y captar muchos más recursos abriendo el embudo de la propiedad a cualquiera que quiera adquirir acciones, proporcionando además una oportunidad de recompensa a aquellos que tuvieron la paciencia de acompañar a la compañía hasta ese punto.  Sin embargo, las cosas no son tan sencillas, y ese paso de la salida a bolsa ha probado ser arriesgado y complejo en muchas experiencias anteriores. Así, el pasado día 1 de febrero vimos una serie de cambios en la dirección de la compañía, con la súbita salida de su director financiero, Laurence Tosi y su sustitución interina, y el ascenso al puesto de COO, un puesto supuestamente pretendido por Tosi, de la responsable de asuntos legales, Belinda Johnson. Al tiempo, se anunció un retraso sin fecha anunciada de los planes para la salida a bolsa, en lo que evidencia claramente una lucha interna en torno a ese tema

Las dudas con respecto a su salida a bolsa dejan claro que el camino no es en absoluto sencillo. En el caso de Airbnb, una compañía cuyos fundadores han capitalizado ya lo suficiente como para ser dinásticamente ricos y que, además, está ya en números negros, el incentivo no parece tan elevado como para tener prisa, a pesar de la insistencia de algunos de sus inversores y de los buenos ojos con el que muchos empleados con acciones de la compañía miran la posibilidad de ganar, en muchos casos, un muy buen dinero. Pero la salida a bolsa, además de dinero, implica muchas otras cuestiones en términos de disciplina y posibles cambios en la cultura corporativa, algo considerado crucial dentro de la compañía. Son muchos los casos de empresas con culturas sólidas en su fase privada que vieron resentirse muchos de sus elementos culturales, o incluso incurrieron en problemas tan serios como para terminar destruyéndolas, cuando se convirtieron en públicas. El caso de Yahoo! es uno de los más claros, pero incluso gigantes como Google han tenido muchas dificultades a la hora de mantener algunos de sus elementos culturales más importantes y característicos. Las salidas a bolsa, por lo general, tienen un importante elemento de cataclismo cultural cuyo impacto es muy importante no subestimar.

A día de hoy, la gran diferencia entre salir a bolsa con una perspectiva exitosa o hacerlo simplemente por necesidad es la existencia de una voluntad férrea de mantener la identidad de la compañía y de llevar a cabo planes que muchos inversores podrían considerar demasiado ambiciosos. Mantener principios fundamentales y claros a ultranza, y estar dispuesto a recibir el castigo de los analistas cuando renuncies a darles lo que piden en términos de crecimiento porque, simplemente, tienes otros planes u otros calendarios. O peor, a recibir castigos que “no te tocaban”, simplemente derivados de circunstancias puntuales o no tan puntuales del mercado que escapan a todo control. El caso de Amazon es clarísimo: la compañía pidió paciencia a los mercados, anunció no solo que nunca daría dividendos sino que, además, sus resultados serían erráticos, negativos o por debajo de las expectativas de los analistas durante mucho tiempo porque iba a dedicarse a financiar su crecimiento y su diversificación durante muchísimo tiempo… y los mercados, por la razón que sea, lo entendieron y compraron de manera consistente. El inversor de Amazon siempre, salvo en ocasiones puntuales vinculadas a bajadas generalizadas, ha estado en la situación de poder vender con ganancias una acción completamente líquida, pero en general, ha decidido quedarse y acompañar en su viaje a una compañía que no se dedica simplemente a vender cosas, sino que tiene en la cabeza cambiar el mundo tal y como lo conocemos.

¿Está Airbnb en una situación de poder hacer algo así? ¿Estamos hablando de una compañía con planes para cambiar el mundo, o que simplemente está a gusto haciendo lo que hace? En mi opinión, estamos claramente ante el primer caso: una empresa con vocación de hacer muchísimas más cosas de las que hace hoy, y de ofrecer a su comunidad, entendida en un sentido amplio, muchas más posibilidades de las que actualmente le ofrece, en torno a esa idea del valor de las experiencias. En esa situación, la salida a bolsa es un paso que hay que dar con infinito cuidado, entendiendo muy bien lo que se condiciona con cada movimiento. ¿Puede Airbnb, a estas alturas, plantearse una misión que ilusione al inversor y que pueda mantenerse por encima de todo con autoridad y seguridad? ¿Un proyecto ambicioso que justifique librarse de la tiranía de los resultados trimestrales? En una compañía que ya genera resultados positivos, salir a bolsa puede ser algo menos complejo, pero muy posiblemente sus fundadores, que ya son razonablemente ricos, no terminen de verse sometidos a la disciplina y al condicionamiento que supone estar en el mercado. Según cómo continúen esos resultados, que parecen evolucionar favorablemente, la compañía podría dejar pasar aún bastante tiempo antes de dar el paso de salir a bolsa, salvo que sus inversores se pongan en pie de guerra y exijan una salida. O simplemente, como uno de sus cofundadores ha pedido, “manejar ellos sus propios calendarios”. Como fundador de una compañía exitosa, no es un deseo fuera de lo normal. En esas condiciones, salir a bolsa podría estar dejando de ser el paso final y lógico que toda compañía exitosa aspira a dar para poder captar recursos, y pasar a ser simplemente un elemento más de una hoja de ruta a más largo plazo en el que es importantísimo organizarse con calma y con cabeza…