IMAGE: Pixabay (CC0)Otro día más, otro empleado de una compañía que decide dar el paso de publicar una carta abierta denunciando prácticas a las que se opone desde un punto de vista ético, intentando provocar un cambio en las decisiones tomadas por la dirección. En esta ocasión es un empleado de Amazon quien, de manera anónima pero posibilitando la verificación de su condición de empleado de la compañía, publica en Medium un artículo titulado I’m an Amazon employee. My company shouldn’t sell facial recognition tech to police, que rápidamente se convierte en viral y obtiene el apoyo explícito de más empleados, al tiempo que pone a la compañía en una situación a la que, a pesar del habitual hermetismo que practica en su comunicación, es muy difícil no plantear algún tipo de respuesta. Específicamente, la carta pide no solo que la compañía deje de trabajar para la policía aportando sus sistemas de reconocimiento facial, sino que además, eche de sus sistemas a Palantir, la polémica y siniestra empresa de Peter Thiel. Mientras tanto, Jeff Bezos defiende la colaboración con el Pentágono, y afirma que si las compañías tecnológicas norteamericanas se niegan a trabajar con el gobierno, el ejército o las instituciones públicas de su país, eso traerá importantes problemas, y afirma que una de las responsabilidades del management de las compañías es tomar las decisiones correctas, aunque sean en ocasiones impopulares.

La tendencia, de la que hemos hablado ya en otras compañías tecnológicas anteriormente, o que incluso ha llegado a afectar recientemente de manera muy importante a la mismísima Casa Blanca, se está convirtiendo en un auténtico quebradero de cabeza para los directivos corporativos, que no terminan de ver hasta qué punto es cada vez más importante que cada decisión esté no solo fundamentada en unos principios éticos coherentes, sino que, además, esté previamente explicada hasta la saciedad o incluso negociada con todos los empleados. Ya no hablamos de un caso aislado o de dos, sino de una auténtica tendencia. Decisiones además, en muchos casos, con una trascendencia y dimensión económica importantísima, como la que puede llegar a tener para Google su vuelta al mercado chino con un buscador que respete las normas de censura del gobierno del país y que muy probablemente los ciudadanos chinos aprecien o incluso consideren que mejora su situación, pero que se encuentra con una fuerte resistencia interna de los empleados de la compañía, que puede llegar a concretarse no solo en un problema reputacional, sino incluso en una importante salida de talento. Para Google, cambiar de opinión, cuando hay consideraciones éticas implicadas, puede convertirse en un gran problema.

¿Deben las compañías permitir que los empleados, tradicionalmente considerados defensores incondicionales de su empresa, condicionen sus decisiones estratégicas? En la mayoría de las compañías tradicionales, existen pocas dudas al respecto; si la compañía dice que se hace, se hace, y quien no esté de acuerdo, ahí tiene la puerta. Pero en sectores como la tecnología, donde los trabajadores son muchas veces considerados con razón el activo principal a preservar y donde gozan además de una gran movilidad profesional, ese criterio puede convertirse en una importante fuente de problemas y amenazar incluso la sostenibilidad, además de la reputación.

¿Es la coherencia ética un lujo que solamente algunos empleados con elevada cotización en el mercado, como ocurre con muchas de las compañías tecnológicas, pueden permitirse? ¿O es algo que nos disponemos a ver aparecer incluso en compañías tradicionales o en mercados en los que perder un puesto de trabajo puede convertirse en un problema de subsistencia? ¿Cuántos de los que estáis leyendo este artículo os plantearíais dejar vuestro puesto de trabajo si no estuvieseis éticamente de acuerdo con una decisión estratégica tomada por vuestra compañía?

Es tiempo de repensar la forma en la que las compañías se gestionan, desde una óptica global: no solo como tratan a sus empleados o qué nivel de información sobre sus proyectos les comunican, sino también como plantean su estrategia y si esta es coherente con los principios éticos de todos los actores implicados. Es, posiblemente, la mayor revisión en los principios de responsabilidad social corporativa que hemos vivido en la historia del management: entender que la responsabilidad social corporativa empieza por uno mismo, se aplica primero a quienes trabajan en la propia compañía, y no se limita a ser una serie de principios laxos destinados a hacer bonito en una página web o en una memoria anual. Si fallas en esos principios, si incumples compromisos éticos o si condicionas tu estrategia a los resultados prescindiendo de otras implicaciones, podrías encontrarse con serios problemas.

 

Little green soldierUn grupo de empleados de Microsoft, al constatar las intenciones de su compañía de entrar en la licitación del Joint Enterprise Defense Infrastructure (JEDI), un proyecto secreto con el Departamento de Defensa norteamericano de propósitos escasamente definidos pero enfocado, según sus responsables, a “incrementar la letalidad del departamento”, han escrito una carta abierta a la compañía pidiendo que se abstenga de participar.

El episodio recuerda a momentos comentados anteriormente en los que la laxa e indefinida ética de las compañías se contrapone a los principios éticos de sus empleados, como cuando los trabajadores de Google se opusieron a seguir trabajando en el Proyecto Maven o en la oferta de un motor de búsqueda sometido a censura en China, o los de Microsoft, Amazon o Salesforce protestaron pidiendo que sus compañías dejasen de trabajar con el servicio de inmigración o con la policía: cada día más, los trabajadores tecnológicos exigen conocer para qué o quién están trabajando y qué destino tendrá el código que están escribiendo, y amenazan con negarse a hacerlo si esos fines no son coherentes con su código ético.

La tendencia parece cada vez más acusada en el sector tecnológico, en el que la gran movilidad de los trabajadores posibilita llevar a cabo ese tipo de órdagos sin temer demasiado a un posible escenario de desempleo: las compañías ya no pueden apelar al principio de autoridad cuando se trata de definir el trabajo de sus empleados, y tienen que tener en consideración las ideas expresadas por ellos en forma de activismo interno cuando se comprometen en determinados proyectos que puedan ser vistos como de fines cuestionables. La noticia del asesinato de Jamal Khashoggi por el régimen saudí ha llevado a muchos a cuestionarse la complicada relación de las compañías de Silicon Valley con el dinero procedente del país árabe, y circulan ya listas de compañías y apps financiadas parcialmente con esas inversiones, en lo que podría convertirse en una amenaza de boicot.

Todo indica que, cada día más, las compañías se encuentran con un resquebrajamiento de los límites del principio de autoridad. Los tiempos de los directivos autoritarios, de las disciplinas férreas o de las culturas de incuestionable obediencia dejan paso a escenarios en los que los trabajadores se plantean lo que hacen, para qué lo hacen, y su contribución a la misión de la compañía: según afirman los autores de la carta abierta a Microsoft,

“Nos unimos a Microsoft para generar un impacto positivo en las personas y en la sociedad, con la expectativa de que las tecnologías que construimos no provoquen daño ni sufrimiento humano.”

Y si ese principio moral, que forma parte de la propuesta de valor a la hora de aceptar una oferta de trabajo, se convierte en papel mojado ante la magnitud de un contrato (el citado JEDI tiene un importe de diez mil millones de dólares y ha llevado a  que muchas compañías tecnológicas sueñen con hacerse con una parte de su licitación), eso puede afectar a la relación laboral, e incluso provocar dimisiones. Los trabajadores, al menos en estos niveles, ya no buscan simplemente una oferta que les dé de comer, sino que tratan de encontrar compañías con proyectos que les inspiren, a los que quieran contribuir con el código que crean, de los que se puedan sentir orgullosos. Si no consigues convertir a tu compañía o tu proyecto en algo con estas características, conseguir o retener talento puede convertirse en una tarea mucho más compleja de lo que parece. Y si además, entras en conflicto con valores éticos de algún tipo, puede que la cosa se complique mucho más. Google se vio obligada a publicar una declaración corporativa de principios éticos sobre el uso de la inteligencia artificial que pone límites a lo que la compañía podrá hacer o dejar de hacer con su tecnología, y Microsoft ha creado un comité de supervisión ética llamado Aether formado por los principales ejecutivos de la compañía y expertos externos que está rechazando algunos contratos en virtud de estos criterios.

Pronto, este tipo de organismos se convertirán en estándares en muchas compañías, y exigirán, entre otras cosas, un adecuado nivel de coherencia entre lo que estas afirman en las páginas dedicadas a responsabilidad social corporativa de la memoria anual, y las acciones y proyectos reales que llevan a cabo en la práctica. La brecha entre los directivos de supuestamente definían la estrategia de las compañías y los trabajadores que la ponían en práctica se resquebraja. Todo indica que son buenos tiempos para que empresas y directivos se replanteen muchas cosas.

 

Google+ tombstoneEl anuncio del próximo cierre de Google+, el intento de Google de introducirse en el mundo de las redes sociales, tras un problema de seguridad que aparentemente nadie llegó a descubrir ni explotar, pero que no reportó por miedo a las posibles repercusiones, es una prueba evidente del conjunto de malas prácticas de gestión que tiene una compañía como Google. Que la compañía esté valorada por encima de los 790,000 millones de dólares y sea una de las más valiosas del mundo no es prueba de nada: es una empresa mal gestionada, con un lucro cesante enorme derivado de esas tremendamente malas prácticas de gestión, y que además, no es capaz de reconocerlo. Mitificar unos resultados aparentemente buenos no tiene ningún sentido si podrían estar siendo infinitamente mejores. Es lo peor que te puede pasar: ser un completo desastre haciendo algo, y además, negarte a admitirlo.

Muchos pueden pensar que el cierre de Google+ o sus problemas de seguridad no les afectan porque no lo usaban, pero el concepto no solo es erróneo, sino que además no deja de ser una prueba de las consecuencias de todas esas cuentas que vamos abandonando en sitios mal gestionados o que terminan cerrando por la razón que sea, y que también contienen, en muchas ocasiones, abundante información personal. Ya hay varios reguladores que han abierto investigaciones en torno al tema, así que es posible que a Google, además, le acabe costando una buena y muy merecida multa. Es lo que tiene el mismanagement, dejar pudrirse iniciativas y productos porque nadie quiere encargarse de ellos.

La evolución de Google+ ha sido un desastre sin paliativos, un conjunto de despropósitos indigno de cualquier compañía y un caso claro para estudiar en las escuelas de negocios. Su concepción como producto no fue nada mala: se apoyó en el éxito de Facebook, trató de mejorar varios de los aspectos que Facebook hacía mal y lo consiguió gracias a diseños brillantes, tuvo infinidad de oportunidades para capitalizar los fallos de su adversario… y renunció a todo ello para hundirse en la más honda de las indiferencias. Google intentó apoyar su producto hasta con prácticas que podríamos calificar de posiblemente ilegales y en abierta vulneración de las leyes antimonopolio, pero nada funcionó, sencillamente, porque estuvo todo mal planteado.

Tras la salida de Vic Gundotra, el principal artífice del diseño del producto, este cayó en las malas prácticas de la peor Google, una compañía capaz de dejar caer sus productos en un abismo de indiferencia en el que nadie es responsable ni se preocupa de su marcha ni de su evolución, donde pululan como auténticos zombies hasta que alguien decide que la brecha de mantenimiento es ya excesiva y decide pegarles el tiro de gracia en algún Spring Cleaning. La peor Google es la que es capaz de dar por amortizados productos que podrían tener un enorme potencial, pero es incapaz de asignarles una gestión y unos objetivos razonables, y prefiere dejarlos morir de manera indigna porque, simplemente, son unos completos inútiles a la hora de hacer una de las tareas más importantes del management: marcar prioridades. Si alguien tuviese dos dedos de frente en Google, debería atar a todos sus ingenieros a las patas de sus mesas para evitar que se marchasen, pero poner a todos o a la inmensa mayoría de sus directivos de negocio en la cola del paro y abrir la contratación de otros con las credenciales y el saber hacer adecuado.

Es verdaderamente increíble que una de las compañías más importantes del mundo esté tan asombrosamente mal gestionada: puedes contar con algunos de los mejores ingenieros del mundo, pero si te dedicas a despreciar la importancia del management en la marcha de las compañías, acabas así, incurriendo en pérdidas imposibles de contabilizar en términos de lucro cesante. La consecuencia de que una de las mejores compañías reclutando ingenieros sea tan patentemente mala incorporando directivos, a los que en el fondo de alguna manera desprecia. Que Google no sea hoy la compañía más valiosa del mundo no es responsabilidad de ninguno de sus competidores ni buen hacer de los que la han superado en valoración: es simplemente un reflejo de lo mal gestionada que está. Y el episodio de Google+, como anteriormente el de Google Reader o el de muchos otros productos, no es más que una prueba más, a las que podríamos adjuntar cuestiones como las continuas pérdidas de talento, la falta de previsión o la patente ingenuidad aplicadas a la gestión, o las constantes muestras de ineficiencia. Si de algún pecado es culpable Google es, sin duda, de gestionar tremendamente mal un talento y un potencial virtualmente inmenso.

Google+ pudo hacer hecho frente a Facebook perfectamente, y si no lo hizo no fue ni por problemas del diseño del producto, ni porque Facebook lo hiciera especialmente bien: fue por la enorme y patente incapacidad de sus directivos. Pudo ser muchísimo más de lo que fue, y tenía de hecho muchísimos elementos para serlo. De haber contado con un management siquiera mínimamente competente y capaz de estar a la altura de las circunstancias, hoy estaríamos hablando de un panorama de las redes sociales completamente distinto. En su lugar, hoy cerramos un capítulo más, tiramos a la basura un enorme esfuerzo y muchísimas horas de trabajo, y ponemos otra cruz más en un ya gigantesco e indigno cementerio.

 

IMAGE: FacebookFacebook anuncia el lanzamiento de un dispositivo, Facebook Portal, una pantalla en dos tamaños diseñada para hacer videollamadas, con una cámara que sigue el movimiento de la persona, en línea con la misión de la compañía, enunciada como “bring the world closer together”. La experiencia de diseñar y fabricar con hardware no es enteramente nueva para una compañía que adquirió Oculus VR en marzo de 2014 y que ha evolucionado el diseño de su monitor de realidad virtual ya en varias versiones, pero sí supone una escalada del concepto de “relaciones entre personas” que abarca más de las habituales aplicaciones de ordenador o smartphone y entra en otro ámbito que, aunque tangencialmente relacionado por propósito, es un negocio completamente distinto y sujeto a otras reglas.

En este nuevo entorno, Facebook va a encontrarse con dispositivos de la gama de las llamadas smart screens, como los asistentes con pantalla de Amazon (Echo Spot y Echo Show) o de Google , que ya de por sí pugnaban, con estrategias distintas, por hacerse con un mercado en crecimiento. El mercado de asistentes domésticos está creciendo de manera muy significativa, pero los dispositivos con cámara y pantalla aún representan un pequeño porcentaje del total, en una categoría que aún se relaciona más con la voz que con la imagen.  Facebook Portal tiene una pantalla horizontal de10 pulgadas y un precio de $199, mientras que Portal+ tiene una pantalla vertical de 15 pulgadas y un precio de $349. La idea de posicionar este tipo de dispositivos como intercomunicadores mediante videollamadas, unida a la integración con la Alexa de Amazon y al hecho de liberar al usuario para que pueda moverse sin miedo a salirse de la escena podría llegar a posicionar a Facebook, si se plantease una estrategia razonablemente agresiva, como un competidor interesante en un segmento con grandes posibilidades de crecimiento.

El problema, sin embargo, puede estar en las actitudes que Facebook genera en una amplia base del parque potencial de usuarios. La compañía sigue mostrando crecimiento en número de usuarios, pero ese crecimiento esconde un cambio de relación de los usuarios con ella, sobre todo en mercado maduros, que llevan a algunos a anunciar el fin del social media tal y como lo conocemos, víctima de una fuerte crisis de confianza. Quien no ve a Facebook como una herramienta de manipulación política, la ve como una compañía peligrosa que puede ser víctima de intrusiones y poner en peligro sus datos, o incluso como un socio poco confiable porque vende a terceros los datos que no debería vender. Visto así, plantearse meter un dispositivo en el salón de casa con una cámara capaz de seguirnos podría ser para muchos una fuente de preocupaciones y una amenaza para la privacidad, ante una compañía que, posiblemente, ha incumplido sus promesas y ha tenido que disculparse en demasiadas ocasiones. Que el dispositivo venga con un interruptor para desconectar la cámara, una tapa para la lente y que los algoritmos de seguimiento se procesen en el dispositivo, sin enviar datos a la compañía, indica que Facebook es consciente de este tipo de problemas, pero no sabemos si hasta el punto de inspirar la confianza suficiente como para superar todas las dudas.

Tampoco está especialmente claro el nivel de demanda que el concepto de videollamada puede llegar a tener. Si bien muchos creen que en el futuro, todas o la gran mayoría de las comunicaciones implicarán no solo sonido, sino también vídeo, también es verdad que técnicamente este tipo de llamadas son posibles y bastante sencillas desde hace ya bastante tiempo, y sin embargo, su uso no ha crecido de una manera especialmente significativa más allá de algunas situaciones que puedan justificarlo. ¿Está el mercado suficientemente maduro como para aceptar un intercomunicador de vídeo en el salón pensado para un uso habitual o rutinario, cuando ya puede hacerlo simplemente utilizando una app en el smartphone o en el ordenador? Es susceptible ese concepto de generar una demanda suficientemente sólida, que supere además las expectativas de una Facebook muy cuestionada como compañía? ¿van los usuarios a otorgar a Facebook una posición permanente en su salón y confiar en ella para sus comunicaciones?

La idea de entrar en el mercado del hardware y anclar al usuario en un dispositivo específico tiene estratégicamente mucho sentido para una Facebook que, de no hacerlo, podría ver como una buena parte de las conexiones entre los usuarios pasan a llevarse a cabo por otros medios. Pero eso no quiere decir que lo vaya a tener fácil en absoluto.

 

Collision courseA medida que se desarrollan nuevas maneras de moverse por las ciudades, todo indica que el concepto de movilidad multimodal, entendida como el uso de diferentes modos o medios de transporte en un solo desplazamiento, está interpretándose como una de las formas más evidentes de luchar contra el ineficiente uso del vehículo privado, inequívoco responsable del colapso de las ciudades y de sus cada vez más preocupantes niveles de contaminación.

El desarrollo de apps de movilidad multimodal que combinan las diferentes opciones de transporte público con otras privadas y con el parque de vehículos disponible en cada ciudad, como bicicletas, coches eléctricos compartidos o patinetes eléctricos, apunta cada vez más al desarrollo de un mercado en el que varios actores compiten en busca de un nivel de uso elevado: Citymapper, Moovel o Cowlines, entre otras, van incrementando el número de ciudades en las que ofrecen sus servicios a medida que logran obtener los datos de un número suficientemente significativo de actores implicados en el movimiento de personas, y compitiendo con servicios de mapas más generalistas propiedad de grandes compañías como Google Maps y Apple Maps.

Google, que adquirió Waze en junio de 2013 para potenciar la parte de input social de sus mapas, acaba de anunciar la disponibilidad de desplazamientos multimodales en Google Maps en más de ochenta ciudades en todo el mundo: en una pestaña aparte, el usuario podrá diseñar viajes mixtos que incluyan distintas formas de transporte, incluidos los retrasos debidos al tráfico, los horarios de salida de trenes o autobuses con su desplazamiento en tiempo real, o la duración de tramos a pie, todo ello incluido en la estimación del tiempo de transporte total.

Apple Maps, tras iniciar su actividad en 2012 con un enorme fiasco que llevó a Tim Cook a disculparse y a recomendar como alternativa los servicios de sus competidores, ha ido mejorando lenta pero consistentemente sus servicios de tránsito en un número cada vez mayor de ciudades, ahora mismo 66 en todo el mundo, pero cuidando mucho cada ciudad y trabajando con un nivel de detalle y supervisión que, según muchos usuarios y analistas, llega al punto de mejorar la experiencia de uso de los mapas de Google en algunas ciudades en lo relacionado con la integración de elementos como el transporte público y otros medios de transporte que suelen coordinarse en desplazamientos multimodales.

En una ciudad como Singapur, en la que me encuentro ahora mismo, la integración de las diferentes modalidades de transporte está sujeta a claras prioridades: un transporte público especialmente cuidado, limpio y bien dimensionado, bicicletas y patinetes de todos los tipos en todos los puntos de la ciudad en flotas gestionadas por distintas compañías y cuyos usuarios las dejan en lugares donde no estorban, y sobre todo, un parque automovilístico con un número fijo de vehículos que no crece y que no puede superarse: solo puedes adquirir un automóvil si alguien da de baja otro, hacerlo tiene un coste total de inscripción muy superior al de la adquisición de un vehículo de alta gama, donde hay gran cantidad de zonas de la ciudad donde no se puede aparcar en superficie, y todo ello en una ciudad está erizada de cámaras que te facturan un peaje por circular con un importe considerable. El resultado es una ciudad en la que únicamente en torno a un 12% de los habitantes (y decreciendo) tiene automóvil propio, en la que se puede caminar, tomar una bicicleta o un patinete, o manejarse en un transporte público de calidad con toda tranquilidad y facilidad, y todo ello coordinado mediante apps de transporte.

Muy posiblemente, las apps de transporte multimodal estén en pleno rumbo de colisión con gigantes como Google o Apple, en un escenario que recuerda mucho a lo ocurrido con áreas como los comparadores de compras, de hoteles o de viajes. La siguiente batalla en el ámbito de la multimodalidad es la de la integración del ticketing: poder solicitar y pagar los títulos de transporte desde el smartphone, agruparlos en sistemas de tarifas planas como hace Whim en el caso de Helsinki, o integrar medios de pago gestionados desde el terminal para proporcionar flexibilidad al usuario ocasional. De nuevo, una batalla en la que se contrapone la creatividad y rapidez de movimiento de las apps independientes, contra el tamaño, implantación y capacidad de negociación de los gigantes tecnológicos. Para los gestores de las ciudades, es momento de entender que lo fundamental es abrir la mano a la hora de posibilitar cuantas más opciones sean posibles para moverse por la ciudad, destinar espacio para ellas a costa del espacio actualmente destinado a la circulación y aparcamiento del vehículo privado, y sobre todo, exigir que los datos de uso de esas flotas de vehículos de todo tipo sean compartidos con todo aquel que lo solicite y quiera ofrecerlos a los usuarios, junto con los gestionados por los propios ayuntamientos, para que puedan planificar con eficiencia sus desplazamientos en la ciudad.

Convertir el vehículo privado en marginal implica precisamente eso: marginalizarlo, rediseñar unas ciudades en muchos casos diseñadas en torno a su uso, y permitir que otras opciones puedan ganar espacio a su costa. Para gestionar esa nueva movilidad, que ya comienza a ser la opción preferente en unas generaciones más jóvenes que no manifiestan demasiado interés por poseer un automóvil, veremos ganar importancia a aplicaciones destinadas a organizar esa multimodalidad de la mejor manera posible, tratando de añadir cuanto más valor sea posible al usuario, dándole toda la información que se pueda sobre su desplazamiento y sobre las emisiones que ha evitado, extrayendo a su vez la información que pueda permitir coordinar los recursos necesarios, y ofreciéndole todas las opciones que razonablemente puedan interesarle. Es pronto para saber si los actores principales en este terreno serán los gigantes de la red o compañías mucho más pequeñas y especializadas. Pero si algo está claro es que, en la movilidad urbana del futuro, las apps van a jugar un papel fundamental.