Twitter, un arma poderosa (y peligrosa) para los directivos - Cinco DíasPaz Álvarez, de Cinco Días, me llamó para hablar sobre el caso de Elon Musk, obligado tras un pacto con la SEC que pudo salir mucho peor, a abandonar durante tres años el puesto de presidente del consejo de administración (aunque seguirá en la compañía como CEO), a nombrar a dos consejeros independientes y a pagar una multa de veinte millones de dólares por una serie de tweets en los que dio como consumados hechos de trascendencia económica para la valoración la compañía que no estaban aún confirmados. Hoy, Paz me cita en su artículo titulado “Twitter, un arma poderosa (y peligrosa) para los directivos” (pdf).

El problema de Elon Musk es exactamente eso, un problema de Elon Musk, no un problema de Twitter. Pase lo que pase con Musk, los directivos tienen que seguir entendiendo Twitter y las redes sociales en general como una oportunidad única de generar valor al accionista, a su compañía y a sí mismos, como una herramienta poderosísima que, como todas las herramientas, hay que saber utilizar. Elon Musk ha sabido extraer un valor enorme a Twitter a lo largo de su carrera jugando al filo de la navaja hasta que, coincidiendo con una época de su vida en la que está sometido a muchísimas presiones, ha traspasado la línea y se ha quemado. Mediante un uso completamente iconoclasta y personal de Twitter, Musk ha logrado un seguimiento enorme, mucho más propio de una estrella del rock o de un deportista que de un directivo: si comparamos sus 22.8 millones de seguidores con los tres millones que tiene Tesla, los 7.4 millones de Space X o los 175,000 de The Boring Company, está claro que nos encontramos ante un fenómeno mediático y una persona con la capacidad de transmitir e ilusionar a mucha gente con sus proyectos empresariales, un activo fundamental e importantísimo para cualquier compañía. La inmensa mayoría de las compañías que conocemos, salvo posiblemente las más pacatas, matarían por contar con alguien con la capacidad comunicativa de Elon Musk, y estarían posiblemente dispuestas a correr con los riesgos que ello supone. Y tras el rebote de la cotización de la compañía, que ya ha cubierto con creces la erosión que generó previamente el episodio, y las previsiones de algunos de sus accionistas que apuntan que podría llegar a unirse al trillion club en 2030, más aún.

¿Podríamos definir el caso actual como un problema para Tesla? Por mucho que la compañía haya tratado de poner en práctica un cierto control de daños con respecto a sus actitudes en Twitter, no puede negarse que la compañía ha llegado hasta donde está, en gran medida propulsada a golpe de tweets de Musk. Que Musk tenga reacciones verbalmente violentas ante determinadas actitudes o ante los que considera sus principales enemigos, los short sellers de sus acciones, es algo que va en su carácter, y que obviamente, dado el resultado, le cuesta controlar. Pero eso no implica que Twitter, como tal, sea peligroso, sino que es una herramienta que, aunque se deba utilizar con algunas precauciones, tiene un potencial brutal. En manos de directivos razonablemente equilibrados, una cuenta de Twitter puede representar una oportunidad enorme para la comunicación corporativa, con un nivel de autenticidad interesantísimo y con posibilidades de generar beneficios de primer nivel.

En general, tiendo a considerar la cuenta de un directivo como un activo suyo, no de su compañía, aunque pueda generar obviamente beneficios para ambos. En España, pioneros como Marcos de Quinto en su época en Coca Cola o Eduardo Fernández cuando estuvo en BlackBerry lograron capitalizar muchas de esas ventajas comunicativas, y eso que hablamos de la primera época de Twitter, en torno al año 2008 si no recuerdo mal, y que tocaban prácticamente “de oído”, guiándose por su propia intuición. Jose María Álvarez-Pallete, CEO de Telefonica, no solo se encuentra cómodo en ese papel, sino que además, lo lleva a cabo con un estilo genuinamente personal, mezclando temas personales con intereses profesionales y convirtiendo su cuenta en algo que le permite marcar la agenda de su compañía, expresar temas de interés o incluso convertirla en algo que vale la pena seguir para mantenerse informado de su industria. Con Twitter se pueden hacer verdaderas maravillas desde una óptica directiva en términos de comunicación corporativa, lo que lleva a muchos analistas a decir que aquel directivo que no utilice Twitter está incurriendo en un lucro cesante en términos de generación de valor para sus accionistas, un pecado en el mundo de los negocios. Si intentamos aplicar eso, sin embargo, a culturas directivas tradicionales como las predominantes en España, no cabe duda que a pesar de ejemplos más recientes como los de Antonio Huertas en Mapfre o Ana Botín en Santander, aún queda mucho por hacer, y sigue prevaleciendo la cultura del directivo “discreto” que solo habla a través de su departamento de comunicación.

La SEC define cualquier cuenta considerada oficial de una compañía como un canal de comunicación que cae bajo su regulación y en el que, por tanto, deben mantenerse las precauciones adecuadas de cara a la difusión de lo que pueda ser entendido como declaraciones anticipadas o proyecciones de futuro (forward-looking statements), pero esta precaución no resulta especialmente compleja, no obliga necesariamente a una supervisión permanente por parte del departamento de comunicación – que podría generar una cierta falta de frescura o un envaramiento excesivo – y no debe ser visto como un problema que lleve a que un directivo “tenga miedo” a expresarse en Twitter. En realidad, hay muchas más cosas a ganar que cosas a perder en que un directivo con sentido común utilice Twitter, y cuando surgen problemas, no suelen ser debidos a Twitter, sino a esa premisa del sentido común… tantas veces, el menos común de los sentidos.

 

SlackSlack es, sin duda, una de esas herramientas que muchos hemos aprendido a ver como algo natural, como una parte indispensable de la vida profesional, una especie de hilo conductor de la actividad profesional. La compañía, fundada por Stewart Butterfield en 2013 años después de haber vendido Flickr a Yahoo!, responde originalmente, según su fundador, al acrónimo de “Searchable Log of All Conversation and Knowledge”, y ha sido definida por muchos como “la asesina del correo electrónico“: aunque lógicamente no logra eliminarlo completamente – toda compañía recibe correos electrónicos y se ve obligada a enviarlos – sí es capaz habitualmente de generar una fuerte reducción en su uso interno. El pasado agosto, Slack levantó una ronda de financiación de 427 millones de dólares y situó su valoración por encima de los  7,100 millones, un hito para una compañía en el ámbito de la comunicación interna que, además, compite con notable éxito con gigantes multibillonarios como Microsoft o Facebook.

Las compañías que utilizan Slack como herramienta de comunicación interna suelen usarlo de manera casi obsesiva, creando canales en los que se recogen todo tipo de actividad, que en muchas ocasiones, excede los límites de lo profesional y se centra en actividades más personales, en canales de todo tipo que van desde la coordinación de actividades más allá de lo estrictamente profesional. Conozco compañías en las que tienen canales para chistes, para aficiones, para coordinar actividades deportivas… Un artículo reciente de Fast Company, The Slackification of work, afirma que ese comportamiento resulta lógico y positivo, porque responde a la herencia de los comportamientos del office chat, de la charla de oficina que abarca los más variados temas y que se convierte en un elemento de cohesión social, con un fuerte impacto en el clima laboral o en la cultura corporativa. En el escenario de compañías cada vez más deslocalizadas, distribuidas y en el que los trabajadores, aunque no trabajen permanentemente en remoto, sí puedan hacerlo con cierta libertad o de manera flexible, Slack se convierte en un elemento conductor cada día más importante.

En muchos sentidos, Slack representa la adaptación de la rutina del trabajo corporativo en una oficina a unos tiempos en los que, cada día más, ese trabajo se está redefiniendo hacia ese tipo de entornos laxamente distribuidos, en los que un trabajador acude a su trabajo cuando tiene algo que coordinar en él de manera presencial, una actividad que requiere su presencia física o un interés por reunirse con alguien y no hacerlo de manera remota a través de una herramienta de teleconferencia, pero trabaja desde su casa, desde un centro de coworking o desde donde le resulte más cómodo en cada momento en función de sus circunstancias. El reconocimiento de que, aunque nuestra relación con determinadas personas sea profesional, es importante abrir otros espacios de comunicación en los que tengan lugar otras conversaciones, otras actividades y otros elementos que no sean necesariamente profesionales, como forma de vertebrar y hacer saludables las relaciones. Y en ese sentido, es donde Slack ha sabido encajar verdaderamente bien, vinculando su crecimiento a la progresiva expansión de este tipo de culturas.

En mi caso, utilizo Slack habitualmente para coordinarme con profesores y con la dirección de una de las escuelas en las que doy clase (aunque la herramienta “oficial” de comunicación en la universidad es otra), y también para mantenerme informado en algunas de las compañías con las que trabajo como asesor o con organizaciones con las que colaboro: seis canales de Slack completamente diferentes, pero que se han convertido en una herramienta de coordinación importante, en la que pulsar no solo la comunicación interna, sino, como comenta el artículo, muchos más elementos. El “un día en la oficina”, pero sin oficina. ¿Y tú? ¿Has tenido experiencia con Slack? ¿Algo que compartir al respecto?

 

IMAGE: Mipan - 123RFUn falso ataque de phishing con un correo sobre contraseñas expiradas realizado como parte de una auditoría de seguridad entre los usuarios de la red de ordenadores del gobierno estatal de Michigan entrega un resultado alarmante: uno de cada tres empleados abrieron el correo, una cuarta parte hizo además clic en el enlace suministrado, y casi una quinta parte introdujo usuario y contraseña en la página resultante. Las cifras no resultan extrañas, y seguramente lo sabes: es perfectamente posible que si un ataque similar fuese llevado a cabo en tu organización, obtuviese resultados similares o incluso más elevados. De hecho, una métrica así podría ser un indicador muy razonable del nivel de cultura digital en una compañía. En la mía, una persona del departamento de Seguridad se encarga, metódicamente, de mantenernos actualizados compartiendo constantemente a través de la red corporativa ejemplos de phishing y posibles problemas de seguridad, en un intento de mantener una presencia permanente, crear un repositorio de referencia y generar una conciencia sobre la importancia de la seguridad.

El phishing es una técnica para obtener información sensible de usuarios simulando ser una entidad confiable en una comunicación electrónica. Sus orígenes se remontan a los años ’80, aunque el término como tal no se acuñó hasta mediados de los ’90 cuando comenzaron este tipo de actividades, fundamentalmente dentro de AOL. El primer ataque contra un sistema de pagos como tal tuvo lugar en junio de 2001: a lo largo del tiempo, el sistema se ha sofisticado notablemente y en muchas ocasiones llega a técnicas de ingeniería social y de personalización verdaderamente brillantes, y se estima que en la actualidad, los ataques de tipo spear phishing, esquemas personalizados diseñados contra individuos o compañías concretas son responsables de alrededor de un 91% de los ataques en la red. El ataque utilizado como prueba en la auditoría de Michigan, sin embargo, como la gran mayoría de los que suelen llevarse a cabo en este tipo de operaciones, era completamente trivial, similar en su operativa a los que se llevaban a cabo hace más de dos décadas.

¿Qué lleva a que un ataque de phishing relativamente trivial y conocido por cualquiera que utilice habitualmente internet o el correo electrónico, siga teniendo el nivel de éxito que tiene? La respuesta es muy sencilla: por más esfuerzos que hacen los departamentos de sistemas en las compañías, una gran parte de sus trabajadores y, por extensión, un porcentaje importante de la sociedad sigue estando compuesta por auténticos analfabetos digitales, por personas incapaces de reconocer un ataque de phishing aunque siga los patrones más obvios. En el caso de las compañías puede ser incluso peor: personas que, aunque puedan sospechar de un posible ataque, deciden hacer clic porque piensan que, al tratarse de su compañía, la seguridad es “cosa de otros”. O ya rizando el rizo de la irresponsabilidad… que simplemente “les da igual”, “no es su problema”.

El phishing y la seguridad, en realidad, son simplemente síntomas de un problema mucho más grave: la carencia de alfabetización digital. En muchos casos, estamos hablando de transformar digitalmente compañías cuando la dura realidad es que muchos de sus directivos y trabajadores están aún en la más dura Edad de Piedra en lo que a cultura digital se refiere. Y no solo lo están, sino que además, les trae completamente sin cuidado: desprecian lo digital, les parece “cosa de frikis” o justifican sin despeinarse su ignorancia con una simple frase del tipo “yo es que de esto de las nuevas tecnologías sé poco”. ¡¡Pero vamos a ver, alma cándida: si de “las nuevas tecnologías” (que provienen en muchos casos de hace más de dos o tres décadas) sabes poco, es muy posible que simplemente, a día de hoy, no estés a la altura para trabajar en una empresa seria!! Por alguna razón, muchos consideran que “las nuevas tecnologías” no son parte de su trabajo, son algo que aparece ahí mágicamente para que puedan llevarlo a cabo, pero que no son cosa suya, que son responsabilidades que recaen en un tercero. En general, al que hace clic en aquel correo que no debería haber abierto jamás y, para más gracia, entra en una página y facilita su usuario y contraseña como si fuese lo más normal, tendemos a mirarlo con comprensión, con cierta sensación de “le podría pasar a cualquiera”. Pues no, lo siento… no debería pasarle a cualquiera. O al menos, no a cualquiera con un mínimo de cultura digital y dos dedos de frente. No estoy diciendo que si todo el mundo tuviese ese mínimo de cultura digital, este tipo de ataques no existirían: como ya he dicho anteriormente, los hay muy sofisticados, muy personalizados y muy bien calculados, en ocasiones con diseños que, desde el punto de vista técnico o social, resultan auténticos derroches de ingenio. Cualquiera podría caer fácilmente en uno de esos: la seguridad total no existe, ni para los más formados y actualizados. Pero obviamente, ese tipo de ataques no son lo más habitual.

Para plantearse un proceso de transformación digital en una compañía, la cultura digital de sus trabajadores y directivos tiene que alcanzar un mínimo determinado, o estarás intentando construir rascacielos sin tener la cimentación adecuada. Tendrás que esforzarte por atraer y retener talento con el nivel de cultura digital necesario. Tendrás que poner las cosas muy claras: que quien diga (o sienta) eso de “yo es que de las nuevas tecnologías no sé nada”, no tiene sitio en tu compañía, en una compañía que pretende digitalizarse de arriba a abajo. Y no, no es esa persona sea necesariamente idiota: no tiene por qué ser un torpe, es posible que haya cosas de su trabajo que haga fenomenalmente bien, puede incluso que tenga un gran valor para la organización… pero no se ha preocupado de estar mínimamente actualizado, de prepararse para el entorno que le rodea. Y con esa actitud, cuando el entorno se mueve a la velocidad que se mueve, ya no se va a ninguna parte. En un mundo digital, la alfabetización digital ya ha alcanzado el nivel de cualificación necesario e imprescindible para llevar a cabo la mayoría de las tareas con un mínimo de responsabilidad: que un trabajador carezca de esa cultura no solo revela un problema en su compañía, sino que revela un problema de actitud, de concienciación en el trabajador. Cuando esa carencia tiene lugar en un directivo, cuanto más alto sea su nivel, más grave y patético resulta. La política es ya el extremo: para poder encargarse de algo tan importante como la toma de decisiones y la gestión de información que nos afecta a todos, tener un mínimo de cultura y formación digital debería ser un requisito imprescindible, que o bien tienes ya razonablemente desarrollado cuando recibes la confianza de los votantes, o tendrías que recibir obligatoriamente como formación cuando accedes al cargo, antes de comenzar a desempeñar tus responsabilidades. Tener políticos digitalmente alfabetizados eliminaría una parte de los absurdos problemas que tenemos actualmente cuando los vemos tomar decisiones en temas en los que evidencian una absoluta ignorancia.

¿Podemos dejar de considerar la falta de cultura y alfabetización digital como algo disculpable, como un detalle anecdótico, en lugar de calificarlo y considerarlo como lo que es, como un auténtico must-have de cara a la transformación digital?

 

Construyendo una cultura de innovación - Blog de Ferrovial (Febrero de 2018)

En el marco de mi colaboración con el blog corporativo de Ferrovial, ayer lunes me publicaron un artículo titulado “Construyendo una cultura de innovación“, en el que intento describir la diferencia de actitudes en las relaciones laborales y profesionales en las compañías tradicionales frente a las existentes en las compañías que son conscientes de la importancia de la innovación.

Cada día más, la innovación no se refleja únicamente en los presupuestos de I+D o en las actividades llevadas a cabo por departamentos específicos, sino en la construcción y el desarrollo de una cultura que la propicie. En ese sentido, las compañías con reputación innovadora son aquellas capaces de atraer y retener un perfil de trabajador que no busca simplemente un trabajo estable y un sueldo, sino una razón para estar motivado, para creer en lo que hace como una fuente de cambio, de mejora, como una contribución a un proyecto. Una actitud que no se busca únicamente en personas que trabajan en ingeniería o en desarrollo, sino que se intenta extender a lo largo de toda la organización.

Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. Un conjunto de responsabilidades, las de mantenerse actualizados y relevantes, que distan mucho de las habituales en compañías tradicionales, en las que alguien puede llegar a su puesto simplemente por una combinación de formación previa y habilidades, pero posteriormente acomodarse en ese puesto durante años o mantenerse en él con un leve barniz periódico de conocimientos. La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas, en las que todos los alumnos son conscientes de que el nivel de la clase y su capacidad para maximizar el proceso de aprendizaje no depende de las notas de cada uno, sino de su contribución a la dinámica del grupo. Las compañías más innovadoras, cada día más, no se plantean simplemente “vamos a incorporar esta tecnología”, sino “vamos a hacer que toda la organización, a todos los niveles, la entienda, la respire y la tenga en la cabeza”, porque es la única manera de convertirla en un ingrediente activo de todos nuestros productos y servicios.

La anécdota con el joven registrador de la propiedad que detallo en uno de los párrafos del artículo es rigurosamente real: ocurrió hace bastantes años, y el implicado, de quien me acuerdo perfectamente, no parecía un idiota ni un simple. Era una persona competente, que había superado una oposición muy dura – aunque una oposición de ese tipo no refleje, en realidad, nada más que una impresionante capacidad memorística – y que parecía razonablemente consciente del entorno en el que vivía, no el típico opositor que tras años encerrado estudiando a todas horas, ha perdido el contacto con la realidad. Sin embargo, define el tipo de persona con la que yo no solo no querría trabajar, sino que además, no querría en mi compañía: el que cree que por haber hecho algo, estudiado algo o superado un proceso de selección, ya “tiene derecho” a su puesto. No era malo, era una persona con una actitud equivocada. Hoy, el “derecho a un puesto” no existe, sino que debe reflejarse en una actitud, en una capacidad para contribuir a más que simplemente poner un trabajo encima de la mesa. Si quieres trabajar en una compañía innovadora, la idea de “cumplir” ya no es simplemente “hacer tu trabajo”: en el contrato psicológico se han incorporado otros elementos. Haber estudiado algo o haber superado una prueba solo te hace relevante en el momento de tu incorporación: tras unos meses, lo que hiciste, muy posiblemente, estará desfasado, y habrán surgido novedades relevantes en tu ámbito. La contribución a la cultura de innovación de una compañía es medible, tangible y se refleja en actitudes, en formas de hacer las cosas, en proyectos que van más allá de la simple definición de una tarea. Las compañías que lo entienden, aprecian y valoran esas actitudes. Las que no, las ven como amenazas y las marginalizan.

La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar”. Un concepto de trabajo completamente diferente y que conlleva una actitud totalmente distinta, reinterpretada en ambos lados de la relación. Si estás buscando compañías así, sabrás reconocerlas. Si tu compañía busca personas así, lo verás desde muchos ámbitos, en las personas con las que interactúes en tu proceso de selección, en las personas con las que trabajes todos los días, a todos los niveles, y hasta es posible que forme parte de algo que se transmite, de una reputación.

No es sencillo. Pero cada día más, es lo que diferencia a unas compañías de otras. Y también a las personas que quieren trabajar en ellas.

 

IMAGE: Venimo - 123RFAirbnb es una compañía interesantísima. Aunque en sus orígenes nació simplemente como la idea de dos compañeros de piso en San Francisco que no llegaban a fin de mes y comenzaron a subarrendar una de sus habitaciones, el camino recorrido desde la idea hasta la primera ronda de financiación millonaria les llevó varios años, muchísimo trabajo, negativas de algunos inversores afamados y esfuerzos para sobrevivir que llegaron hasta el punto de vender cajas de cereales, en lo que se ha convertido en una historia inspiracional muy utilizada en el mundo académico y magistralmente narrada en infografía y vídeo por Anna Vital. Decididamente, no es la historia de uno de esos “éxitos del día a la noche”, sino más bien el fruto de un trabajo consistente y con mucha complejidad.

Si avanzamos en el tiempo unos años, nos encontramos con una compañía que hace enormes esfuerzos para entender los efectos que genera en las ciudades, que trabaja con las autoridades para buscar un equilibrio que permita a los propietarios de inmuebles extraer un beneficio pero impida la explotación abusiva y la degradación de las zonas céntricas de las ciudades y, en resumen, con uno de los actores fundamentales para entender el futuro de los paisajes urbanos que tiene, además, una valoración estimada en unos 31,000 millones de dólares.

En estas circunstancias, el camino habitual parecería sacar la compañía a bolsa y captar muchos más recursos abriendo el embudo de la propiedad a cualquiera que quiera adquirir acciones, proporcionando además una oportunidad de recompensa a aquellos que tuvieron la paciencia de acompañar a la compañía hasta ese punto.  Sin embargo, las cosas no son tan sencillas, y ese paso de la salida a bolsa ha probado ser arriesgado y complejo en muchas experiencias anteriores. Así, el pasado día 1 de febrero vimos una serie de cambios en la dirección de la compañía, con la súbita salida de su director financiero, Laurence Tosi y su sustitución interina, y el ascenso al puesto de COO, un puesto supuestamente pretendido por Tosi, de la responsable de asuntos legales, Belinda Johnson. Al tiempo, se anunció un retraso sin fecha anunciada de los planes para la salida a bolsa, en lo que evidencia claramente una lucha interna en torno a ese tema

Las dudas con respecto a su salida a bolsa dejan claro que el camino no es en absoluto sencillo. En el caso de Airbnb, una compañía cuyos fundadores han capitalizado ya lo suficiente como para ser dinásticamente ricos y que, además, está ya en números negros, el incentivo no parece tan elevado como para tener prisa, a pesar de la insistencia de algunos de sus inversores y de los buenos ojos con el que muchos empleados con acciones de la compañía miran la posibilidad de ganar, en muchos casos, un muy buen dinero. Pero la salida a bolsa, además de dinero, implica muchas otras cuestiones en términos de disciplina y posibles cambios en la cultura corporativa, algo considerado crucial dentro de la compañía. Son muchos los casos de empresas con culturas sólidas en su fase privada que vieron resentirse muchos de sus elementos culturales, o incluso incurrieron en problemas tan serios como para terminar destruyéndolas, cuando se convirtieron en públicas. El caso de Yahoo! es uno de los más claros, pero incluso gigantes como Google han tenido muchas dificultades a la hora de mantener algunos de sus elementos culturales más importantes y característicos. Las salidas a bolsa, por lo general, tienen un importante elemento de cataclismo cultural cuyo impacto es muy importante no subestimar.

A día de hoy, la gran diferencia entre salir a bolsa con una perspectiva exitosa o hacerlo simplemente por necesidad es la existencia de una voluntad férrea de mantener la identidad de la compañía y de llevar a cabo planes que muchos inversores podrían considerar demasiado ambiciosos. Mantener principios fundamentales y claros a ultranza, y estar dispuesto a recibir el castigo de los analistas cuando renuncies a darles lo que piden en términos de crecimiento porque, simplemente, tienes otros planes u otros calendarios. O peor, a recibir castigos que “no te tocaban”, simplemente derivados de circunstancias puntuales o no tan puntuales del mercado que escapan a todo control. El caso de Amazon es clarísimo: la compañía pidió paciencia a los mercados, anunció no solo que nunca daría dividendos sino que, además, sus resultados serían erráticos, negativos o por debajo de las expectativas de los analistas durante mucho tiempo porque iba a dedicarse a financiar su crecimiento y su diversificación durante muchísimo tiempo… y los mercados, por la razón que sea, lo entendieron y compraron de manera consistente. El inversor de Amazon siempre, salvo en ocasiones puntuales vinculadas a bajadas generalizadas, ha estado en la situación de poder vender con ganancias una acción completamente líquida, pero en general, ha decidido quedarse y acompañar en su viaje a una compañía que no se dedica simplemente a vender cosas, sino que tiene en la cabeza cambiar el mundo tal y como lo conocemos.

¿Está Airbnb en una situación de poder hacer algo así? ¿Estamos hablando de una compañía con planes para cambiar el mundo, o que simplemente está a gusto haciendo lo que hace? En mi opinión, estamos claramente ante el primer caso: una empresa con vocación de hacer muchísimas más cosas de las que hace hoy, y de ofrecer a su comunidad, entendida en un sentido amplio, muchas más posibilidades de las que actualmente le ofrece, en torno a esa idea del valor de las experiencias. En esa situación, la salida a bolsa es un paso que hay que dar con infinito cuidado, entendiendo muy bien lo que se condiciona con cada movimiento. ¿Puede Airbnb, a estas alturas, plantearse una misión que ilusione al inversor y que pueda mantenerse por encima de todo con autoridad y seguridad? ¿Un proyecto ambicioso que justifique librarse de la tiranía de los resultados trimestrales? En una compañía que ya genera resultados positivos, salir a bolsa puede ser algo menos complejo, pero muy posiblemente sus fundadores, que ya son razonablemente ricos, no terminen de verse sometidos a la disciplina y al condicionamiento que supone estar en el mercado. Según cómo continúen esos resultados, que parecen evolucionar favorablemente, la compañía podría dejar pasar aún bastante tiempo antes de dar el paso de salir a bolsa, salvo que sus inversores se pongan en pie de guerra y exijan una salida. O simplemente, como uno de sus cofundadores ha pedido, “manejar ellos sus propios calendarios”. Como fundador de una compañía exitosa, no es un deseo fuera de lo normal. En esas condiciones, salir a bolsa podría estar dejando de ser el paso final y lógico que toda compañía exitosa aspira a dar para poder captar recursos, y pasar a ser simplemente un elemento más de una hoja de ruta a más largo plazo en el que es importantísimo organizarse con calma y con cabeza…