IMAGE: AmazonUn artículo en Fintech News, ‘Bank of Amazon’ is disrupting the financial landscape, muestra hasta qué punto el gigante del comercio electrónico, paso a paso, a menudo con iniciativas regionales y sin hacer mucho ruido, ha ido construyendo una oferta de productos financieros cada vez más completa que incluye ya no solo simples medios de pago, sino incluso productos de crédito, seguros, tarjetas recargables, transferencias recurrentes o incluso herramientas para hacer depósitos.

Una muestra más de hasta qué punto el entorno de la banca debe prepararse para una disrupción inminente, que puede provenir ya no de esas habitualmente pequeñas compañías fintech que los bancos miran por encima del hombro creyendo que pueden comprarlas o detenerlas mediante el recurso al regulador si creen que se convierten en una amenaza, sino de la segunda compañía cotizada más grande del mundo en función de su valoración bursátil. Ya que hablamos de reguladores, hace pocos días, el regulador del estado de Nueva York denunció al gobierno federal por las licencias y permisos que estaba concediendo a compañías fintech de todo tipo, en un movimiento que podría ser susceptible de poner en riesgo a sus usuarios y que podría poner en riesgo las posibilidades de competir de los bancos locales… ¿se atrevería ese regulador a denunciar el supuesto riesgo que supone para los consumidores una compañía como Amazon, con muchos más recursos que cualquier banco? ¿Qué opinará ese regulador de la actitud tomada por la Unión Europea desde PSD2, que facilita enormemente la actuación de las compañías fintech impidiendo a los bancos que recurran a una buena parte de las herramientas obstruccionistas que tenían para impedir la operativa de estas?

¿Hay alguien, en algún banco, que esté estudiando con el adecuado rigor los productos financieros que una compañía como Amazon está poniendo en el mercado? ¿Los resultados obtenidos en todos sus experimentos – Amazon es fundamentalmente una compañía experimental, con continuos ensayos y una probada metodología para hacerlos – y en todos los países en los que opera? ¿O que tenga informes detallados acerca de las actividades de otro gigante descomunal como Ant Financial, por poner otro ejemplo? ¿O están “muy ocupados” haciendo cosas que les parecen “mucho más importantes”?

¿Qué reacciones podría generar en el mercado, por ejemplo, el lanzamiento de una cuenta corriente por parte de una compañía como Amazon? Intentemos imaginarlo: ¿sería realmente muy complicado para una compañía como Amazon obtener una licencia bancaria en un país? ¿O inspirar la confianza suficiente en los usuarios como para que les encomendasen la gestión de su dinero? ¿Podemos imaginar de alguna manera un sistema de login o de seguridad tan engorroso e incómodo como el que tienen la mayoría de los bancos españoles, si fuese Amazon quien lo gestionase? ¿Qué tal sería la experiencia de revisar movimientos, comprobar recibos, hacer transferencias o pedir un crédito al consumo si fuese Amazon quien estuviese detrás? ¿Nos imaginamos a Amazon haciendo ese tipo de cosas mejor o peor que los bancos que conocemos?

Independientemente de lo que podamos pensar de una compañía como Amazon, que no deja de ser, según algunos estudios, la compañía que más miedo provoca en el panorama empresarial, tengo la impresión de que una oferta de productos bancarios creada por ella podría llegar a resultar bastante atractiva para un segmento representativo de usuarios. ¿Están los bancos simplemente esperando a que Jeff Bezos tenga un día inspirado y tome la decisión de hacerlo, o están de alguna manera tratando de imaginarse ese escenario y tomando en función del mismo algún tipo de medidas? Francamente, no oigo a demasiados directivos de banca hablar sobre Amazon, y cuando lo hacen, no parece que lo consideren como un posible competidor. ¿Acaso piensan que su negocio es demasiado complejo y está demasiado regulado como para que Amazon quiera entrar en él? 

¿Es la banca la próxima gran industria destinada a experimentar la disrupción? Por el momento, lo único que podemos decir con seguridad es que, decididamente, tiene todos los síntomas para serlo.

 

IMAGE: JamesQube- Pixabay (CC0)El popularidad del fenómeno fintech y el crecimiento de competidores en distintas fases del ciclo, desde nuevos bancos como la alemana N26 hasta proveedores de servicios aún incompletos como Revolut y otros, o competidores de nicho como Shine, deja clara la incapacidad de la banca tradicional no para competir con ellos, sino simplemente para estudiar y entender incluso las implicaciones más básicas del fenómeno.

El problema para los bancos no es competir con este tipo de compañías, o al menos, no lo es ahora. Hablamos de magnitudes completamente diferentes, de escalas difícilmente comparables: que un servicio con un crecimiento fuerte como Revolut, por ejemplo, espere llegar a los tres millones de clientes en octubre de 2018 es una métrica que, frente a los más de 113 millones de clientes en todo el mundo de un banco como, por ejemplo, Santander, representa una preocupación más bien escasa, casi un error de redondeo. La idea de sentirse amenazado o de lanzarse a competir con algo así resulta, desde un punto de vista de simple dimensionamiento, algo entre lo extravagante y lo absurdo.

Obviamente, esto no quiere decir en absoluto que los bancos tradicionales deban ignorar este fenómeno – como de hecho no hacen. Ignorar los cambios y acomodarse en las diferencias de dimensión, como todos sabemos, es una actitud que supone un riesgo. En realidad, son perfectamente conscientes que el crecimiento del fenómeno fintech se debe fundamentalmente a sus propias carencias, a la fuerte tendencia al isomorfismo de la industria, y a la necesidad de un recambio que se acentúa más aún cuando se estudia el componente claramente generacional de la demanda de este tipo de servicios. Claramente, si no se hace nada, existe un riesgo de que muchos de esos clientes que hoy recurren a competidores del mundo fintech para necesidades relativamente puntuales como hacer una transferencia o viajar al extranjero terminen viendo en ellos una nueva manera de relacionarse con los servicios bancarios cuyo planteamiento les resulta más atractivo que el de unos bancos tradicionales, lastrados además por un planteamiento determinado del negocio bancario y por años de mala imagen.

¿Cuál debería ser, por tanto, la actitud de la banca tradicional con respecto al fenómeno fintech? La de estudiar muy directamente su forma de hacer las cosas y utilizarlas como laboratorios de innovación externa. Para un banco tradicional, la noticia no es que una fintech cierre una ronda de financiación exitosa o crezca en número de clientes, sino que sea capaz de presentarse como un “banco sin comisiones” pero, en realidad, plantee un servicio freemium en el que si no pagas nada, estás limitado a una operativa con un nivel bastante insuficiente, y para acceder a un tramo en el que puedas mantener una actividad razonable tengas que pasar a pagar, por ejemplo, 7.99 ó hasta 13.99 euros al mes. Para un directivo de banca tradicional, la idea de que esos mismos clientes que le protestan sus comisiones operación por operación todos los días puedan plantearse pagar esas cantidades porque “no son una comisión sino un servicio extra” debería ser una idea simplemente fascinante y reveladora. Si añadimos en la ecuación cuestiones aparentemente más superficiales, como la nueva tendencia hacia tarjetas metálicas más pesadas que las habituales de plástico y denotativas, se supone, de un estatus superior, la cuestión parece evidente: hay demanda para un tipo de cliente que pretende no solo disponer de un banco que le ofrezca servicios bancarios tradicionales, sino, además, “sentirse” de una manera determinada. ¿Absurdo? ¿Estético? ¿Anecdótico? Lo que quieras, pero que un cierto número de usuarios pasen de protestar diariamente las comisiones de los bancos tradicionales a pagar religiosamente una cuota mensual o anual por una tarjeta determinada es algo que alguien tendría que estudiar con mucho cuidado. ¿Qué hay detrás de una tendencia así?

Y esto, obviamente, es solo un ejemplo. El hecho de que el marketing de la nueva tarjeta de Revolut haga hincapié en la cuidada fabricación de la misma, o que la de N26 tenga una capa interior nada menos que de tungsteno no esconde, evidentemente, que esos símbolos acompañan otras prestaciones, que pueden ir desde sistemas de cashback pagados en una cripotomoneda de tu elección, hasta ventajas especiales para usuarios de work centers como WeWork, o entran en el mundo de los seguros, o incluso lanzan servicios altamente customizados para determinados segmentos de clientes. El caso de la francesa Shine, por ejemplo, resulta especialmente interesante: un enfoque especializado para trabajadores freelance, que ofrece servicios que van desde el registro legal hasta el pago de impuestos, y convierte el proceso prácticamente en algo similar al de darse de alta en una red social. Para determinados colectivos, una cuenta en Shine implica ventajas que, seas runner en Deliveroo, alguien que ofrece sus servicios en Upwork o trabajes directamente con tus clientes, te permiten introducir directamente tu IBAN de Shine en esa plataforma para regularizar todo el proceso, o crear una página desde la que gestionar tu facturación y que permite a tus clientes pagarte con tarjeta.

¿Qué buscamos en un banco? Cada vez más, servicios que pueden llegar a ir mucho más allá de la operativa bancaria tradicional, y que ofrecen una tolerancia al pago muy superior derivada de una percepción de valor añadido, de simplificación de un proceso. Pagar por comodidad, no por decreto, por aquello que realmente valoramos, sea un servicio o una percepción. ¿Dónde puedes esperar que comiencen este tipo de tendencias, cuál es el lugar adecuado para verlas y entenderlas? No en un banco tradicional que las lanza como “un proyecto más” de la mano de alguien que compite por la atención de los directivos con mil proyectos similares, sino en pequeñas compañías fintech que tratan estos servicios como una cuestión de identidad o incluso de vida o muerte. Mientras la gran banca se queja de que la regulación y el compliance no les permite lanzar determinados servicios, algunas fintech se dedican a reinventar esa compliance, a tropezar con la seguridad o a generar a sus clientes problemas derivados de ella sin que ello suponga un tremendo escándalo, porque el hecho de estar explorando nuevos espacios e innovando aparentemente lo justifica. Mientras los bancos tradicionales complican mi vida hasta el infinito con estúpidas tarjetas de coordenadas, ventanas flotantes y sistemas de autenticación que me llevan a pensar que estoy intentando entrar en el maldito Pentágono y están pensados en realidad para protegerse ellas, no a mí, las fintech se dedican a simplificar mi vida y a hacérmela más fácil.

¿Cuántos altos directivos de banca tienen la curiosidad de mantener una cuenta abierta en servicios de fintech y los utilizan con regularidad? ¿Cuántos se dedican a plantearse qué haría falta para que sus organizaciones pudiesen lanzar productos o servicios como los que ven en ellas? ¿Cuántas personas dedica la banca de toda la vida a utilizar a las fintech como fuente de ideas para la innovación a todos los niveles? ¿Están tal vez demasiado ocupados con otras cosas más importantes?

 


IMAGE: Freddie10 (Pixabay - CC0)
Un interesante artículo de Bloomberg, Human bankers are losing to robots as Nordea sets a new standard, describe la estrategia de Nordea, el banco nórdico que ha tomado una perspectiva más radical con respecto a la automatización de sus servicios, y que ha visto cómo, tras recortar drásticamente su plantilla e invertir fuertemente en tecnología, se ha convertido en el banco que más ha logrado reducir sus costes y más ha incrementado sus beneficios, hasta un 31%. El resto de los bancos de la zona, en contraste, mantienen una perspectiva mucho más escéptica acerca de la sustitución de personas por procesos automatizados, han incrementado su personal a medida que tienden a incorporar más trabajadores con perfil tecnológico, y han visto, en consecuencia, elevarse sus costes.

El CEO de la compañía, que opera en 19 países pero está fundamentalmente presente en Finlandia, Noruega, Dinamarca, Suecia, Estonia, Letonia y Lituania, afirma que este tipo de ajustes son la única manera de mantener el nivel competitivo: en una década, calcula que su plantilla se habrá reducido a alrededor de la mitad, y que una parte mayoritaria de la operativa bancaria, desde la gestión de activos hasta la atención a clientes minoristas, se llevará a cabo de manera completamente automatizada.

El ejemplo de Nordea parece estar teniendo una fuerte influencia en otros bancos que operan en la zona. De hecho, el título de esta entrada, “todo lo que pueda ser automatizado, será automatizado”, está tomado de unas declaraciones del CEO de SEB GroupJohan Torgeby, que afirma además que eso, sin duda, “impactará el comportamiento de los clientes y alterará los modelos comerciales existentes de los bancos”.

El problema de la automatización de los servicios de banca, lógicamente, está en el porcentaje de clientes que mantienen una perspectiva más tradicional y tienden a preferir la interacción con una persona. ¿Cómo se prevé que va a evolucionar el porcentaje de esos clientes en el futuro? Todo indica que las generaciones más jóvenes prefieren precisamente interaccionar con sistemas automatizados, con apps y con máquinas frente a hacerlo con personas, una tendencia que, además, se ve suplementada por el hecho de que la tecnología permite a esos sistemas ser cada vez más potentes y capaces de llevar a cabo tareas progresivamente más sofisticadas.

¿Qué ocurre a medida que las personas que exigen ser atendidas por otra persona optan por competidores que  proporcionan ese modelo de atención? Sencillamente, que eso obliga a esos competidores a mantener plantillas e infraestructuras más amplias y costosas, un factor que tiende a lastrar sus costes y su competitividad. Por tanto, los bancos más eficientes pasan a ser precisamente aquellos que son capaces de atraer a los clientes que prefieren un modelo de interacción menos basado en personas, clientes que, además, se benefician con ello de un modelo más rentable que le permite ofrecer estructuras de precios más competitivas. El secreto de la competitividad estaría, por tanto, en ser capaz de mantener una cartera de clientes proclives a la automatización, habitualmente más jóvenes y más acostumbrados a modelos de interacción no basados en personas, y que entienden que gracias a ello pueden beneficiarse de servicios más eficientes y rentables. Curiosamente, en muchos casos, el perfil de usuario que hoy en día tiende a optar no tanto por un banco, sino, en muchos casos, por una compañía fintech. Si un banco revisase las transacciones de sus clientes y extrajese a aquellos que periódicamente hacen transferencias a compañías como Revolut, Transferwise o servicios afines que aún no proporcionan una operativa bancaria completa, seguramente podría obtener una buena muestra de cómo son esos clientes y de sus características sociodemográficas.

Esto, lógicamente, exige una perspectiva de management completamente diferente, en la que la tecnología deja de ser un simple soporte de los procesos para convertirse en el elemento central de los mismos, en la forma por defecto de llevar a cabo todas las operaciones. No se trata de “tener una app” y ofrecerla a los clientes, sino de convertir esa app en la manera por defecto de relacionarse con el banco, y comenzar de manera consciente un proceso de eliminación de otras alternativas para hacerlo que permita captar a los clientes que se encuentran cómodos con ese modelo de interacción, al tiempo que envía a los clientes más tradicionales hacia otros competidores dispuestos a acogerlos a cambio de mantener estructuras más costosas e ineficientes. Muchos bancos, de hecho, llevan tiempo aplicando ese modelo con esquemas de automatización más tradicionales como los cajeros automáticos y restringiendo el tipo de operaciones que pueden llevarse a cabo en el mostrador, con todo lo que ello conlleva.

Mejorar la eficiencia no solo invirtiendo en más tecnología y automatización, sino además, escogiendo el tipo de clientes al que se proporciona servicio es, sin duda, una perspectiva interesante. Hasta ahora, los bancos tendían a evaluar la rentabilidad de sus clientes en función de una serie de métricas puramente financieras: ¿debería plantearse incluir, además, el coste de proporcionarles los servicios que demandan, y tender a preferir a aquellos segmentos de clientes más afines al cambio y que manifiestan una preferencia por opciones automatizadas, que le permiten además, aprender más sobre la evolución de sus preferencias?

 

New banking

Chime, el banco norteamericano con base en San Francisco que triunfa en la franja millennial, alcanza ya el millón de clientes y cierra una ronda de financiación de setenta millones de dólares liderada por Menlo Ventures que sitúa el valor de la compañía en los quinientos millones. Otros, como Revolut, se convierten en unicornios y conquistan el mercado de jóvenes que estudian o viajan fuera de sus países sin invertir ni un céntimo en publicidad. Los alemanes de N26 alcanzan también el millón de clientes y planean llegar a los cinco millones en 2020, mientras la estonia TransferWise supera los dos millones, emplea a más de novecientas personas y es rentable desde el años pasado.

¿Qué elementos comunes presenta la nueva banca? Llamarla fintech como término diferenciador es, en realidad, algo irrelevante: hablamos de compañías que brindan una operativa bancaria cada vez más completa, que pueden satisfacer las necesidades de prácticamente cualquier usuario con un elevado nivel de sofisticación (más, en muchos casos, que los bancos tradicionales), y que, además, tienden a convertirse en bancos, con su correspondiente licencia, en cuanto tienen oportunidad. Sus crecimientos, particularmente en el segmento más joven, preocupan a la banca tradicional, que ve imposible, con sus estructuras, competir con ellos.

El elemento fundamental en los planteamientos de esta nueva generación de bancos es la ausencia de comisiones. Un elemento fundamental en la estructura de ingresos de la banca tradicional que les permite sanear sus cuentas y que irrita particularmente a sus clientes, que la nueva banca prefiere obviar y sustituir en su estructura de ingresos con modelos comerciales basados en el intercambio con emisoras de tarjetas de crédito y débito, con venta cruzada de productos como seguros, o con otro tipo de servicios. Además, una operativa basada en el móvil, algo que la banca tradicional tiene desde hace tiempo, pero que los nuevos entrantes plantean prácticamente siempre con una usabilidad tanto de interacción como de procesos mucho mejor conseguida, y permite abrir cuentas o hacer operaciones de diversos tipos en un instante y sin complicaciones.

¿Dónde está la verdadera importancia de la ausencia de comisiones? Contrariamente a lo que diría la intuición, no se trata de una cuestión de dinero: los usuarios de estos nuevos bancos no están especialmente enfocados a ahorrarse costes o a no pagar, sino a hacerlo únicamente cuando perciben un valor a cambio. Sencillamente, en que el sesgar su modelo de ingresos para obtenerlos no a partir del usuario, sino mayoritariamente de otras fuentes, genera una situación en la que la creatividad en el diseño del modelo de negocio pasa a ser mucho más importante, y se traduce en una mayor propuesta de valor para sus clientes. Cuando el planteamiento es dar un servicio lo mejor posible, independientemente de las comisiones que te paguen, la mentalidad de la compañía cambia, trata a sus clientes de otra manera, y se concentra en proporcionar una buena experiencia de uso. Mientras la experiencia de uso de un banco tradicional aliena a sus clientes intentando constantemente cobrarles comisiones con los motivos más variados, e introduce una desagradable fricción cuando el cliente intenta evitarlas, los nuevos bancos se enfocan en una propuesta continua de mejora de sus servicios, y desde el principio buscan extraer su rentabilidad de otras fuentes.

Que tu banco te ofrezca constantemente mejoras en su servicio, más opciones para cuentas internacionales o un monedero en el que guardar los redondeos de cualquier cosa que pagues y convertirlos en la criptomoneda que elijas, por ejemplo, ofrece al usuario sensaciones completamente distintas a las que les generaba la banca tradicional, y apela a un tipo de cliente distinto, que quiere saber más y poder probar nuevas experiencias o posibilidades para hacer con sus transacciones o con su ahorro. Es, fundamentalmente, una cuestión de actitudes que se entiende perfectamente cuando se prueba, aunque esa prueba sea en muchos casos planteada como experimento. Desde el momento de la apertura de la cuenta y con cada transacción, la experiencia de cliente es diferente a la que se tenía con la banca tradicional, no obliga a estar pendiente de sorpresas como el cobro de comisiones escondidas aprovechando cualquier descuido o cualquier operación. Eso replantea completamente la relación entre el banco y su cliente, eliminando suspicacias y poniendo al banco en el lugar de un aliado, de alguien que intenta únicamente proporcionar facilidad de uso y buen servicio. Bancos que buscan entender a sus clientes y proporcionarles aquellos servicios que pueden necesitar y valorar, sin intentar a cambio freírlos a comisiones, porque su modelo de negocio nunca estuvo planteado en torno a ellas.

Para entender la nueva banca, hay que entender que no es simplemente una cuestión de dinero: es otra cosa, una dinámica más de compañía tecnológica que de institución financiera, y  un replanteamiento que va mucho más allá. Para entenderlo, los bancos de toda la vida tienen que hacer mucho más que copiar: tendrían que cambiar completamente su modelo, su estructura de márgenes y su pipeline de productos, algo que muy pocos parecen estar dispuestos a hacer. Y esto no es una batalla para hoy ni para mañana: es un cambio que ha llegado para quedarse, que torpedea lo que esa banca tradicional llevaba décadas haciendo, y que el simple recurso al miedo o a la desconfianza no va a poder detener.

 

N26, Revolut, TransferWiseEl banco alemán N26 alcanza el millón de clientes en diecisiete países europeos en menos de tres años. TransferWise, fundada en Estonia y radicada en el Reino Unido, alcanza los mil millones en depósitos en sus cuentas multimoneda. El banco digital alternativo Revolut, fundado por Nikolai Storonski y Vlad Yatsenko y situado en Level39, la incubadora fintech situada en el Canary Wharf londinense, levanta 250 millones de dólares a una valoración de 1,700 milllones a tan solo 33 meses de su lanzamiento. Sin duda, algo está pasando en el panorama de la banca, y las consecuencias sobrepasan ya al usuario de tipo insider y alcanzan un nivel de popularización cada vez más elevado. 

Los elementos comunes son claros: crecimiento rápido tanto en gama de productos como en volumen de usuarios, publicidad tradicional escasa o inexistente, y operaciones centralizadas en una app, desde la que el usuario tiene todos los elementos de visibilidad y control que pueda necesitar en cada momento. Para el resto, se usan las infraestructuras de los bancos tradicionales. Puedes comenzar especializándote únicamente en un producto como las transferencias, pero rápidamente, puedes estar ofreciendo seguros, tarjetas efímeras para transacciones puntuales, o una tarjeta que te genera un cashback del 1% de lo que gastes, y te lo deposita en criptomonedas.

Personalmente, comencé a probar Revolut tras utilizarlo como caso de examen en la última edición del International MBA. ¿La experiencia? En cuanto comienzas a probar un servicio de este tipo, tu relación con el banco de toda la vida cambia completamente, y se convierte en una mera cuestión de conveniencia: cada vez que necesitas dinero, un botón en tu aplicación recarga tu cuenta con la cantidad necesaria desde la cuenta que quieras, utilizando una simple tarjeta de débito. A partir de ahí, ves el saldo y la información completa de cada transacción que vayas haciendo con la tarjeta en tu app, y distribuyes tu dinero entre las monedas que necesites en función de los países que vayas a visitar: los cambios de moneda se llevan a cabo de manera inmediata y sin comisiones, al tipo interbancario del día. Cuando necesitas dinero en metálico, te vas a un cajero, cualquier cajero, y sacas sin comisiones hasta un límite establecido. El resultado es una sensación de control sobre los gastos muy superior cuando viajas, y sobre todo, una idea recurrente: ¿por qué los bancos de toda la vida no funcionan así? Porque la realidad es que este tipo de servicios no son nada especial o impresionante… son, simplemente, el resultado de repensar la actividad bancaria para adaptarla a los tiempos que vivimos y a la tecnología que llevamos en el bolsillo.

En muy poco tiempo, y sin utilizar ningún tipo de publicidad convencional, Revolut ha entrado en mercados como España, y se ha hecho con una cuota de mercado significativa entre colectivos que mueven dinero internacionalmente, como los estudiantes en el extranjero. Simplemente, boca-oreja, foros para responder puntualmente a dudas y preguntas, y adaptación a las necesidades y a los modos de uso preferentes de un colectivo al que los bancos tradicionales sangraban habitualmente con sus comisiones cada vez que utilizaban sus tarjetas fuera del país. Simplemente, cuestión de lógica.