CurrentC tombstoneMañana se cumplirán cuatro años desde que Apple presentó su sistema de pago móvil, Apple Pay. Una presentación que suscitó muchísimo interés en un ámbito que, en aquel entonces, llevaba mucho tiempo moviéndose de manera desesperadamente lenta con múltiples iniciativas inconexas, y que parecía que la compañía de la manzana, tras lograr la participación en el proyecto de los bancos, las tarjetas de crédito y la gran distribución, podía estar en situación de desbloquear.

Cuatro días después del lanzamiento, sin embargo, surgió un presunto problema: una asociación, la Merchant Customer Exchange (MCX), que agrupaba a cadenas tan importantes como Rite Aid, CVS, Kmart, Sears, Target, Walmart, Best Buy o 7 Eleven, decidía bloquear el funcionamiento de Apple Pay en todos sus establecimientos deshabilitando el NFC de sus terminales de pago, y anunciaba que pondría en marcha su propio sistema de pago, al que llamó CurrentC, y que consistía en el escaneado de códigos QR por el usuario, que los mostraba en su pantalla al cajero del establecimiento para que, a su vez, los escanease con su terminal.

El sistema no ofrecía ventaja de usabilidad alguna frente a un Apple Pay pensado como el epítome de la sencillez, pero planteaba dos cuestiones muy importantes para las cadenas implicadas: en primer lugar, la posibilidad de añadir el uso de tarjetas de programas de lealtad o fidelidad, por los que muchas de estas grandes cadenas habían apostado fuertemente y que tendían a quedar apartados ante la facilidad de uso de Apple Pay (con todo lo que ello conllevaba en términos de pérdida de datos de los usuarios). Y en segundo lugar, y no menos importante, la eliminación de la tarjeta de crédito y, por tanto, de sus comisiones al establecimiento: las compras realizadas mediante CurrentC eran debitadas automáticamente en la cuenta bancaria del usuario. 

Escribí sobre el CurrentC en varias ocasiones, aunque mi primera entrada ya se tituló directamente “Crónicas de batallas perdidas de antemano“, y preveía una futura actualización hablando del fracaso de la iniciativa. Hoy, cuatro años después, me n¡he encontrado una noticia que informa sobre la decisión de 7Eleven y de CVS de empezar a aceptar Apple Pay y Android Pay como medio de pago en sus establecimientos, y eso me ha hecho leer un poco más sobre lo que fue de CurrentC, cuyo dominio web ha sido revendido a una página comisionista que revende productos de Amazon. Otro de los grandes participantes en el modelo, Best Buy, anunció a mediados de 2015 que comenzaba a aceptar Apple Pay a pesar de su apoyo a MCX, porque “los clientes de hoy en día tienen muchas formas diferentes de gastar su dinero y queremos brindar a nuestros clientes la mayor cantidad de opciones posible para pagar los bienes y servicios que adquieran en Best Buy”. Poco después, en agosto de 2015, Rite Aid anunció que dejaba de bloquear el NFC en los terminales de sus tiendas, lo que haría posible el uso de Apple Pay o Android Pay.

¿Qué fue de CurrentC? El caso se considera hoy un modelo de innovación fallida, y como tal, sus conclusiones – o, nunca mejor dicho, su post-mortem –  resultan muy interesantes. Desde el primer momento, su lanzamiento, a pesar de hacerse en pruebas y muy limitado, fue protagonista de controversia por lo que conllevaba de posible colusión y de comportamiento contrario a las leyes de la competencia. Además, el sistema no tardó en encontrarse con sus primeros problemas de seguridad: presuntamente, fue hackeado mediante el acceso a correos electrónicos entre los participantes. Para terminar de complicar el asunto, grupos de clientes hartos de no poder utilizar Apple Pay o Android Pay en las cadenas participantes en MCX se organizaron para dar puntuaciones mínimas a la app de CurrentC. Finalmente, en mayo de 2016, MCX, tras múltiples retrasos y despidos que afectaron a la mitad del equipo de desarrolladores, anunció que daba por finalizadas las pruebas de CurrentC, que renunciaba a su despliegue nacional, que el 28 de ese mismo junio sería el último día en el que el medio de pago sería aceptado, y que las cuentas serían posteriormente desactivadas, sin intenciones de continuar esa línea de desarrollo.

¿Dónde estuvo el problema? En primer lugar, en enfrentarse con la solución que muchos usuarios llevaban tiempo esperando, y que a día de hoy se considera un éxito de implantación en un ámbito tan complejo como el de los medios de pago. Para Apple, Apple Pay es una apuesta importantísima, que la convertía en una compañía con ingresos crecientes vinculados a un servicio, que hacía pagar sus comisiones a los bancos, y que incluso la ubicaba como un posible competidor futuro de estos. El lanzamiento de Apple Pay hacía que el iPhone se pagase a sí mismo con unos ingresos adicionales con enormes posibilidades de crecimiento, hasta el punto de que ya en 2014 hizo que se comenzase a hablar de una Apple susceptible de alcanzar una valoración considerada entonces como mítica, el billón de dólares. Apple Pay llegaba para resolver un problema que muchos usuarios querían ver resuelto, tenía la garantía de una compañía con prestigio suficiente como para asumir que lo haría bien, y resolvía claramente un problema del usuario, la sencillez, sin costarle dinero. En cambio, CurrentC resolvía un problema para las tiendas, pero no a los consumidores, que tenían supuestamente que utilizar una tecnología claramente más incómoda y menos familiar en su uso como los códigos QR, y no veían ninguna ventaja a cambio de ello. El sistema, de hecho, se consideraba más incómodo que aquel al que intentaba sustituir, el pago mediante tarjeta de crédito, pero a cambio de utilizarlo, el usuario no recibía ningún incentivo. Finalmente, un fracaso de libro, que podía ser fácilmente previsto cuando comenzamos a hablar del sistema, pero que no deja de tener su interés por la magnitud de los actores implicados, que a pesar de la claridad de esos análisis, se negaron a verlos y decidieron persistir en su error durante varios años.

Los casos de fracaso siempre dejan muchas cosas que aprender…

 

Apple ServicesPara la mayor parte de los observadores, la compañía más valiosa del mundo, Apple, pasa por ser una empresa de hardware, fabricante de productos tan icónicos en la electrónica de consumo como el iPhone, el Mac o el Apple Watch. Y en efecto, es bien sabido que la compañía tiene una marcada dependencia de los ingresos de su producto estrella, el iPhone, y que los diez años que han pasado desde su lanzamiento original han marcado los mejores para las finanzas de la compañía. Sin embargo, cada día más, una nueva fuente de ingresos a la que muchos posiblemente no otorgaban la suficiente importancia está comenzando a destacar: los servicios.

En la práctica, Apple ha ido evolucionando hacia convertirse en una compañía de servicios. Si usas productos de la compañía, es más que posible, por ejemplo, que los protejas mediante AppleCare, un seguro que evita que tengas la tentación de utilizar los cristales rotos de la pantalla de tu iPhone para cortarte las venas si se te cae al suelo. Además, es muy posible que pagues una cantidad pequeña pero mensualmente recurrente por espacio de almacenamiento en la nube, iCloud, que hayas decidido pagar por Apple Music, que compres aplicaciones en la App Store, posiblemente contenidos en iTunes, o incluso que pagues utilizando Apple Pay.

Es precisamente ese servicio, Apple Pay, el que en su momento se diseñó como una auténtica revolución para la compañía. En el mercado norteamericano supone tres cuartas partes de los pagos realizados mediante esquemas contactless con un crecimiento muy elevado, mientras a nivel internacional está presente de manera destacada ya en veinte mercados en los que alcanza cuotas sobre ese mismo tipo de pagos cercanas al 90%. Cada vez que alguien lo utiliza, genera un 0.15% del importe del pago para Apple, lo que lleva a la compañía a convertirse cada vez más en un intermediario de transacciones financieras, prácticamente en un banco: del mismo modo que Apple generó una disrupción en el mundo de la música sin convertirse en una empresa discográfica, podría estar apuntando a hacer lo mismo en la industria financiera.

Tan solo el trimestre pasado, Apple generó 8,500 millones de dólares únicamente mediante servicios, lo que supone un 34% de incremento sobre el mismo trimestre del año anterior. Es más dinero que la suma de los ingresos de su división de iPad y la de “Otros productos” combinadas, que incluye líneas como AppleTV, los auriculares AirPods, los de Beats, el iPod Touch y el Apple Watch. ¿Y lo mejor del tema? Que, además, hablamos de una división con un notable crecimiento. Un movimiento estratégico interesante, que sin duda continuará, y que en muchos sentidos redefine la compañía, no hasta el punto de perder su identidad como fabricante de hardware, pero sí lo suficiente como para plantear una diversificación de sus ingresos.

 

IMAGE: Christos Georghiou - 123RFEs una de mis reflexiones más habituales, y sobre todo en temporadas en las que viajo más: ¿por qué diablos tengo, si quiero subirme a un medio de transporte o acceder a un sitio, obtener en muchos casos un billete de papel que, además, incluso necesito mostrar a una persona en un punto de acceso, creando cuellos de botella y colas en sitios que podrían funcionar de maneras mucho más racionales?

El sistema, completamente ineficiente y absurdo considerando el nivel de generalización de la tecnología, lleva tiempo contemplando el desarrollo de sistemas alternativos aplicados a una amplia variedad de transacciones: en Londres, desde el año 2014, los usuarios de metro y autobús pueden, además de pagar con su Oyster Card, un sistema de prepago emitido ya a más de diez millones de usuarios y que es utilizado diariamente por más del 80% de los viajeros, utilizar los mismos lectores sin contacto para pagar con tarjetas de crédito contactless o con sus smartphones. El progreso en la implantación del sistema es tal, que los autobuses, desde hace algún tiempo, ya ni siquiera admiten el pago en metálico.

Este tipo de sistemas van extendiéndose cada vez más: hay ya más de ochenta ciudades en el mundo con despliegues de este tipo de sistemas basados en tarjetas sin contacto, con las compañías de tarjetas de crédito como claros interesados en la idea, y configurándose como uno de esos elementos que definen ese concepto vago al que generalmente nos referimos como smart city.

Sin embargo, además de la lentitud – o directamente ineptitud – de algunas compañías y administraciones a la hora de ponerlo en marcha, siguen existiendo numerosos ejemplos en los que persisten ineficiencias. El embarque en un avión por ejemplo, es uno de ellos: la necesidad de exhibir el título de transporte ante una persona en la puerta, título que afortunadamente ya puede estar en formato electrónico y ser mostrado desde un smartphone o incluso desde un smartwatch, se estropea cuando, además, tenemos que enseñar también un documento que acredite nuestra identidad. Una medida adoptada por seguridad, que en realidad no solo deja muchísimo que desear – generalmente la inspección del documento es completamente superficial y llevada a cabo en muy pocos segundos – sino que, además, es profundamente ineficiente. Un proceso de embarque de un avión es, en la práctica, toda una demostración de cosas mal hechas: desde las colas, al deficiente control, pasando por los viajeros que acuden cuando no es su turno, etc.

En la práctica, tendría muchísima más lógica proceder a la verificación de la identidad mediante sistemas basados en los dispositivos electrónicos que llevamos encima. Un smartphone o un smartwatch son dispositivos intrínsecamente personales, dotados de sensores y de sistemas de comunicación susceptibles de verificar mi identidad de formas mucho más rigurosas que una simple inspección ocular fugaz de mi DNI o pasaporte. Desbloquear mi smartphone con mi huella supone una prueba mucho más rigurosa de mi identidad que comparar mi cara con una foto, generalmente, además, con varios años de antigüedad. Podríamos desarrollar sistemas, por ejemplo, que se basasen en más de un factor – algo que tengo, como el teléfono, unido a algo que sé, como una contraseña, o a algo que soy, como una huella digital o una imagen de mi retina – que posibilitasen el paso por puntos de control de manera prácticamente automatizada y sin supervisión directa de una persona más que para casos aislados. Tecnológicamente, todo está ya desarrollado y con un nivel más que razonable de madurez en su difusión, difusión que además se haría más rápida si el desarrollo de este tipo de sistemas actuase como incentivo.

El desarrollo e implantación progresiva de sistemas como Android Pay, Apple Pay y otros ha hecho indudablemente mucho por la redefinición de muchas transacciones en términos de comodidad y con niveles de seguridad muy superiores a sus alternativas tradicionales, pero sin embargo, la transformación de los documentos oficiales de identificación, como tarjetas de identidad, carnets de conducir o pasaportes, sigue resultado muy lenta o completamente decepcionante en sus prestaciones, a pesar de que tendrían mucho que aportar tanto en términos de comodidad y seguridad. En India, el desarrollo de Aadhaar, la base de datos biométrica a nivel nacional, acompañada de IndiaStack, un conjunto de APIs que permiten a los desarrolladores crear aplicaciones sobre ella, parte del impulso de un presidente absolutamente convencido de la necesidad de apostar por la tecnología, pero también ha sido criticado por suponer un nivel de control muy elevado de los ciudadanos que supone una amenaza a la privacidad y un enfoque a la resolución de los problemas de la administración, no los de los usuarios, con algunas de esas preocupaciones acrecentadas debido a los planes del gobierno de sustituir el dinero en metálico por transacciones autenticadas mediante la huella digital. Indudablemente, el balance entre comodidad, eficiencia y privacidad debería estar presente en todo desarrollo de este tipo y ofrecer las garantías adecuadas al usuario, pero sin convertirse en un freno o en una enmienda a la totalidad para su introducción.

Es posible que a los que nos dedicamos a estudiar la tecnología o la innovación en general, todo plazo nos parezca excesivamente largo. Pero también resulta llamativo que, salvo en el caso de India, el desarrollo de este tipo de sistemas esté siendo tan desesperantemente lenta en el sector público frente al que experimenta en el sector privado, a pesar de las muchas ventajas que podría representar. Incluso administraciones tan retrógradas y presuntamente tecnofóbicas como la actual en los Estados Unidos están organizando rondas de reuniones con compañías tecnológicas para tratar de modernizar la forma en que los ciudadanos interactúan con ellas. ¿Qué planteamientos faltan para superar esas resistencias y que ese tipo de despliegues se conviertan en realidad?

 

IMAGE: Gmast3r - 123RFLa reacción de los bancos ante la pujanza de las aplicaciones de pago móvil parece estar siguiendo un patrón de consolidación: tanto en los Estados Unidos como en España, sendas agrupaciones de bancos se han lanzado a la tarea de desarrollar y lanzar plataformas comunes, Zelle y Bizum, respectivamente, con la que intentar hacer frente al incremento de popularidad de otras opciones.

En el entorno de los pagos entre particulares, aplicaciones como Venmo (propiedad de PayPal), Snapcash (propiedad de Snapchat) o Square Cash en los Estados Unidos, o como Twyp (propiedad de ING) en España están aumentando rápidamente su popularidad. Si bien la mayoría de estas opciones comenzaron su actividad en el ámbito de los pagos entre particulares, muchas de ellas se han extendido ya para permitir opciones como el pago móvil en establecimientos comerciales o incluso el cashback, la obtención de dinero en metálico en comercios, una opción muy popular desde hace muchos años en los Estados Unidos, pero hasta el momento prácticamente inexistente en España. Lógicamente, en ese ámbito se encuentran con otras opciones con popularidad igualmente creciente, tales como Google Wallet + Android Pay, Apple Pay o Samsung Pay.

En los Estados Unidos, unos veinte bancos comenzarán a principios del próximo año a utilizar Zelle, una plataforma que tiene su origen en la asociación, hace cinco años, de tres bancos importantes, JPMorgan Chase, Bank of America y Wells Fargo. Tras largas negociaciones, la primera plataforma, conocida como clearXchange, que tras ser adquirida por Early Warning, ha terminado por evolucionar hasta la actual Zelle, que tan solo el pasado mes de septiembre ha obtenido el beneplácito de competidores como Citigroup. En España, veinticuatro bancos han logrado ponerse de acuerdo para lanzar Bizum, una plataforma con marca común pero que funciona como plataforma, de manera que cada banco podrá poner en ella los servicios que comercialmente estime oportunos. 

La forma de competir, mediante la consolidación de intereses de una plataforma de bancos diferentes, plantea un nivel elevado de escepticismo. Por lo general, este tipo de asociaciones suelen tener una gestión muy compleja y una notable lentitud de ejecución con respecto a soluciones gestionadas por una sola compañía que no necesita alcanzar ningún tipo de consenso complejo entre competidores. En el tiempo que los bancos norteamericanos se tomaron para llegar a lanzar Zelle, Venmo creció hasta llegar a mover $7,500 millones en transacciones en 2015 y $3,200 millones tan solo en el primer trimestre de 2016. En España, el lanzamiento de Bizum está aún en sus inicios, pero por el momento, no parece que esté despertando un interés demasiado significativo, posiblemente a la espera de que los distintos bancos comiencen a darle visibilidad.

¿Pueden los conglomerados formados por diferentes bancos conformar alternativas que planten cara a servicios planteados por compañías aparentemente más ágiles y con procesos de toma de decisiones más rápidos? ¿Funcionará el modelo de plataforma común con servicios desarrollados y ofrecidos de manera independiente que plantean los bancos, o terminará por desencadenar un caos difícil de gestionar y que llevará a situaciones de frustración al cliente? ¿Qué ocurre cuando un solo banco te plantea que uses Bizum, pero al tiempo apoya la implantación de otras alternativas como Apple Pay o Samsung Pay, o incluso tenía ya su propia alternativa desarrollada individualmente? ¿Deben los bancos apostar por ofrecer todas las opciones disponibles? ¿Qué lleva a los bancos, en países como Australia, a protestar contra los modos “intransigentes, cerrados y obsesivamente controladores” de Apple, frente a la apertura a la negociación de compañías como Google o Samsung en el mismo ámbito? ¿Cómo plantearnos el futuro de los bancos si les cuesta defender uno de los segmentos más sencillos y atractivos, el de los pagos, ante la pujanza de empresas del ámbito tecnológico?

Los casos de los Estados Unidos y España, con patentes similitudes en su planteamiento, ofrecen la posibilidad de analizarlo en dos mercados con un estado de desarrollo muy diferente: uno relativamente maduro y con alternativas ya razonablemente implantadas, y otro completamente incipiente y aún con escasa implantación y pocas opciones disponibles. Nos queda mucho por ver…

 

El uso del pago móvil es un servicio que está imponiéndose en el ecosistema digital, donde ya existen mayor número de actividades a través de una relación con la tecnología que está marcando un entorno donde ya no es posible pensar en realizar actividades, sin contar con un teléfono móvil o conexión inalámbrica a internet.

El comportamiento del consumidor está demandando cada vez más servicios, que encuentran en lo digital una oportunidad de generar un crecimiento ya no sólo como compañía, sino a través de tendencias que están generando nuevas formas de interacción entre el mercado y el consumidor.

Un ejemplo de lo anterior es el reciente caso que se registró de un pago de un millón de dólares a través de la aplicación de Apple Pay.

El hecho trascendió cuando Coys of Kensington, una casa de subastas, dio a conocer que vendió por un millón de dólares el Aston Martin DB5 modelo 1964, una operación que no sólo llamó la atención por completarse a través de una red social, fue interesante observar que se trató de una operación que fue pagada a través de Apple Pay.

La historia surgió cuando el comprador vio el auto en el Paris Motor Show y días después encontró la unidad en subasta a través de una red social, momento en que se presentó la máxima de la mercadotecnia digital: ofrecer en el momento que lo experimenta el cliente una respuesta a su necesidad. Haciendo que la operación se concretara en internet (red social) y con un pago móvil.

Se estima que las operaciones de pagos móviles alcancen en el mundo y para este 2016, un valor con ingresos por 620 mil millones de dólares, según estimados con cifras de TrendForce y NFC World+.

Entre las marcas que han implementado esta estrategia digital están Starbucks, cadena de retail que aprovecha la expansión que tiene en número de tiendas y mercado mundial de consumidores, para comenzar a generar una nueva cultura de consumo basada en la movilidad.

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