Amazon, su segundo HQ y el negocio de los datos de Denken Über

En estos días se va a conocer que ciudad se lleva el honor de ser el segundo headquarter de Amazon luego de una año de subasta publica reversa donde 238 ciudades compitieron para que Amazon abra el corazón de sus operaciones en USA. Hubo propuestas que iban desde tirar abajo malls para hacer estacionamientos para empleados hasta beneficios impositivos increíbles pero lo que vale son los datos estratégicos de las ciudades.

Amazon HQ2 será la segunda sede de Amazon en América del Norte. Esperamos invertir más de $ 5 mil millones en construcción y hacer crecer esta segunda sede para incluir hasta 50,000 puestos de trabajo bien remunerados; será un equivalente a nuestro campus actual en Seattle. Además de la contratación directa y la inversión de Amazon, se espera que la construcción y operación continua de Amazon HQ2 creen decenas de miles de empleos adicionales y decenas de miles de millones de dólares en inversiones adicionales en la comunidad circundante. [Fuente $AMZN]

Ayer cuando publiqué un tweet sobre el tema fue entendido como una critica cuando no lo era realmente sino un reconocimiento a una estrategia perfectamente ejecutada; Amazon logró que 238 ciudades le muestren hasta donde quieren competir por su negocio y al hacer esto le abrieron la puerta a información urbana cualitativa que no es pública.

Para ponerlo simple, la información cuantitativa de una ciudad es publica y, en general, bastante estandarizada pero lo que no es público son los planes futuros de una ciudad y mucho menos cuando tienen que incluir a un gigante de 50.000 nuevos empleos… y ese dato es clave: infraestructura, densidad esperada, master-plan de futuros polos industriales/inmobiliarios y sobre todo el saber hasta donde esas ciudades pueden cambiar sus reglas e incentivos para lograr inversiones.

Lo que logró Amazon ahora es entender donde poner sus futuros centros de distribución (para su modelo de Prime Now deberían estar a menos de 36 km de los centros urbanos como logró estar establecido Walmart) y al saber como son los potenciales planes de infraestructura, ahora pueden planear sus futuros data-centers de AWS o de R&D.

En definitiva, la información que recolectaron les sirve para planear una expansión más allá de un HQ para USA con un nivel de secreto que hace que está información no la puedan ver ni los legisladores de cada ciudad les repito: las ciudades hacen sus ofertas de incentivos y los datos de futuros desarrollo urbano de forma secreta aún para sus legisladores

“I don’t know what we offered Amazon in terms of financial incentives, but I believe Amazon wants to see the biggest incentive package that any city will offer them,” said Leslie Pool, a member of the Austin City Council. The city, also a finalist, submitted a bid put together by the Greater Austin Chamber of Commerce, which had no consultations with the City Council. [Fuente NYT]

Ayer cuando publiqué que el proceso era extremadamente inusual, básicamente quise dejar en claro estos tres puntos que, repito, no son críticas sino una realidad:

  • La información recibida NO es publica y puede modificar los planes de desarrollo urbano, de forma que Amazon puede planear con información confidencial mucho más que un HQ2
  • Ni los legisladores tienen acceso a lo que se prometió a Amazon (en algunos casos) y otras ciudades directamente están en peleas legales porque no quieren explicar que ventajas darían, que información entregaron y encima firmaron NDAs
  • Amazon va a realizar una gran obra y es bueno para el lugar que sea elegido pero nadie sabe el precio a pagar por esta inversión… lo cual es, al menos, complicado de explicar y aprobar llegado el momento

¿Es bueno? ¿es malo? nadie lo sabe con certeza pero ahora hay 298 planes urbanos en el escritorio del equipo de Bezos :)

Little green soldierUn grupo de empleados de Microsoft, al constatar las intenciones de su compañía de entrar en la licitación del Joint Enterprise Defense Infrastructure (JEDI), un proyecto secreto con el Departamento de Defensa norteamericano de propósitos escasamente definidos pero enfocado, según sus responsables, a “incrementar la letalidad del departamento”, han escrito una carta abierta a la compañía pidiendo que se abstenga de participar.

El episodio recuerda a momentos comentados anteriormente en los que la laxa e indefinida ética de las compañías se contrapone a los principios éticos de sus empleados, como cuando los trabajadores de Google se opusieron a seguir trabajando en el Proyecto Maven o en la oferta de un motor de búsqueda sometido a censura en China, o los de Microsoft, Amazon o Salesforce protestaron pidiendo que sus compañías dejasen de trabajar con el servicio de inmigración o con la policía: cada día más, los trabajadores tecnológicos exigen conocer para qué o quién están trabajando y qué destino tendrá el código que están escribiendo, y amenazan con negarse a hacerlo si esos fines no son coherentes con su código ético.

La tendencia parece cada vez más acusada en el sector tecnológico, en el que la gran movilidad de los trabajadores posibilita llevar a cabo ese tipo de órdagos sin temer demasiado a un posible escenario de desempleo: las compañías ya no pueden apelar al principio de autoridad cuando se trata de definir el trabajo de sus empleados, y tienen que tener en consideración las ideas expresadas por ellos en forma de activismo interno cuando se comprometen en determinados proyectos que puedan ser vistos como de fines cuestionables. La noticia del asesinato de Jamal Khashoggi por el régimen saudí ha llevado a muchos a cuestionarse la complicada relación de las compañías de Silicon Valley con el dinero procedente del país árabe, y circulan ya listas de compañías y apps financiadas parcialmente con esas inversiones, en lo que podría convertirse en una amenaza de boicot.

Todo indica que, cada día más, las compañías se encuentran con un resquebrajamiento de los límites del principio de autoridad. Los tiempos de los directivos autoritarios, de las disciplinas férreas o de las culturas de incuestionable obediencia dejan paso a escenarios en los que los trabajadores se plantean lo que hacen, para qué lo hacen, y su contribución a la misión de la compañía: según afirman los autores de la carta abierta a Microsoft,

“Nos unimos a Microsoft para generar un impacto positivo en las personas y en la sociedad, con la expectativa de que las tecnologías que construimos no provoquen daño ni sufrimiento humano.”

Y si ese principio moral, que forma parte de la propuesta de valor a la hora de aceptar una oferta de trabajo, se convierte en papel mojado ante la magnitud de un contrato (el citado JEDI tiene un importe de diez mil millones de dólares y ha llevado a  que muchas compañías tecnológicas sueñen con hacerse con una parte de su licitación), eso puede afectar a la relación laboral, e incluso provocar dimisiones. Los trabajadores, al menos en estos niveles, ya no buscan simplemente una oferta que les dé de comer, sino que tratan de encontrar compañías con proyectos que les inspiren, a los que quieran contribuir con el código que crean, de los que se puedan sentir orgullosos. Si no consigues convertir a tu compañía o tu proyecto en algo con estas características, conseguir o retener talento puede convertirse en una tarea mucho más compleja de lo que parece. Y si además, entras en conflicto con valores éticos de algún tipo, puede que la cosa se complique mucho más. Google se vio obligada a publicar una declaración corporativa de principios éticos sobre el uso de la inteligencia artificial que pone límites a lo que la compañía podrá hacer o dejar de hacer con su tecnología, y Microsoft ha creado un comité de supervisión ética llamado Aether formado por los principales ejecutivos de la compañía y expertos externos que está rechazando algunos contratos en virtud de estos criterios.

Pronto, este tipo de organismos se convertirán en estándares en muchas compañías, y exigirán, entre otras cosas, un adecuado nivel de coherencia entre lo que estas afirman en las páginas dedicadas a responsabilidad social corporativa de la memoria anual, y las acciones y proyectos reales que llevan a cabo en la práctica. La brecha entre los directivos de supuestamente definían la estrategia de las compañías y los trabajadores que la ponían en práctica se resquebraja. Todo indica que son buenos tiempos para que empresas y directivos se replanteen muchas cosas.

 

IMAGE: FacebookFacebook anuncia el lanzamiento de un dispositivo, Facebook Portal, una pantalla en dos tamaños diseñada para hacer videollamadas, con una cámara que sigue el movimiento de la persona, en línea con la misión de la compañía, enunciada como “bring the world closer together”. La experiencia de diseñar y fabricar con hardware no es enteramente nueva para una compañía que adquirió Oculus VR en marzo de 2014 y que ha evolucionado el diseño de su monitor de realidad virtual ya en varias versiones, pero sí supone una escalada del concepto de “relaciones entre personas” que abarca más de las habituales aplicaciones de ordenador o smartphone y entra en otro ámbito que, aunque tangencialmente relacionado por propósito, es un negocio completamente distinto y sujeto a otras reglas.

En este nuevo entorno, Facebook va a encontrarse con dispositivos de la gama de las llamadas smart screens, como los asistentes con pantalla de Amazon (Echo Spot y Echo Show) o de Google , que ya de por sí pugnaban, con estrategias distintas, por hacerse con un mercado en crecimiento. El mercado de asistentes domésticos está creciendo de manera muy significativa, pero los dispositivos con cámara y pantalla aún representan un pequeño porcentaje del total, en una categoría que aún se relaciona más con la voz que con la imagen.  Facebook Portal tiene una pantalla horizontal de10 pulgadas y un precio de $199, mientras que Portal+ tiene una pantalla vertical de 15 pulgadas y un precio de $349. La idea de posicionar este tipo de dispositivos como intercomunicadores mediante videollamadas, unida a la integración con la Alexa de Amazon y al hecho de liberar al usuario para que pueda moverse sin miedo a salirse de la escena podría llegar a posicionar a Facebook, si se plantease una estrategia razonablemente agresiva, como un competidor interesante en un segmento con grandes posibilidades de crecimiento.

El problema, sin embargo, puede estar en las actitudes que Facebook genera en una amplia base del parque potencial de usuarios. La compañía sigue mostrando crecimiento en número de usuarios, pero ese crecimiento esconde un cambio de relación de los usuarios con ella, sobre todo en mercado maduros, que llevan a algunos a anunciar el fin del social media tal y como lo conocemos, víctima de una fuerte crisis de confianza. Quien no ve a Facebook como una herramienta de manipulación política, la ve como una compañía peligrosa que puede ser víctima de intrusiones y poner en peligro sus datos, o incluso como un socio poco confiable porque vende a terceros los datos que no debería vender. Visto así, plantearse meter un dispositivo en el salón de casa con una cámara capaz de seguirnos podría ser para muchos una fuente de preocupaciones y una amenaza para la privacidad, ante una compañía que, posiblemente, ha incumplido sus promesas y ha tenido que disculparse en demasiadas ocasiones. Que el dispositivo venga con un interruptor para desconectar la cámara, una tapa para la lente y que los algoritmos de seguimiento se procesen en el dispositivo, sin enviar datos a la compañía, indica que Facebook es consciente de este tipo de problemas, pero no sabemos si hasta el punto de inspirar la confianza suficiente como para superar todas las dudas.

Tampoco está especialmente claro el nivel de demanda que el concepto de videollamada puede llegar a tener. Si bien muchos creen que en el futuro, todas o la gran mayoría de las comunicaciones implicarán no solo sonido, sino también vídeo, también es verdad que técnicamente este tipo de llamadas son posibles y bastante sencillas desde hace ya bastante tiempo, y sin embargo, su uso no ha crecido de una manera especialmente significativa más allá de algunas situaciones que puedan justificarlo. ¿Está el mercado suficientemente maduro como para aceptar un intercomunicador de vídeo en el salón pensado para un uso habitual o rutinario, cuando ya puede hacerlo simplemente utilizando una app en el smartphone o en el ordenador? Es susceptible ese concepto de generar una demanda suficientemente sólida, que supere además las expectativas de una Facebook muy cuestionada como compañía? ¿van los usuarios a otorgar a Facebook una posición permanente en su salón y confiar en ella para sus comunicaciones?

La idea de entrar en el mercado del hardware y anclar al usuario en un dispositivo específico tiene estratégicamente mucho sentido para una Facebook que, de no hacerlo, podría ver como una buena parte de las conexiones entre los usuarios pasan a llevarse a cabo por otros medios. Pero eso no quiere decir que lo vaya a tener fácil en absoluto.

 

El gran consumo, en una dura batalla por el botín online - Cinco DiasHoy aparezco citado en Cinco Días, en un artículo de Denisse Cepeda titulado “El gran consumo, en una dura batalla por el botín online” (pdf).

Denisse me llamó por teléfono para comentar la evolución del consumo, la creciente hegemonía de Amazon, y las perspectivas para el comercio tradicional. Desde mi punto de vista, el comercio puede dividirse entre aquellos bienes que, por la razón que sea, encontramos atractivo salir a comprar, y aquellos que simplemente interpretamos como suministros rutinarios, sin ningún tipo de atractivo en el proceso de adquisición. En la primera categoría pueden incluirse desde determinados productos frescos, hasta otros en los que puede resultar recomendable algún tipo de experiencia previa para reducir la incertidumbre antes de la adquisición, mientras que en la segunda se incluyen típicamente la mayoría de los llamados Consumer Packaged Goods o CPG.

El futuro de la gran mayoría de las categorías que no precisan de una experiencia previa para reducir la incertidumbre es, lógicamente, el comercio electrónico, dado que desplazarse a buscar el producto no supone, en general, ninguna ventaja. Racionalmente, el consumidor tiende a reducir el esfuerzo vinculado con la obtención del producto, lo que conlleva el recurso a sistemas que agilicen dicha obtención mediante procesos de comercio electrónico que pueden implicar una pantalla o, como ocurre con sistemas como los botones de Amazon Dash o con los asistentes domésticos, ni siquiera eso. Muchos de los productos que adquirimos regularmente poseen una connotación de suministro, y lo lógico es que vayamos pasando a tratarlos progresivamente como tales, dando lugar a cadenas de suministro logístico dotadas de una capilaridad mucho mayor que llegan directamente a los hogares.

Para los segundos, los bienes de naturaleza experiencial, podemos hablar de múltiples posibilidades vinculadas con la maximización de esa experiencia de compra, o también de nuevos procesos que sustituyan esa experiencia tradicional con nuevas experiencias en la red, como todo indica que se está logrando hacer mediante la innovación en la industria de la moda. Pero tanto en uno como en otro caso, lo que vivimos actualmente es una asignación de espacio de marca en el cerebro y las costumbres del consumidor, que optará por aquellos canales con los que tenga una familiaridad suficiente como para reducir la incertidumbre vinculada con el proceso. En este sentido, Amazon tiene un gran camino avanzado de cara a convertirse en el gran almacén, en la tienda generalista de la web, pero también lo han logrado muchos retailers tradicionales que se han desplazado a la web con buenos resultados. Para el comercio tradicional que no intente o no tenga posibilidades de adaptarse, vienen malos tiempos: el progresivo cierre de los centros comerciales o malls, sostenidos ya única y desigualmente por algunas cadenas de alta rotación, y de las tiendas de proximidad a pie de calle son por el momento tendencias que se anuncian en el mercado norteamericano, pero que no sería extraño ver replicadas en poco tiempo en otros países, incluso en aquellos que históricamente han mantenido hábitos diferentes sustentados por un clima benigno o por costumbres socialmente arraigadas.

Los establecimientos tradicionales cierran, y su espacio es ocupado por franquicias o grandes cadenas capaces de dotar a esos establecimientos con funciones de logística, puntos de recogida o devolución de mercancías, o reorientados hacia espacios mixtos o incluso con cierto componente de ocio destinados a ofrecer una experiencia determinada con el producto. A partir del momento en que la logística sea tan capilar y tan rápida como para acercarnos a nuestra casa incluso aquello que se nos olvidó comprar o necesitamos en el momento, como ya ocurre en algunas zonas de grandes ciudades y sus zonas de influencia, el comercio de proximidad que no ofrezca experiencias diferenciales tendrá escasas posibilidades de amortizar mediante las operaciones el coste de los locales que ocupa. Como decíamos no hace mucho tiempo, un auténtico cambio de era.

 

IMAGE: AirbnbAirbnb escribe una carta a la Securities and Exchange Commission (SEC) solicitando el cambio de una regla que, actualmente, impide a las compañías entregar acciones a quienes no sean ni empleados ni inversores. La carta es remitida en respuesta a una solicitud pública de comentarios sobre un proyecto para hacer esa legislación más flexible para las compañías de la llamada sharing economy, y lo que la compañía pretende es poder diseñar un programa que permita entregar a sus anfitriones, las personas que ponen sus propiedades en la plataforma, acciones de la compañía.

El razonamiento de Airbnb es claro: a la compañía le va mejor cuanto mejor le va a sus anfitriones, y otorgar un porcentaje del capital a los propietarios desde una etapa temprana puede contribuir a alinear los incentivos entre dichas empresas y sus participantes, en beneficio de ambos. Otras compañías, como Uber o Juno, habían planteado esquemas similares anteriormente, pero terminaron descartándolos debido fundamentalmente a su complejidad desde un punto de vista legal.

La idea planteada ahora por Airbnb sigue una interesantísima tendencia de replanteamiento de los esquemas de propiedad y reparto de valor en la economía: la gran mayoría de las compañías exitosas hacen ricos a sus fundadores y a quienes tuvieron la fortuna de recibir acciones en virtud de esquemas muchas veces arbitrarios, pero, en muchos casos, están muy lejos de ser justas para con sus trabajadores o para con otros actores que pueden resultar, en muchos casos, fundamentales en su desarrollo y actividad. Desde un punto de vista filosófico, la idea de tratar bien al usuario puede tener, lógicamente, mucho sentido, pero pretender que lo hagan trabajadores insuficientemente pagados o que trabajan en condiciones poco confortables puede resultar incoherente. A lo largo de las últimas décadas ha cundido una epidemia de frugalidad en las compañías, que en muchos casos fueron prescindiendo de comodidades y privilegios que tenían con sus trabajadores con el fin de engordar sus cuentas de resultados, justificándolo como una manera de hacerse más atractivas maximizando los beneficios de sus accionistas.

El equilibrio y la priorización entre los beneficios de esos tres actores, accionistas, trabajadores y usuarios, ha sido protagonista de numerosas reflexiones, como la que llevó a cabo Jack Ma cuando su compañía, Alibaba, salió a bolsa, y que afirmaba que sus prioridades eran claramente “customers first, employees second, and shareholders third: el dinero de los accionistas es importante y necesario para el crecimiento, pero la compañía solo es sostenible a largo plazo si los clientes están satisfechos, y solo unos empleados satisfechos pueden transmitir esa satisfacción a sus clientes. Si aplicas la frugalidad hasta el punto de que tus empleados carezcan prácticamente de beneficios, estén pagados por debajo del mercado y estén constantemente escuchando cantos de sirena desde otras compañías, o los obligues a viajar en condiciones incómodas, transmitirán a los clientes unas sensaciones completamente distintas a las que podrían transmitir si se considerasen privilegiados que trabajan en una compañía que perciben que los trata de maravilla. Si quieres que tus empleados traten bien a sus clientes, empieza por tratarlos a ellos como lo que son: el activo en muchos casos fundamental en esa relación. Si los obligas a viajar en condiciones incómodas, a alojarse en hoteles baratos o les pagas sueldos que no soportan una comparación con los beneficios obtenidos por la compañía, ¿qué les estás diciendo que esperas realmente de ellos?

La idea, por ejemplo, de un Jeff Bezos convertido en una de las personas más ricas del mundo mientras la práctica totalidad de sus empleados perciben sueldos habitualmente discretos y ejercitan una política de frugalidad de una manera casi obsesiva y, en los casos más extremos, viven prácticamente de la beneficencia incide en uno de los problemas más complejos del mundo actual: la gestión de la desigualdad, y la conveniencia de que una compañía se apalanque en un recurso público para paliar las paupérrimas condiciones en las que mantiene a una parte de sus empleados, a los que considera prácticamente como un recurso fungible. ¿Vale la pena, como cliente, recibir productos y servicios en muy buenas condiciones, si eso se logra a base de explotar a los trabajadores? ¿Tiene sentido buscar ideas sobre acciones filantrópicas para llevar a cabo con tu fortuna, mientras mantienes a tus empleados en condiciones absurdamente frugales? ¿Realmente podemos encontrarnos a gusto cuando, desde la comodidad de nuestra casa, pedimos un Glovo o un Deliveroo y aparece un repartidor empapado y mal pagado con el envío que hemos pedido? ¿Vale la pena alentar ese tipo de modelos? En muchos sentidos, añoramos el modelo de hace algunas décadas, en el que el trabajador se sacrificaba por su compañía porque trabajar en ella le permitía sentirse en muchos sentidos un privilegiado: el modelo actual puede ser que resulte marginalmente más rentable, pero en términos de equidad y sostenibilidad, deja mucho que desear. Iniciativas de reparto de valor como la de Airbnb, modelos que remuneren al trabajador por el valor generado, esquemas dinámicos de reparto de capital entre los participantes en una iniciativa o la búsqueda de condiciones de sostenibilidad y remuneración de los participantes son formas de plantearse que esa alocada carrera hacia la rentabilidad a coste de todo lo demás podría estar basada en principios insostenibles, escasamente éticos y, en último término, destinados al fracaso. O simplemente, una señal de que algunos deberían comenzar a replantearse muchas cosas.