IMAGE: AirbnbAirbnb escribe una carta a la Securities and Exchange Commission (SEC) solicitando el cambio de una regla que, actualmente, impide a las compañías entregar acciones a quienes no sean ni empleados ni inversores. La carta es remitida en respuesta a una solicitud pública de comentarios sobre un proyecto para hacer esa legislación más flexible para las compañías de la llamada sharing economy, y lo que la compañía pretende es poder diseñar un programa que permita entregar a sus anfitriones, las personas que ponen sus propiedades en la plataforma, acciones de la compañía.

El razonamiento de Airbnb es claro: a la compañía le va mejor cuanto mejor le va a sus anfitriones, y otorgar un porcentaje del capital a los propietarios desde una etapa temprana puede contribuir a alinear los incentivos entre dichas empresas y sus participantes, en beneficio de ambos. Otras compañías, como Uber o Juno, habían planteado esquemas similares anteriormente, pero terminaron descartándolos debido fundamentalmente a su complejidad desde un punto de vista legal.

La idea planteada ahora por Airbnb sigue una interesantísima tendencia de replanteamiento de los esquemas de propiedad y reparto de valor en la economía: la gran mayoría de las compañías exitosas hacen ricos a sus fundadores y a quienes tuvieron la fortuna de recibir acciones en virtud de esquemas muchas veces arbitrarios, pero, en muchos casos, están muy lejos de ser justas para con sus trabajadores o para con otros actores que pueden resultar, en muchos casos, fundamentales en su desarrollo y actividad. Desde un punto de vista filosófico, la idea de tratar bien al usuario puede tener, lógicamente, mucho sentido, pero pretender que lo hagan trabajadores insuficientemente pagados o que trabajan en condiciones poco confortables puede resultar incoherente. A lo largo de las últimas décadas ha cundido una epidemia de frugalidad en las compañías, que en muchos casos fueron prescindiendo de comodidades y privilegios que tenían con sus trabajadores con el fin de engordar sus cuentas de resultados, justificándolo como una manera de hacerse más atractivas maximizando los beneficios de sus accionistas.

El equilibrio y la priorización entre los beneficios de esos tres actores, accionistas, trabajadores y usuarios, ha sido protagonista de numerosas reflexiones, como la que llevó a cabo Jack Ma cuando su compañía, Alibaba, salió a bolsa, y que afirmaba que sus prioridades eran claramente “customers first, employees second, and shareholders third: el dinero de los accionistas es importante y necesario para el crecimiento, pero la compañía solo es sostenible a largo plazo si los clientes están satisfechos, y solo unos empleados satisfechos pueden transmitir esa satisfacción a sus clientes. Si aplicas la frugalidad hasta el punto de que tus empleados carezcan prácticamente de beneficios, estén pagados por debajo del mercado y estén constantemente escuchando cantos de sirena desde otras compañías, o los obligues a viajar en condiciones incómodas, transmitirán a los clientes unas sensaciones completamente distintas a las que podrían transmitir si se considerasen privilegiados que trabajan en una compañía que perciben que los trata de maravilla. Si quieres que tus empleados traten bien a sus clientes, empieza por tratarlos a ellos como lo que son: el activo en muchos casos fundamental en esa relación. Si los obligas a viajar en condiciones incómodas, a alojarse en hoteles baratos o les pagas sueldos que no soportan una comparación con los beneficios obtenidos por la compañía, ¿qué les estás diciendo que esperas realmente de ellos?

La idea, por ejemplo, de un Jeff Bezos convertido en una de las personas más ricas del mundo mientras la práctica totalidad de sus empleados perciben sueldos habitualmente discretos y ejercitan una política de frugalidad de una manera casi obsesiva y, en los casos más extremos, viven prácticamente de la beneficencia incide en uno de los problemas más complejos del mundo actual: la gestión de la desigualdad, y la conveniencia de que una compañía se apalanque en un recurso público para paliar las paupérrimas condiciones en las que mantiene a una parte de sus empleados, a los que considera prácticamente como un recurso fungible. ¿Vale la pena, como cliente, recibir productos y servicios en muy buenas condiciones, si eso se logra a base de explotar a los trabajadores? ¿Tiene sentido buscar ideas sobre acciones filantrópicas para llevar a cabo con tu fortuna, mientras mantienes a tus empleados en condiciones absurdamente frugales? ¿Realmente podemos encontrarnos a gusto cuando, desde la comodidad de nuestra casa, pedimos un Glovo o un Deliveroo y aparece un repartidor empapado y mal pagado con el envío que hemos pedido? ¿Vale la pena alentar ese tipo de modelos? En muchos sentidos, añoramos el modelo de hace algunas décadas, en el que el trabajador se sacrificaba por su compañía porque trabajar en ella le permitía sentirse en muchos sentidos un privilegiado: el modelo actual puede ser que resulte marginalmente más rentable, pero en términos de equidad y sostenibilidad, deja mucho que desear. Iniciativas de reparto de valor como la de Airbnb, modelos que remuneren al trabajador por el valor generado, esquemas dinámicos de reparto de capital entre los participantes en una iniciativa o la búsqueda de condiciones de sostenibilidad y remuneración de los participantes son formas de plantearse que esa alocada carrera hacia la rentabilidad a coste de todo lo demás podría estar basada en principios insostenibles, escasamente éticos y, en último término, destinados al fracaso. O simplemente, una señal de que algunos deberían comenzar a replantearse muchas cosas.

 

IMAGE: Daniilantiq - 123RFAirbnb anuncia que se dispone a incluir en su oferta, además de las ya consabidas habitaciones compartidas, exclusivas y viviendas completas con las que inició su oferta hace ya nueve años, una amplia gama de hoteles en diversos regímenes, algunos de ellos de construcción propia o mediante la asociación con otras compañías, con los que adoptar un enfoque mucho más centrado en torno al concepto de experiencia. Con ello, la plataforma se plantea alcanzar un público mucho más generalista, al reducir la diferencia percibida entre su oferta y la de los hoteles tradicionales.

¿Cómo podrían plantearse los hoteles tradicionales ser menos vulnerables a la disrupción provocada por Airbnb? La industria hotelera es sumamente interesante: a lo largo de los años, ha ido oficializando una serie de prácticas que los huéspedes simplemente odiamos, pero que ellos han logrado convertir en estándar, en práctica habitual contra la que resulta casi inútil resistirse. Pensemos, por ejemplo, en la manera que tenemos de reservar un hotel: infinidad de precios en infinidad de plataformas, con una oferta confusa y difusa en la que, al final, terminamos optando por un establecimiento determinado y, en ocasiones, por una serie de características de nuestra habitación, que ni siquiera tenemos garantizado que terminen siendo así. Cuando llegamos al hotel, todo es posible: podemos encontrarnos con que la habitación que deseábamos no está disponible, con que la que nos asignan no nos gusta, o con mil vicisitudes más que atentan contra el concepto y la idea de experiencia, que aportan incertidumbre donde jamás tendría que haberla.

¿Por qué razón no puedo, si busco una experiencia determinada, definirla de manera concreta y asegurarme de que es lo que voy a obtener? ¿Por qué un hotel no puede poner imágenes o vídeos de todas sus habitaciones en la web, y dejarme elegir cuál quiero dentro de su disponibilidad? En su lugar, prefieren liar al visitante con una calificación inventada y gestionada por ellos mismos de “categorías”, y manejar circunstancias engañosas mediante el uso de información incompleta: “no tenemos ninguna habitación en este momento con vistas al mar como usted solicitó, pero en su lugar le asignaremos una habitación de categoría superior”… ¿qué puede haber de verdad en esas frase, si el cliente ni puede comprobar las plazas disponibles, ni saber con seguridad la categoría de la habitación asignada, ni absolutamente nada de nada? ¿Por qué, si se pretende optimizar la experiencia, el check-in y el check-out en un hotel son experiencias tan absolutamente impresentables, en lugar de llevarse a cabo mediante un procedimiento sencillo a través de una app? ¿Qué lleva a un hotel a no tener disponible una habitación cuando el huésped llega, incluso aunque este haya anunciado su llegada? ¿Por qué diablos me preguntan si es mi primera vez en el hotel? ¿De verdad son tan espantosamente malos sus sistemas de información que no tienen manera de saberlo? ¿Por qué en tantas ocasiones los hoteles aducen una ocupación elevada para plantear al usuario reducciones en sus pretensiones? ¿Es que no son capaces de contar reservas, deducir cancelaciones y dar a cada uno lo que solicitó en su momento?

Décadas y décadas de supuesta “optimización” de su negocio han llevado a los hoteles tradicionales a marcar una serie de reglas que van esencialmente a favor de sus intereses y en contra de la experiencia de usuario, que está supuestamente obligado a aceptar todas las condiciones y la letra pequeña que le pongan delante de la nariz. En muchas ocasiones, la posibilidad de disfrutar de una buena experiencia de usuario en un hotel depende precisamente de la capacidad del cliente para exigir la mejora de determinadas condiciones que a todas luces resultan inaceptables, pero ante las que una gran mayoría de clientes simplemente no protesta.

Frente a esa dinámica, Airbnb propone precisamente eso: asegurar la experiencia del usuario. Y considerando lo que hoy dan muchísimos hoteles, incluyendo muchos que consideraríamos “de lujo”, la posibilidad de plantear una disrupción en base a una mejor experiencia de cliente no resulta tan lejana. Empezando por desvincular la transacción económica del disfrute de la estancia llevándosela a la app, a un proceso separado e independiente, y siguiendo por adaptarse a las necesidades y deseos del cliente de manera obsesiva, como llevan años acostumbrándonos muchas empresas nacidas en la red. La idea de un programa de fidelidad pasa de ser un mero gestor de ofertas y puntos en la cadena hotelera tradicional, a ser una forma de asegurar y mejorar la experiencia de cliente en el caso de Airbnb: el cliente de Airbnb, generalmente, no quiere simplemente “ir a un sitio y tener una cama para dormir”, sino que se plantea otras cosas, que para él, seguramente, constituyen una parte importante de eso que se denomina “experiencia”. Un hotel tradicional prácticamente nunca ha sido capaz de ofrecernos una experiencia, sino que se limitan a ofrecernos “una habitación”… la que a ellos les venga bien ofrecernos. Y en muchos casos, se interponen entre el cliente y la experiencia que desearía tener.

¿Qué lleva a que Airbnb pueda plantearse hacer este tipo de cosas mejor que unos hoteles que llevan décadas haciéndolo? Simplemente, una forma de gestión diferente, basada en el apalancamiento de la comunidad, y con un nivel tanto de intensidad informativa como de nivel de permiso, dos de las variables clave en la transformación digital, optimizadas hasta el límite. Mientras los hoteles tradicionales – algunos – se plantean su transformación digital, Airbnb ya nació directamente transformada, y sigue evolucionando a más velocidad que todos ellos. Airbnb ha pasado, en nueve años, de una planteamiento de turismo al alcance de cualquiera, a tener propiedades de todo tipo, algunas de las cuales resulta difícil plantearse encontrar al margen de la plataforma, como barcos de lujo, apartamentos impresionantes en pleno centro de una ciudad, o hasta islas. Desde aquel primer apartamento con tres colchones hinchables a las más de cuatro millones de propiedades disponibles en 65,000 ciudades de más de 191 países en las que se alojan más de 260 millones de clientes va un buen trecho: hoy, Airbnb es un actor fundamental con el que planificar la fisonomía de las ciudades, con quien es preciso colaborar para encontrar compromisos regulatorios que mantengan la calidad de vida de los habitantes de las ciudades al tiempo que permiten a quienes tienen propiedades en ellas explotarlas de una manera sostenible.

La empresa lleva algún tiempo planteándose su salida a bolsa en el medio de una importante discusión interna sobre el tema, al tiempo que ha pasado desde sus modestos comienzos, a ser la compañía que gestiona más pernoctaciones en el mundo, por delante de todas las grandes cadenas hoteleras tradicionales. La primera fase de la disrupción en el mundo hotelero vino cuando alguien que ni siquiera tenía inmovilizado material los adelantó por la derecha y se hizo con más pernoctaciones que muchos de ellos, con un mecanismo atípico, implanteable para ellos, en un campo de batalla en el que ellos no podían siquiera plantearse entrar, en situaciones regulatorias que juzgaron injustas y contra las que protestaron. Ahora, el nuevo planteamiento en torno a las experiencias se plantea en el propio terreno de los hoteles, en su casa, y puede hacer que, en términos de disrupción, nos quede aún mucho por ver…

 

IMAGE: Venimo - 123RFAirbnb es una compañía interesantísima. Aunque en sus orígenes nació simplemente como la idea de dos compañeros de piso en San Francisco que no llegaban a fin de mes y comenzaron a subarrendar una de sus habitaciones, el camino recorrido desde la idea hasta la primera ronda de financiación millonaria les llevó varios años, muchísimo trabajo, negativas de algunos inversores afamados y esfuerzos para sobrevivir que llegaron hasta el punto de vender cajas de cereales, en lo que se ha convertido en una historia inspiracional muy utilizada en el mundo académico y magistralmente narrada en infografía y vídeo por Anna Vital. Decididamente, no es la historia de uno de esos “éxitos del día a la noche”, sino más bien el fruto de un trabajo consistente y con mucha complejidad.

Si avanzamos en el tiempo unos años, nos encontramos con una compañía que hace enormes esfuerzos para entender los efectos que genera en las ciudades, que trabaja con las autoridades para buscar un equilibrio que permita a los propietarios de inmuebles extraer un beneficio pero impida la explotación abusiva y la degradación de las zonas céntricas de las ciudades y, en resumen, con uno de los actores fundamentales para entender el futuro de los paisajes urbanos que tiene, además, una valoración estimada en unos 31,000 millones de dólares.

En estas circunstancias, el camino habitual parecería sacar la compañía a bolsa y captar muchos más recursos abriendo el embudo de la propiedad a cualquiera que quiera adquirir acciones, proporcionando además una oportunidad de recompensa a aquellos que tuvieron la paciencia de acompañar a la compañía hasta ese punto.  Sin embargo, las cosas no son tan sencillas, y ese paso de la salida a bolsa ha probado ser arriesgado y complejo en muchas experiencias anteriores. Así, el pasado día 1 de febrero vimos una serie de cambios en la dirección de la compañía, con la súbita salida de su director financiero, Laurence Tosi y su sustitución interina, y el ascenso al puesto de COO, un puesto supuestamente pretendido por Tosi, de la responsable de asuntos legales, Belinda Johnson. Al tiempo, se anunció un retraso sin fecha anunciada de los planes para la salida a bolsa, en lo que evidencia claramente una lucha interna en torno a ese tema

Las dudas con respecto a su salida a bolsa dejan claro que el camino no es en absoluto sencillo. En el caso de Airbnb, una compañía cuyos fundadores han capitalizado ya lo suficiente como para ser dinásticamente ricos y que, además, está ya en números negros, el incentivo no parece tan elevado como para tener prisa, a pesar de la insistencia de algunos de sus inversores y de los buenos ojos con el que muchos empleados con acciones de la compañía miran la posibilidad de ganar, en muchos casos, un muy buen dinero. Pero la salida a bolsa, además de dinero, implica muchas otras cuestiones en términos de disciplina y posibles cambios en la cultura corporativa, algo considerado crucial dentro de la compañía. Son muchos los casos de empresas con culturas sólidas en su fase privada que vieron resentirse muchos de sus elementos culturales, o incluso incurrieron en problemas tan serios como para terminar destruyéndolas, cuando se convirtieron en públicas. El caso de Yahoo! es uno de los más claros, pero incluso gigantes como Google han tenido muchas dificultades a la hora de mantener algunos de sus elementos culturales más importantes y característicos. Las salidas a bolsa, por lo general, tienen un importante elemento de cataclismo cultural cuyo impacto es muy importante no subestimar.

A día de hoy, la gran diferencia entre salir a bolsa con una perspectiva exitosa o hacerlo simplemente por necesidad es la existencia de una voluntad férrea de mantener la identidad de la compañía y de llevar a cabo planes que muchos inversores podrían considerar demasiado ambiciosos. Mantener principios fundamentales y claros a ultranza, y estar dispuesto a recibir el castigo de los analistas cuando renuncies a darles lo que piden en términos de crecimiento porque, simplemente, tienes otros planes u otros calendarios. O peor, a recibir castigos que “no te tocaban”, simplemente derivados de circunstancias puntuales o no tan puntuales del mercado que escapan a todo control. El caso de Amazon es clarísimo: la compañía pidió paciencia a los mercados, anunció no solo que nunca daría dividendos sino que, además, sus resultados serían erráticos, negativos o por debajo de las expectativas de los analistas durante mucho tiempo porque iba a dedicarse a financiar su crecimiento y su diversificación durante muchísimo tiempo… y los mercados, por la razón que sea, lo entendieron y compraron de manera consistente. El inversor de Amazon siempre, salvo en ocasiones puntuales vinculadas a bajadas generalizadas, ha estado en la situación de poder vender con ganancias una acción completamente líquida, pero en general, ha decidido quedarse y acompañar en su viaje a una compañía que no se dedica simplemente a vender cosas, sino que tiene en la cabeza cambiar el mundo tal y como lo conocemos.

¿Está Airbnb en una situación de poder hacer algo así? ¿Estamos hablando de una compañía con planes para cambiar el mundo, o que simplemente está a gusto haciendo lo que hace? En mi opinión, estamos claramente ante el primer caso: una empresa con vocación de hacer muchísimas más cosas de las que hace hoy, y de ofrecer a su comunidad, entendida en un sentido amplio, muchas más posibilidades de las que actualmente le ofrece, en torno a esa idea del valor de las experiencias. En esa situación, la salida a bolsa es un paso que hay que dar con infinito cuidado, entendiendo muy bien lo que se condiciona con cada movimiento. ¿Puede Airbnb, a estas alturas, plantearse una misión que ilusione al inversor y que pueda mantenerse por encima de todo con autoridad y seguridad? ¿Un proyecto ambicioso que justifique librarse de la tiranía de los resultados trimestrales? En una compañía que ya genera resultados positivos, salir a bolsa puede ser algo menos complejo, pero muy posiblemente sus fundadores, que ya son razonablemente ricos, no terminen de verse sometidos a la disciplina y al condicionamiento que supone estar en el mercado. Según cómo continúen esos resultados, que parecen evolucionar favorablemente, la compañía podría dejar pasar aún bastante tiempo antes de dar el paso de salir a bolsa, salvo que sus inversores se pongan en pie de guerra y exijan una salida. O simplemente, como uno de sus cofundadores ha pedido, “manejar ellos sus propios calendarios”. Como fundador de una compañía exitosa, no es un deseo fuera de lo normal. En esas condiciones, salir a bolsa podría estar dejando de ser el paso final y lógico que toda compañía exitosa aspira a dar para poder captar recursos, y pasar a ser simplemente un elemento más de una hoja de ruta a más largo plazo en el que es importantísimo organizarse con calma y con cabeza…

 

IMAGE: Alphaspirit - 123RFAl hilo de las recientes afirmaciones de Facebook sobre la posibilidad de que su producto principal, la red social, pueda tener determinados “efectos secundarios”, se está empezando a hablar de 2017 como el año en que los gigantes tecnológicos empezaron a ser conscientes de su responsabilidad sobre los cambios que provocan.

Una cuestión que me resulta interesantísima, por lo que tiene de compleja: cuando hablamos de “efectos secundarios” que pueden ir desde lo más personal, como la depresión o la desinformación, hasta cuestiones que afectan a toda la sociedad, como influir en el resultado de unas elecciones, en el precio de la vivienda o en que muchas personas pierdan su trabajo, está claro que estamos tratando temas importantes, relevantes y de plena actualidad. No, no hablamos simplemente de si Facebook reconoce los problemas que genera, sino de si el innegable éxito de Amazon está provocando la destrucción sistemática del comercio tradicional, si el crecimiento meteórico de Uber, Lyft o Cabify provocan la quiebra y progresiva desaparición de los taxistas, o si el efecto de Airbnb sobre ciudades como Palma de Mallorca, Barcelona o muchas otras supone un golpe a la fisonomía de las ciudades que la mayoría consideran un efecto secundario muy poco recomendable.

Que el éxito de determinados modelos apoyados sobre el desarrollo tecnológico genera efectos secundarios no siempre adecuadamente dimensionados es una verdad evidente: negarlo como principio fundamental no aporta nada al problema, y sí puede suponer una infracción clara de los principios de responsabilidad social corporativa. El problema, por otro lado, es que esos mismos principios de responsabilidad social corporativa han sido desde sus inicios poco menos que un maquillaje barato para las memorias corporativas de quienes sabían que generaban efectos perniciosos sobre cualquier otro aspecto, y que esos efectos, por otro lado, no son en absoluto nuevos: todo progreso o cambio tecnológico acarrea, si no es controlado adecuadamente, cambios que muchos pueden considerar problemas, y así ha sido a lo largo de la historia. La revolución industrial nos trajo la deforestación de amplísimas áreas geográficas y la contaminación, del mismo modo que la popularización del automóvil nos trajo ciudades insoportablemente colapsadas, y no hemos visto demasiados planteamientos de asunción de responsabilidad en prácticamente ninguna compañía responsable de esos cambios.

Toda adopción masiva del uso de una tecnología es susceptible de provocar cambios. Algunos de esos cambios pueden ser lógicos: las soluciones nuevas ganan en eficiencia a las anteriores, y se produce un proceso darwiniano de evolución, con sus ganadores y sus perdedores. En ocasiones, la sociedad considera que es preciso intervenir en esos procesos, generalmente para defender a los afectados por ese cambio, e impone restricciones o limitaciones de diversos tipos, que para ser eficientes, deben balancear los beneficios obtenidos por las nuevas soluciones con el estímulo razonable para que quienes desarrollaban las actividades anteriormente puedan, cuando menos, intentar evolucionar. ¿Tiene lógica negar el progreso y el avance que supone el uso de una app para movernos por una ciudad, y simplemente proceder a prohibir su uso como si no aportase ningún beneficio? No parece que esa solución sea demasiado justa ni lógica: más bien, deberemos considerar que la situación que dio origen a las limitaciones y regulaciones anteriores ha cambiado debido al desarrollo de una tecnología determinada, y readaptar esa regulación al nuevo contexto contando con los nuevos actores existentes.

¿Esperaba Airbnb que el efecto de su popularización fuesen ciudades en cuyo centro ya no se puede vivir, y en donde los residentes habituales se ven expulsados por precios de alquileres cada vez más elevados? No, obviamente no. Sin embargo, el problema existe y es perfectamente tangible: si Airbnb genera una situación en la que un propietario de un inmueble encuentra que la mejor forma de ponerlo en valor es alquilarlo a corto plazo  – incluso contando con una mayor inversión en rehabilitación – y eso genera no solo una mayor riqueza para ese propietario, sino también para los comerciantes de la zona, para los que proveen servicios de limpieza o rehabilitación, o para todos los que, en general, viven del turismo, alguien deberá pensar en equilibrar esa generación de riqueza con la sosteniblidad, o con el hecho de que amplias áreas históricas de muchas ciudades se conviertan en una especie de “parques temáticos” como Venecia, en cuyo casco histórico no existen prácticamente residentes auténticos, y todos los comercios son tiendas de souvenirs. ¿Tiene sentido, para combatir esos efectos, prohibir Airbnb? No, la solución está en repensar las regulaciones existentes, trabajar para adaptarlas a una situación definida en parte por la difusión tecnológica, y contar con esos nuevos actores en la búsqueda de una solución.

¿Es 2017 el año en que los gigantes tecnológicos “caen en la cuenta” de los efectos secundarios que generan? No, es simplemente el año en el que empezamos a darnos cuenta de que antes estos cambios tardaban habitualmente generaciones en ser perceptibles, y ahora pueden tardan únicamente meses. Antes le llamábamos simplemente evolución, ahora le llamamos disrupción, y tiene un coste en forma de problemas que pasan a manifestarse con mucha mayor velocidad y virulencia. Ahora los problemas pasan a convertirse en humeantes mucho más rápido. Que las compañías que juegan un papel importante en esos cambios pasen a tener una actitud de búsqueda de soluciones a esos problemas es un paso adelante, que tradicionalmente muy pocas empresas asumieron: nunca vimos a las empresas de automóviles reconocer responsabilidades sobre la contaminación o el colapso de las ciudades, ni a las petroleras por la polución, ni a las tabaqueras por el cáncer, salvo cuando fueron legalmente obligadas a asumirlas. Nunca vimos a los fabricantes de neveras asumir ningún tipo de responsabilidad sobre el paso al desempleo de los repartidores de hielo, ni a las eléctricas sobre la desaparición de los serenos: simplemente lo asumimos como un proceso natural.

De alguna manera, el desarrollo del capitalismo nos llevó a reconocer implícitamente que los beneficios, y no la sostenibilidad, eran la principal responsabilidad de las compañías. Que ahora algunas compañías, particularmente tecnológicas, comiencen a asumir que su éxito puede acarrear determinados efectos secundarios, y que en la ecuación entre beneficios y sostenibilidad habría que comenzar a tomar decisiones no tan unívocas, y en ocasiones a sacrificar rentabilidad para evitar o poner bajo control esos efectos es algo indudablemente positivo. Y no tanto porque esas compañías hagan algo malo, sino porque afirman estar dispuestas a trabajar en soluciones de una manera que anteriormente, en otras industrias y en otros períodos históricos, no se habían siquiera llegado a plantear.

 

IMAGE: Natee Meepian - 123RFLos efectos de una aplicación como Airbnb sobre el desarrollo y planificación de las ciudades, especialmente de las más turísticas, son objeto de estudio y de polémica desde hace ya algún tiempo, y conocidos por todo aquel que haya tratado de encontrar recientemente una vivienda de alquiler en el centro de alguna ciudad con atractivo turístico.

El efecto de la aplicación creada por Brian Chesky, Joe Gebbia y Nathan Blecharczyk hace ahora ocho años parece claro y evidente: convierte la explotación de un recurso, el alquiler a corto plazo de propiedades inmobiliarias en áreas turísticas, en algo tan sumamente sencillo y rentable, que pocos pueden resistirse a su atractivo. Las zonas atractivas de las ciudades, que desde el desarrollo del turismo masivo ya sufrían una fuerte presión y, en muchos casos, corrían peligro de convertirse en auténticos parques temáticos, con negocios orientados únicamente al turista y un número cada vez menos de residentes, han visto cómo un número cada vez mayor de propiedades eran puestas en alquiler a través de Airbnb y aplicaciones similares, marcando valores más elevados para la rentabilidad de la propiedad inmobiliaria y, en consecuencia, haciendo que muchos propietarios que anteriormente arrendaban esas propiedades a residentes se planteen utilizarlas para el alquiler de corto plazo.

El proceso de turistificación, conocido desde hace décadas en casos como el del casco antiguo de Venecia, se agrava de manera significativa al poner el alquiler turístico a corto plazo al alcance de absolutamente cualquiera. La idea inicial de los fundadores de Airbnb, dos jóvenes a los que no les llegaba el dinero para pagar el alquiler de su casa en San Francisco que decidieron alquilar una de sus habitaciones a asistentes a congresos y conferencias, ha sido en muchos casos sustituida por compañías que concentran múltiples propiedades o edificios enteros y los operan a través de la plataforma, intermediarios que gestionan propiedades de terceros, y toda una industria en torno a la actividad. En San Francisco, la primera ciudad donde la compañía comenzó a operar, sus oficinas fueron ocupadas por manifestantes en noviembre de 2015, y el ayuntamiento puso en marcha varias medidas de control, como el registro de las propiedades objeto de alquiler e imponiendo diversas restricciones en términos de número de noches al año y el número de propiedades que cada persona puede poner en la plataforma. Desde entonces, la compañía ha visto protestas y actuaciones en otras ciudades de las 65,000 en las que opera en todo el mundo.

En la práctica, lo que estamos viviendo es ni más ni menos que una consecuencia más de la llamada tragedia de los comunes: una situación en la cual varios individuos, motivados solo por el interés personal y actuando independiente pero racionalmente, terminan por destruir un recurso compartido limitado (el común) aunque a ninguno de ellos, ya sea como individuos o en conjunto, les convenga que tal destrucción suceda. Aunque el recurso principal en este caso sea de propiedad privada, los inmuebles, el recurso que genera las protestas puede ser interpretado como de naturaleza común: el conjunto de propiedades que conforman la oferta de alquiler de una ciudad o barrio determinado, o el modelo urbanístico al que da lugar su explotación. Resulta difícil argumentar al propietario de un inmueble en el centro de una ciudad que no va a poder optar a maximizar la rentabilidad de su propiedad por el método que estime oportuno dentro de la legalidad, pero muchos propietarios en una zona optando por ese modelo generan un modelo urbanístico de difícil sostenibilidad que resulta del agrado de muy pocos, aunque genere tasas de actividad económica elevadas. ¿Mata un modelo turístico exacerbado la vida de los barrios? Por supuesto, puede convertir una zona en un lugar en el que sea completamente imposible vivir de manera estable… pero esto ya ocurría, en algunas zonas, mucho antes de Airbnb. Personificar en la compañía estadounidense el problema es, claramente, no haberlo estudiado en profundidad.

En ese problema, Airbnb es un relativo recién llegado a una situación que ya de por sí venía de mucho antes, con efectos tanto negativos como positivos. Antes de Airbnb, la actividad de alquiler de propiedades a corto plazo tenía lugar de manera irregular, generalmente ocupando el nivel bajo del espectro de oferta, y dando lugar tanto a experiencias decepcionantes como a la generación de economía sumergida. El control que aporta el uso de la plataforma permite la aparición de un catálogo que apela a los gustos de un amplio espectro de usuarios – desde el bajo coste hasta el lujo más genuino, – tiende a mejorar la experiencia gracias al uso del peer-rating system, e incrementa las posibilidades de control de la actividad económica resultante. Pero por otro lado, esa democratización del alquiler a corto plazo para ponerlo al alcance de cualquiera que posea una propiedad en una zona atractiva se convierte en un problema.

La forma habitual de responder a la tragedia de los comunes ha sido mediante el establecimiento de regulación, y así se está llevando a cabo en algunas ciudades. Pero esa regulación debe responder a muchos elementos: no sirve, como en algunos casos, responder únicamente a los intereses de la industria hotelera tradicional, ni optar por modelos tan restrictivos que den lugar a una marginalización de la actividad. Hay que entender el equilibrio que supone, por un lado, la actividad económica generada por el turismo, y, por otro, la necesidad de convertirla en razonablemente sostenible, teniendo en cuenta además la problemática específica que marca en ese sentido la existencia, en muchos casos, de una marcada estacionalidad vinculada con la actividad. La solución pasa por reevaluar un recurso, el turismo, convertido en auténtico motor económico de muchos territorios, a la luz de la coyuntura marcada por el contexto tecnológico en el que se desarrolla, un contexto que no tiene ninguna posibilidad de vuelta atrás.