Instagram founders (IMAGE: R. Scoble on Flickr - CC BY)Kevin Systrom y Mike Krieger, fundadores de Instagram, anuncian que abandonan la compañía que fundaron en 2010 y vendieron a Facebook en 2012, y que comienzan un nuevo capítulo, en el que “se tomarán un tiempo libre para explorar nuevamente su curiosidad y su creatividad“. Según su nota, “construir cosas nuevas requiere que retrocedamos, comprendamos lo que nos inspira y combinemos eso con lo que el mundo necesita, y eso es lo que planeamos hacer.”

La salida de los fundadores de Instagram, seguramente una de las mejores adquisiciones de todos los tiempos y actualmente la auténtica joya de la corona de la compañía, podría deberse, según algunos analistas, a la pérdida progresiva de la independencia con respecto a Facebook. Cuando la compañía fue adquirida en 2010, sus fundadores pusieron un importante empeño en seguir siendo razonablemente independientes y con cierta libertad de gestión con respecto a la compañía que los adquiría, y de hecho, mantuvieron su sede separada en un edificio distinto del cuartel general de Facebook, y sus direcciones de correo con su propio dominio. La decisión de salir de la compañía no tiene que ver con falta de ambición o de planes interesantes: coincide con el anuncio de importantes planes para Instagram, tales como la construcción de herramientas específicas de comercio electrónico, y con el reconocimiento que supone haberse convertido en un ejemplo de éxito que ha sido capaz de superar los mil millones de usuarios desde los treinta millones que tenía en 2010.

Los fundadores de otra de las grandes adquisiciones de Facebook, Brian Acton y Jan Koum, anunciaron su salida de la compañía respectivamente en septiembre de 2017 y en abril de 2018, todo indica que también debido a desavenencias con la propiedad en torno a la gestión de la compañía. Mucho antes, Facebook perdió a Bret Taylor, entonces fundador de otra compañía adquirida, Friendfeed, y actualmente uno de los directivos clave de Salesforce. La imagen de una Facebook hospitalaria, capaz de retener el talento adquirido y de ilusionar a los fundadores con un nivel de independencia y de medios importante que les permitían convertir en realidad sus ambiciones se desvanece con cada una de estas salidas. Llegar a Facebook ofrece a los fundadores la posibilidad de contar con dinero, talento de desarrollo y potencial para hacer crecer sus proyectos y escalarlos hasta el infinito, pero todo indica que lo hace a costa de importantes compromisos con respecto a lo que sus fundadores tenían en mente cuando dieron el sí. Ese tipo de sueños pueden ser completamente irracionales, como mostraba el caso de una WhatsApp que jamás se planteó como compañía económicamente sostenible, o claramente viables y sensatos como los de Instagram, que actualmente se valoraría en cien mil millones de dólares en caso de ser una compañía independiente. Systrom y Krieger pueden salir de Facebook con la cabeza muy alta tras haber ofrecido a la compañía un multiplicador de valor de alrededor de cien veces desde el momento de su adquisición.

¿En qué momento los fundadores de una compañía, convertidos en multimillonarios tras una adquisición, consideran que el juguete ya no es divertido, que ya no se sienten a gusto y que quieren salir para pensar en comenzar algo nuevo? Si tu compañía no es capaz de mantener este tipo de talento motivado y con ganas de seguir haciendo cosas, o no es capaz de proporcionar avenidas y recursos para que puedan explorar su ya más que probada creatividad internamente, podrías estar teniendo un problema importante. Que Mark Zuckerberg se despida elegantemente de los fundadores de Instagram diciendo que les desea lo mejor y que está deseando ver lo próximo que construyan está muy bien, pero debería abrir un período de reflexión en el que la compañía se plantee qué está perdiendo cuando determinada gente siente la necesidad de irse a “expresar su curiosidad y creatividad” a otro sitio.

 

Amazon Whole FoodsTras el anuncio de la adquisición de la cadena de supermercados Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares el pasado 16 de junio y su posterior aprobación por las autoridades antimonopolio el pasado 23 de agosto, ayer día 28, tan solo cinco días después, fue el primer día en el que los supermercados de la marca abrieron oficialmente bajo su nueva propiedad y nueva estrategia.

Amazon había sido clara con respecto a sus planes para la marca tan solo dos días después del anuncio de su adquisición en junio: quería reducir los precios de la cadena, reconocida por un posicionamiento en torno a los alimentos sanos, de producción orgánica, sostenible y con proveedores de proximidad, para evitar su imagen de supermercado caro y exclusivo, y expandir así su base de clientes.

La pregunta inmediata para cualquiera que conozca el negocio de la gran distribución, sin embargo, es muy clara: si los supermercados son conocidos característicamente por sus ajustadísimos márgenes, y los accionistas de Whole Foods parecían estar impacientes por la escasa rentabilidad de la cadena, ¿qué margen puede tener Amazon para reducir los precios?

La respuesta de la compañía ha sido inmediata: la imagen post-adquisición de la cadena no solo se refleja en el hecho de que puedas adquirir dispositivos Amazon Echo y Echo Dot en las tiendas o porque los carniceros den a la carne picada la forma del logotipo de su nuevo propietario, sino por una fortísima reducción de precios que en algunas categorías llegan nada menos que al 43%.

Los supermercados de Whole Foods, en efecto, tenían fama de ser caros, y en contrapartida, el cliente se encontraba con una mayor percepción de calidad que alcanzaba desde al origen garantizado de los productos, hasta a cuestiones como su disposición y exhibición, o la amabilidad y saber hacer de los empleados. Decididamente, no seguían ningún tipo de estrategia de precios bajos, de promociones agresivas ni de intent de atraer a quienes buscaban ese patrón de consumo. Sin embargo, Amazon sabe lo que se juega: la adquisición de Whole Foods sitúa un establecimiento de la marca a menos de cinco kilómetros de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, precisamente el segmento en el que su programa de fidelización, Amazon Prime, ha logrado convertirse en prácticamente ubicuo. Pero con el líder del mercado, Walmart, empezando a explorar una alianza con Google para la compra mediante voz a través de sus dispositivos, presuntamente como respuesta a las ambiciones de Amazon en la gran distribución, la compañía tiene poco tiempo que perder si quiere crecer, y necesita expandir rápidamente su base de clientes. 

No, la “amazonificación” de Whole Foods no va a producirse, al menos por el momento, mediante la eliminación de cajeros y su sustitución por máquinas, sino imprimiendo un ritmo y una velocidad a la industria completamente desconocido. De entrada, la reducción de precios atraerá a las tiendas a clientes que, hasta el momento, las consideraban fuera de su alcance, un capricho o algo para una ocasión especial. ¿Qué ocurre cuando, por precios similares o ya tan solo marginalmente más elevados, puedes disfrutar de una experiencia de compra más agradable, de un pescadero o un carnicero que te cuentan cosas o te dan consejos sobre los productos que venden, de un espacio agradable y bonito – si no llegas a imaginarte el significado de “bonito” aplicado a un supermercado es que no has estado en un Whole Foods, un sitio donde los productos, decididamente, entran por los ojos – y de la tranquilidad que te proporciona el saber que te llevas alimentos de origen orgánico y abastecidos en proximidad? Y desde ayer, la pregunta de si Walmart es el líder en precios ya no se responde con tanta facilidad.

Pero la pregunta, obviamente, sigue siendo la misma: ¿cómo acomodar una fuerte reducción de precios y un cambio de posicionamiento en los ya de por sí estrechos márgenes de una cadena de supermercados que ya no era especialmente rentable? Aquí es, precisamente, donde viene la cuestión que los expertos en la distribución no son capaces de resolver: el margen de Whole Foods, aunque escaso, supone aún así una mejora con respecto a los márgenes con los que la totalidad del negocio de Amazon está acostumbrada a operar. Y si los supermercados creen saber mucho sobre qué precios conviene rebajar para que la percepción del usuario sea la adecuada, acaban de encontrarse con alguien que no solo lo hace mejor que ellos, sino que además, tiene para ello los mejores y más afinados algoritmos.

Pero los precios bajos no lo son todo. Esperemos, además, las sinergias, que no se preparan en cinco días: armarios de recogida de productos en todos los supermercados para que los clientes compren lo que quieran y lo recojan allí cuando vayan a hacer su compra, separación entre los simples “suministros” que encargamos desde casa con la app o con botones y las compras que verdaderamente nos apetece hacer y que nos entren por los ojos, y opciones de logística con la flexibilidad característica de las ventanas de Amazon Prime Now, y pronto, mucho más. Lo comentamos en su momento: el pasado junio, la gran distribución se encontró de frente con alguien dispuesto a redefinirla. En los Estados Unidos es ahora cuando lo van a empezar a ver. Pero pronto, en algún supermercado cercano…

 

Slack and Amazon logosUna noticia de Bloomberg, fuente habitualmente muy bien informada, apunta la posibilidad de que una de las compañías posiblemente más queridas y emblemáticas de los sistemas de comunicación interna corporativos, Slack, pudiese estar en conversaciones con Amazon de cara a una eventual adquisición.

Slack, fundada por Stewart Butterfield en agosto de 2013, ha sido considerada por muchos el auténtico e-mail killer corporativo, una promesa largamente esperada por todos aquellos que padecen uno de los males de nuestro tiempo: que si pretenden leer, procesar y contestar todos los correos electrónicos que reciben, no tendrían tiempo de llevar a cabo ninguna otra tarea. El crecimiento de Slack, con una fórmula freemium realmente generosa que permite acceder a una parte muy importante de su funcionalidad en modo gratuito y solamente pasar a pagar cuando el número de usuarios es muy elevado (más de ocho mil) o cuando se quiere acceder a algunas funcionalidades extra, ha sido muy importante a lo largo de estos tres años, lo que la ha puesto en el radar de muchas compañías que pugnan por el jugoso segmento de mercado de la comunicación interna.

Slack, en realidad, es un acrónimo que corresponde a Searchable Log of All Conversation and Knowledge”, y que permite precisamente eso: crear canales de comunicación en una compañía que funcionan en modo de mensajería instantánea, con posibilidad de seleccionar los usuarios que tienen acceso a cada uno de ellos (o de que los usuarios se suscriban si los grupos son abiertos), pudiendo integrar también a colaboradores externos, y con la posibilidad de localizar cualquier conversación o fragmento en un archivo completamente indexable y con una función de búsqueda muy buena. La sensación de utilizar Slack es de una agilización total de los procesos internos, que además incluye la posibilidad, gracias a una API enormemente abierta, de integrar prácticamente toda aquella herramienta que se nos ocurra: sistemas de ticketing, de gestión de proyectos, documentos compartidos, enlaces a bases de datos corporativas, a CRMs, etc. Slack es la reimaginación del trabajo en un entorno hiperconectado, la verdadera representación de la empresa que muchos consideran “del futuro”, pero que en muchos casos ya está aquí. 

Utilizo Slack en mi colaboración habitual con varias compañías, y me parece una herramienta fantástica y versátil. Y no debo ser el único: la compañía, gracias a su crecimiento y prestaciones, se ha convertido en uno de los ejemplos claros de los llamados “unicornios”, con una valoración de 9,000 millones de dólares en sucesivas rondas de inversión. Slack es, habitualmente, una de las herramientas que recomiendo probar a mis alumnos para coordinar sus grupos de trabajo cuando pasan por mis cursos en IE Business School.

Por otro lado, la posible adquisición choca con una cuestión personal: su fundador, Stewart Butterfield, fue anteriormente fundador de Flickr, una compañía que muchos adorábamos pero que, tras ser adquirida por Yahoo!, se convirtió en un muerto viviente. Tras tres años intentando hacer algo en Yahoo!, Butterfield abandonó la compañía desesperado, en lo que reconoció como una muy mala experiencia. Cuando creó Slack, todo parecía indicar que su inclinación a terminar vendiendo la compañía podría ser muy baja, debido precisamente a aquella mala experiencia anterior. Sin embargo, Amazon dista mucho de parecerse a Yahoo!, y una adquisición como esa podría plantear posibilidades muy interesantes para las ambiciones de una compañía que, después de todo, se encuentra en un segmento sometido a una fortísima competencia por parte de actores tan poderosos como Microsoft o Facebook, además de muchas otras compañías menos conocidas pero no por ello menos preocupantes. La otra alternativa para la financiación de la compañía y para ofrecer una salida a sus inversores, la salida a bolsa, ha sido descartada por Butterfield en algunas declaraciones, afirmando que era “una posibilidad que estaba aún a muchos años de distancia”.

¿Qué planes podría tener Amazon para una compañía como Slack en caso de fraguarse su adquisición? Todo indica que el producto podría ser una manera de sofisticar la oferta de cloud computing de Amazon, una de sus líneas más estratégicas, complementando la oferta de almacenamiento, capacidad de proceso y ancho de banda con una de herramientas que permitiese llevarse a una compañía completa, con todos sus procesos, a la nube. Una adquisición al estilo de la de Kiva Robots, planteada para un uso y desarrollo interno, no parece probable: Slack no solo cuenta con una importante base de clientes muy fieles, y salir de ese mercado sería dejar el camino completamente abierto a numerosos competidores.

En cualquier caso, hablamos, por el momento, de meras hipótesis, de simples conversaciones iniciales sobre las que ninguna de las dos compañías se ha pronunciado. Pero de una manera u otra, el interés de Amazon no deja de ser una prueba de las posibilidades de este tipo de herramientas colaborativas en entornos internos en general, y de Slack en particular.

 

IMAGE: Ivelin Radkov - 123RFCon el cierre de la adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft, recién anunciada tras superar el escrutinio de las autoridades antimonopolio a uno y otro lado del charco a pesar de las objeciones planteadas por compañías como Salesforce, ha surgido una cierta preocupación acerca de la que, sin duda, es la fase más compleja en toda operación similar: la fase de post-adquisición.

La operación de adquisición de LinkedIn, de la que hablamos en su momento, es la más grande planteada por Microsoft en toda su larga historia$26,200 millones, o $196 por acción, en una operación planteada íntegramente en cash, muy por encima de los $6,300 millones pagados por aQuantive en agosto de 2007, de los $8,500 millones pagados por Skype en mayo de 2011 o de los $7,200 millones pagados por Nokia en septiembre de 2013.

En realidad, la compañía de Redmond tiene una larguísima experiencia en adquisiciones, con un total de 198. Sin embargo, no se trata de una disciplina en la que la empresa destaque por su buen hacer: tanto aQuantive como Nokia fueron completos fracasos que la compañía terminó por compensar en su balance, y la segunda, de hecho, se considera una de las peores operaciones de la historia de la tecnología. En términos de adquisición y retención de talento, Microsoft nunca parece haber funcionado, a pesar de la buena reputación de su cultura corporativa, como un buen lugar de acogida, como sí ocurre en el caso de compañías como Facebook, entre cuyas 61 adquisiciones predominan los acqui-hires que continúan vinculados a la empresa varios años después. Nada que ver con, por ejemplo, el caso de Yahoo!, que logró convertirse en una compañía con reputación de zombie, que no solo no sabía que estaba muerta, sino que además convertía en muerto viviente a todas y cada una de las 114 compañías que llegó a adquirir

¿Qué debería ocurrir tras una adquisición? Obviamente, la respuesta difiere cuando se trata de una startup o una compañía pequeña, frente a cuando lo que adquirimos es ya una empresa consolidada y con cientos o miles de trabajadores. En la adquisición de una empresa pequeña, generalmente, el peso que suele tener la adquisición de talento en la operación suele ser más elevado, a la vez que el cambio de vida que se plantea para los directivos de la empresa adquirida es mucho mayor. Cuando fundas una compañía y llega otra mucho más grande y te ofrece comprártela, la alternativa suele establecerse con términos y condiciones muy claros sobre el futuro del equipo adquirido, a pesar de lo cual no son pocos los casos en los que ese equipo se limita a cumplir con el tiempo establecido de permanencia, esperar a que venzan las opciones comprometidas o se materialicen los earn-outs pactados, para inmediatamente después tomar el dinero y salir corriendo en busca de nuevos proyectos. En el caso de Facebook, no es extraño que los equipos fundacionales de las compañías adquiridas mantengan una gran independencia en su gestión, sigan considerando el proyecto como suyo a pesar de haber sido comprados, y además, accedan a una vida mucho más sencilla gracias a los recursos, tanto en dinero como en talento, de la empresa compradora.

En el caso de la adquisición de una compañía grande, los planteamientos pueden ser sensiblemente diferentes. Por un lado, muchos de los empleados de la compañía adquirida pueden no tener acciones, o no tenerlas en una cantidad suficiente como para que la operación suponga un cambio dimensional en sus vidas, lo que les lleva simplemente a plantearse su futuro en términos de negociación salarial, de perspectivas o de la posibilidad de formar parte de un proyecto mejor que suponga una motivación elevada o una buena línea en su currículum. Por otro, los altos directivos o fundadores, en este caso personas como Reid Hoffman o Jeff Weiner, son básicamente libres para hacer lo que quieran casi independientemente de lo que hayan firmado, y fidelizarlos para que permanezcan en sus puestos si pierden la ilusión por el proyecto o evitar que se comprometan con otro que les ilusione más puede llegar a resultar muy complejo.

Para Microsoft, una adquisición como la de LinkedIn podría resultar un verdadero desastre si, tras la operación, comenzásemos a ver el clásico rosario de directivos que toman la puerta y corren a alimentar otros proyectos. El número total de empleados presentes en LinkedIn en el momento del anuncio estaba próximo a los diez mil, no hablamos de una compañía en absoluto pequeña. Si tras la adquisición tuviese lugar uno de esos típicos recortes de personal que pretenden eliminar funciones duplicadas, por ejemplo, parece claro que los ánimos de los empleados que quedasen en la compañía no serían especialmente positivos. De ahí que Microsoft haya sido especialmente cuidadosa a la hora de negociar con Jeff Weiner, CEO de la compañía desde diciembre de 2008, para asegurar que supervisa personalmente la transición, una responsabilidad que habitualmente se suele encargar a un directivo de la compañía adquirente, y que ve la operación como una oportunidad de seguir al frente de un proyecto mayor, con más recursos y posibilidades.

La teoría es muy clara: se calcula que entre el 60% y el 80% de las operaciones de adquisición terminan por producir un resultado neto negativo, una destrucción de valor en lugar de un incremento. Entre adquirir como lo hace Facebook o adquirir como lo hacía Yahoo!, la cuestión está en los detalles, en la integración respetuosa, en evitar los choques culturales y en que la totalidad de la compañía perciba que, tras la operación, van a tener un futuro mejor en todos los sentidos, algo generalmente más fácil cuando vienes de ser una startup con escasos recursos que cuando eras ya una compañía consolidada. Que la mayor operación de la historia de Microsoft, llevada a cabo en un momento clave en su evolución, se convierta en un éxito o termine siendo un desfile interminable de ingenieros, desarrolladores y directivos hacia otras empresas es algo que sabremos muy pronto.

 

Twitter logoLas recientes noticias en torno a Twitter son de todo menos tranquilizadoras para quienes encontramos un valor importante en la red del pájaro azul: múltiples conversaciones encaminadas a la venta de la compañía, en las que todos los potenciales compradores acaban dando marcha atrás. Aparentemente, nadie quiere hacer una oferta por Twitter.

¿Necesita realmente Twitter encontrar un comprador? Todo indica que sí. Tras bastantes años de luchas políticas internas y de intentos de redefinición buscando actividades potencialmente lucrativas, la mayor parte de las personas que conozco y que utilizan Twitter siguen pensando que la herramienta les aporta un gran valor y que si no existiese, habría que inventarla… pero la compañía tiene serios problemas tanto para alcanzar una cifra de negocio que la haga viable, como para mantener el precio de su acción.

El problema, claro está, es la propia esencia de la actividad: una red social centrada en la inmediatez, devenida en un sistema de información global que nos permite saber lo que pasa en cualquier lugar del mundo en cualquier momento y definir nuestros intereses con la precisión de un cirujano en función del portfolio de personas, medios y compañías que decidimos seguir, tiene obviamente muchísimo sentido. Twitter es perfecto para quien necesita mantenerse informado de un tema específico, es ideal para seguir la actualidad en general, es genial para medir la actividad en torno a cualquier tema y es fiable para proporcionar datos sobre las reacciones a cualquier cosa… pero aunque todas esas actividades puedan ser importantes para muchos, resulta enormemente difícil plantearse cómo convertirlas en rentables. Y aunque la compañía ha llevado a cabo a lo largo de los años una brillante labor creativa para generar formatos publicitarios que, sin convertirse en molestos, permitan a los anunciantes llegar a su público objetivo, todo indica que ni las cifras ni las previsiones de crecimiento satisfacen al mercado ni a sus accionistas.

¿Qué hacemos con Twitter? A lo largo de muchos cursos, he podido presenciar cómo mis estudiantes iban pasando de entender Twitter como una forma de mantenerse en contacto con los amigos y las noticias de sus países de origen, a interpretarla como una manera de crear una imagen o marca personal, a verla como una forma de seguir a sus ídolos o a los personajes de las industrias que les interesaban, y últimamente, a meter sus cuentas en la nevera o a utilizarlas solo en modo lurking, limitándose simplemente a poner la oreja. Mi impresión es que mientras Twitter no sea capaz de explicar a sus usuarios las distintas propuestas de valor que ofrece y a convertir su red en un sitio razonablemente seguro donde determinadas actitudes no encuentren cabida, seguirá viendo cómo las cifras de engagement bajan y el número de cuentas inactivas se incrementa. Es posible que, en cierta medida, deba ser así: no todos aquellos que tienen la capacidad de abrir una cuenta de Twitter – es decir, cualquiera – tienen el sentido común necesario o las suficientes cosas que decir como para alimentar esa cuenta con una participación activa y regular. Muchos usan Twitter de manera pasiva, simplemente para seguir a personas que les interesan o con las que quieren sentir una mayor proximidad, y no tienen especial interés en compartir nada ni en participar activamente.

Pero independientemente del uso, el problema es, claramente, cómo convertir esa actividad en algo económicamente viable. Eso es lo que los sucesivos equipos directivos de Twitter, a lo largo de los años, no han sido aparentemente capaces de encontrar. ¿Puede un nuevo propietario generar las sinergias adecuadas para ello, encontrar el santo grial que la haga económicamente viable? ¿O nos pongamos como nos pongamos, no hay manera de monetizar una actividad así, por mucho que a sus usuarios fieles nos parezca un producto fantástico e insustituible dentro de nuestros hábitos de consumo y producción de información? Si desde dentro no aparecen soluciones, y desde fuera no viene nadie con la entidad suficiente que esté dispuesto a dar un paso adelante, o no en las condiciones requeridas… ¿que le depara el futuro a Twitter?