En nuestra tienda de coleccionismo hoy los pedidos no están fluyendo como los últimos días. Es igual por eso que me recuerda un tema que tenía pendiente de investigar. Por lo menos una vez por semana algún comprador nos pide si tenemos expositores o protectores de piezas. La respuesta es un simple “no” porque nos hemos centrado en los productos.

cadena de valorDerechos de foto de Fotolia

Llevamos muy poco tiempo y hubiera sido un grave error querer abarcar demasiado desde el primer momento. Ahora que los pedidos fluyen (bueno, hoy está costando pero todavía quedan horas) puede ser una opción. Por lo menos me lo estoy planteando. He empezado a investigar el tema para ver si puedo hacerlo directamente con un fabricante que me permite lograr el coste más bajo posible.

Tanto la tienda en sí como Ebay y Amazon serían sitios perfectos para lograr ventas y clientes desde el primer día.

Así que mi consejo es simple. Pensando en cross-selling deberías investigar tu cadena de valor.

  • ¿Existen accesorios que mis clientes compran y que en un momento dado podría ofrecer yo también?
  • ¿Hay alguna parte en el proceso de compra que puedo mejorar, cambiar u optimizar logrando más ventas o incluso pudiendo ofrecerlo como servicio aparte?
  • ¿Tiene sentido ampliar mi catalogo hacia temáticas relacionadas que me permiten aumentar facturación por cliente?

Todo eso son preguntas que me estoy haciendo a diario. Seguimos investigando el tema. A ver qué tal nos va. Ya te iré contando.

Stay tuned.

Tesla Model X (open wings)Durante unos días, tuve la oportunidad de probar un Tesla Model X, el modelo más alto de gama de los que fabrica la compañía. La oportunidad no vino de la propia marca, con la que mantengo una buena relación pero a la que simplemente no se lo pedí, sino por gentileza de Móviles.com, lo que me dio la oportunidad de hacer pruebas con total independencia, y hacerlo además en un vehículo equipado con Autopilot 2, la segunda versión del Autopilot de la marca, en un momento en el que aún se encuentra en su fase de desarrollo y con múltiples funciones en beta.

Como ya he comentado en otras ocasiones, no soy especialmente una car person, y el hecho de que pruebe en determinadas ocasiones algunos vehículos no tiene que ver con ningún tipo de reorientación en mi temática, sino simplemente con el hecho de que últimamente escribo más sobre automoción debido al increíble ritmo de innovación disruptiva que la industria está experimentando. Muy pocas industrias se encuentran de repente en una tesitura en la que cambia el componente principal de su producto (transición de motores de combustión interna a eléctricos), su modo de uso (de conducción humana, a asistida y a autónoma) y su esquema de propiedad (de producto a servicio), con todo lo que ello conlleva, y para un profesor de innovación, la oportunidad de estudiarlo con cierto nivel de detalle resulta un auténtico privilegio. Pero ni soy capaz de extraer todo el partido que se puede a un vehículo a la hora de probarlo ni pretendo intentarlo (seguramente me mataría o rompería algo), ni me enfrento a la prueba de un vehículo de una manera diferente a la que tendría cuando pruebo cualquier otro producto tecnológico.

El vehículo como tal es una auténtica maravilla. No entraré en un review detallado porque aparte de que pueden encontrarse en la red muchos, muy buenos, y escritos por especialistas, no es lo que realmente pretendía. Lo que me interesaba fundamentalmente era probar determinadas funciones, y tratar de entender lo que diferencia a esta marca de otras. No era el primer vehículo Tesla que probaba, el anterior fue un Model S previo al desarrollo del Autopilot. En ambos casos, la ingeniería, la atención al detalle o la interfaz de uso me sorprendieron muy positivamente, siendo obviamente consciente de que estaba ante vehículos de muy alta gama.

El Autopilot 2, para aquellos que no conozcan la historia con detalle, no solo es segunda revisión importante de la función de conducción asistida de la marca, sino la  primera tras el único accidente mortal de un conductor con la primera. El accidente de Joshua Brown cambió muchas cosas en Tesla: no solo se trataba de un fan incondicional y de una persona muy querida por la compañía, sino que su muerte pudo relacionarse con problemas derivados de determinados sensores de la empresa israelí Mobileye, recientemente adquirida por Intel. Tesla trabajó con sistemas de Mobileye hasta julio de 2016, cuando a raíz del accidente de Brown, la compañía israelí declaró que las especificaciones de sus sistemas de frenado automático no estaban preparadas para ser capaces de reconocer giros laterales de otros vehículos con interrupción de la trayectoria, y que no lo iban a estar hasta 2018. En respuesta a esas declaraciones, que podían hacer ver a Tesla como responsable del accidente por haber utilizado un sensor supuestamente inadecuado, la compañía de Elon Musk comentó que sus sistemas utilizaban una fusión de docenas de componentes tecnológicos de desarrollo interno y externo para determinar las acciones adecuadas a cada escenario, y anunció la ruptura de relaciones con la compañía israelí y su decisión de desarrollar ese tipo de sensores internamente y con componentes de Comma.ai, la compañía creada por George Hotz. Aunque nunca llegó a estar claro quién había llevado a cabo la ruptura, las acciones de la compañía israelí cayeron entonces un 7%, a pesar de la escasa importancia cuantitativa teórica de Tesla como cliente. La posterior investigación de la National Highway Traffic Safety Administration (NHTSA) sobre el accidente trazó la responsabilidad del mismo a un problema derivado de la falta de atención del conductor, que estaba viendo una película y no pendiente de las circunstancias de la autopista mientras circulaba a gran velocidad. En cualquier caso, la investigación afirmó que el Autopilot de Tesla suponía un 40% de reducción en la tasa de accidentalidad.

El Autopilot 2, por tanto, es el intento de Tesla de reconstruir un sistema de conducción asistida a partir de nuevos componentes, con todo lo que ello conlleva de ensayos y adaptación: en muchos sentidos, la funcionalidad de Autopilot 2 cuando la probé era aún inferior a la obtenida con Autopilot 1, y desde aquel momento, ha sido ya actualizado. Pero en efecto, mi experiencia fue muy coherente con la que podría esperar de un producto en beta: hablamos de un sistema que en Alemania no puede ser denominado Autopilot, porque realmente está aún muy lejos de serlo. Se trata de un sistema de asistencia a la conducción muy potente, que permite en numerosas ocasiones que el vehículo circule en modo prácticamente autónomo, pero que no es en modo alguno un piloto automático. De hecho, en mi entusiasmo por ponerlo a prueba, experimenté no pocos sustos, como la falta de detección de determinados elementos de la vía. No nos equivoquemos: hablamos del vehículo más seguro del mundo, el mejor sitio en el que uno podría estar sentado en el desgraciado evento de tener un accidente de automóvil. Pero probar Autopilot 2 en el momento en que lo probé ofrece una visión inmediata y clara de la mentalidad de una marca que no responde en absoluto a los esquemas habituales en automoción, sino más bien a los de una marca de tecnología: un producto se lanza, y es mejorado de manera continua cuando ya está en manos de sus clientes. Ninguna marca de automóviles de las que conozco lanzaría un producto considerado en beta si esa funcionalidad pudiese suponer un riesgo en caso de un uso mínimamente negligente. Tesla, en cambio, hace lo que hacen la mayoría de las marcas de tecnología, y como demuestra la escasísima incidencia de accidentes relacionados con el sistema, lo hace por una razón: los conductores son conscientes de que participan en un sistema que está siendo mejorado gracias a su aportación.

Mi impresión de Autopilot 2 fue relativamente decepcionante. Llamar Autopilot a algo que no lo es, por mucho que espere serlo en un futuro no muy lejano, genera una sensación desasosegante. Cuando en mis circunstancias habituales de conducción me encuentro con que el sistema no puede ser activado más que en un tercio escaso de ocasiones, o cuando, peor aún, tengo la sensación – y no del todo infundada – de que mi coche no está viendo al ciclista o motorista que tiene delante, la impresión es que estamos ante un producto prometedor, pero también complejo, porque si te relajas en su uso y monitorización constante, puede llegar a resultar peligroso. Tras unos días, te acostumbras a pensar que eso no es un piloto automático ni está cerca de serlo aún, que en realidad se parece mucho en prestaciones a lo que he experimentado en otros vehículos, y por tanto, es necesario mantener la atención a todas las circunstancias de la ruta. No deja de ser, indudablemente, más cómodo de conducir, pero no es un Autopilot. Todavía. En el tráfico de Madrid, además, y con la poca experiencia que la marca tiene en nuestras ciudades, la experiencia se vuelve aún más caótica: los carriles tienden a ser sensiblemente más estrechos que en la ciudad media norteamericana, a veces aparecen desalineados tras un cruce, y la distancia que el vehículo mantiene con los que están aparcados o en el carril de al lado cuando va en modo Autopilot resulta a veces bastante inquietante.

La experiencia del Tesla Model X, en todos los sentidos, ha sido maravillosa: es, sin duda, uno de los mejores automóviles que he probado en mi vida. Pero sobre todo, me ha llamado la atención la diferencia de planteamiento entre los vehículos que llevo conduciendo y probando toda mi vida, fabricados por marcas tradicionales de automoción, y la de este. Una diferencia que comienza con los detalles mas nimios de la interfaz, que es tan sencilla e intuitiva como cualquier app bien diseñada, y que continúa con esa idea de “estoy participando en un beta-test” que obviamente puedes evitar si no quieres probar funcionalidades que estén etiquetadas como tales, pero que sí puedes probar si lo estimas oportuno. Los Tesla son actualizados de manera habitual: es relativamente frecuente llegar a tu vehículo por la mañana y encontrarte con un aviso de que ha sido actualizado en modo OTA durante la noche, junto con un detalle de los cambios y una zona del menú que permite ver nuevas funciones en beta. La filosofía de probar funciones en beta no es una cuestión puntual, sino habitual, embebida en la filosofía de la marca.

Mover un vehículo como ese, grande y pesado, desde una app en un smartphone resulta, nos pongamos como nos pongamos, una experiencia impresionante, sin duda, totalmente distinta a lo que otras marcas suelen pensar en ofrecer, y es tan solo un ejemplo. Mientras Tesla asume que sus usuarios van a ser suficientemente inteligentes como para probar funcionalidades con prudencia y buen juicio, la industria tradicional del automóvil lleva muchos años suponiendo que sus clientes son tontos y que si cualquier funcionalidad puede ser relacionada con un fallo de su diseño, serán llevados ante los tribunales y tendrán que afrontar consecuencias duras. La escasez de accidentes de vehículos Tesla hasta el momento parece validar que el sistema puede funcionar, pero por otro lado, no deja de ser enormemente arriesgada, y susceptible de tener problemas en el caso de que un cliente quiera llevar un fallo derivado de una función en beta hasta sus últimas consecuencias legales. Posiblemente sea algo que puedas hacer si en lugar de clientes, tienes auténticos fans.

Habría mucho más que contar sobre mis pruebas con el Tesla Model X: el diseño de la interfaz me ha parecido fascinante, la usabilidad en general es fantástica, o los detalles como las puertas que se accionan solas o que, al hacerlo, evitan golpear a alguien o algo porque detectan proximidad. Muchos detalles que demuestran que hablamos de un producto encuadrado en una gama altísima, de precio muy elevado, y que la marca fabrica con auténtica devoción. Pero sobre todo, que no hablamos como tal de una empresa de automoción comparable a las tradicionales, sino de otra cosa, sea una empresa de tecnología, o de baterías, o ya veremos de qué. Una marca que, decididamente, no es para todo el mundo: ni por precio, ni por filosofía. Veremos cuánto de esa filosofía es posible mantener tras el lanzamiento del Model 3.

 

Ganar algo de dinero es fácil. Igual que salir a correr cuando tengas tiempo o incluso correr una maratón entera. Esto es más complicado sin duda y no hay que quitar el mérito pero no hay ni que ser joven ni tener un peso ideal para lograrlo.

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Los primeros ingresos en un proyecto online tarde o temprano llegan. Cualquiera con un poco de ambición, paciencia y ganas de aprender es capaz de ganarse un par de eurillos “de la nada”. Tienes toda la información disponible online para conseguirlo. No hay ninguna magia detrás.

La magia realmente surge cuando eres capaz de hacer crecer un proyecto. Es aquí donde la gran mayoría falla y donde no hay mucha información disponible en la red. Supongo que esta gente tiene mejores cosas que hacer que compartir su conocimiento gratis en la red. También puede ser que hacer crecer un negocio tiene que ver con muchas cosas “aburridas” que no molan tanto como hacer SEO o Facebook Ads.

  1. Tiene que ver con definir bien tus procesos internos, tener protocolos, redactar manuales, etc.
  2. Tener un dominio avanzado de finanzas para evitar sorpresas en el flujo de caja cuando vas creciendo.
  3. Contratar personal en el momento adecuado y formarles para que seas capaz de crear una estructura que eleva tu negocio al próximo escalón.
  4. Controlar los gastos a tope y para ello tener un control interno en proyectos de algunas métricas esenciales.

Es por ello que la gran mayoría de emprendedores no supera los 100 euros en un proyecto online. Incluso si llegan a ganar 1.000 euros o más al mes no suelen ser duraderos porque siempre atrae más lo nuevo que hacer crecer algo existente (cosa que en teoría es más fácil). Es el síndrome del Shiny Objects del que el 99% de los emprendedores “sufrimos”.

Conclusión: la primera venta y/o ingreso en cualquier tipo de actividad merece celebrarla. Me acuerdo todavía de mi primer clic en Google Adsense que generó unos 0,16€ dándome una ilusión enorme, ganas de abrir una botella de champan y cantar “¡ya falta poco para que seamos ricos!”. Al final todo es un poco más complicado. La magia surge cuando eres capaz de montar algo duradero. Cuando no únicamente una persona se beneficia de los ingresos sino que existan personas que de forma directa o indirecta también vivan de ello.

El 90% de los negocios cierra antes del quinto año. Con Quondos acabamos de cumplir el cuarto aniversario. Con Beguerrilla apenas llevo uno. A ver si conseguimos aguantar hasta el quinto y más allá. Ya os iré contando…

Stay tuned.

PSD 2Hoy tuve la oportunidad de participar el el tercer Mastercard Innovation Forum, un evento en el que también participé el año pasado, pero que mientras entonces tenía una agenda fundamentalmente tecnológica, este año tenía como tema principal el impacto de la Payments Services Directive II (PSD 2).

En mi participación, traté de destacar el papel de la regulación como dinamizadora de la innovación: no me correspondía, lógicamente, entrar en detalle en el impacto de PSD 2 en cada uno de los aspectos de la operativa bancaria, papel que correspondió a otros participantes, pero sí hablar de su origen y de su posible papel disruptor: en muy pocos años, la operativa referente a los pagos ha pasado de ser algo muy sencillo y sujeto a una variabilidad muy escasa – básicamente, pagos en metálico y con tarjeta mediante una bacaladera que generaba una imagen del relieve de la tarjeta en papel carbón – a convertirse en un ecosistema complejísimo, en el que participantes de todo tipo pugnan por hacerse un hueco en los hábitos del usuario, y que precisan de una revisión de la PSD original para poder incluirse plenamente en un ámbito legislativo adecuado. Además de los participantes habituales, ahora tenemos una pléyade de compañías en el ámbito de las fintech, las tecnológicas, las redes sociales y sistemas de mensajería, etc., buscando su lugar en un escenario que incluye todo tipo de fórmulas, y en el que el pago en metálico se convierte en cada día más incómodo e impopular.

De la niche a la mañana, podemos utilizar dispositivos de diversos tipos como un Square o un iZettle, nos encontramos la fortísima difusión de aplicaciones como Venmo, la entrada de tecnológicas grandes como Apple, Google o Samsung, los pagos entre particulares asociados a sistemas de mensajería instantánea o de otros tipos, o incluso sistemas de deliciosa simplicidad como aquel Pay with your Face que Square probó brevemente durante una temporada en San Francisco.

La directiva está aún en una fase de relativa definición, aunque sus plazos son sumamente agresivos: mientras aún no tenemos claro ni si escribirla con numerales romanos o arábiga, y cuando algunos de sus artículos, como el 97, referido a la autenticación fuerte, aún siquiera se han terminado de escribir, tenemos ya un escenario de transposición a las legislaciones nacionales en enero de 2018, y unos impactos esperados que tendrán lugar a lo largo del próximo año. Y sobre todo, un clarísimo espíritu por parte del regulador de generar un escenario mucho más competitivo, con muchos más actores interactuando en un entorno abierto y con reglas claras, y con unos bancos a los que les toca acomodar la actividad de muchos otros actores, quieran o no.

En muchos sentidos, PSD 2 supone la “uberización” de la banca, obviamente con algunas diferencias: la primera y evidente, que mientras los taxistas no sabían lo que se les venía encima, los bancos han tenido preavisos de todo tipo y han podido pensar en adaptarse al impacto de una legislación que permite que muchos actores nuevos pasen a desarrollar actividades en su ámbito. La segunda es que mientras los taxistas colapsan ciudades, tiran piedras y rompen coches con el fin de coaccionar a las autoridades para que mantengan el statu quo que les conviene a ellos (y a nadie más que a ellos), los bancos no recurren – lógicamente – a ese tipo de estrategias, y se limitarán, como mucho, a algunas tácticas dilatorias que no les lleven a incurrir en acusaciones de obstruccionismo o en vulneraciones de la ley. Pero en esencia, hablamos de lo mismo: una actividad que era llevada a cabo por unos actores determinados, que de repente se abre para permitir la entrada de muchos otros competidores provenientes de diversos ámbitos.

¿Está la banca preparada para esto? Mi impresión es que no todo lo que debería teniendo en cuenta el preaviso del que ha disfrutado. Muchos de los elementos que se ponen en juego tienen que ver con elementos para los que la preparación requeriría un nivel de transformación digital que la banca aún dista mucho, salvo excepciones, de haber alcanzado. Clientes que aspiran a relacionarse a través de canales puramente digitales, generación y procesamiento de datos orientada al entrenamiento de algoritmos de machine learning que permitan ofrecer servicios de más calidad, y por supuesto, desarrollo de modelos de plataforma que permitan acomodar no solo las nuevas ofertas de competidores que la banca está obligada por ley a aceptar (y en muchos casos, sin coste), sino también muchas otras posibilidades que dependen, si quieren convertirse en un entorno dinámico y pujante, de la capacidad de atraer a otras compañías y a desarrolladores de diversos tipos. Para muchos bancos, la posibilidad de convertir su actividad en APIs estandarizadas que permitan la interconexión de terceros – algo que, repito, tendrán que hacer por requisito legal – choca con una deuda técnica notable, con sistemas legacy de actualización compleja o imposible… además de con una escasa orientación a las necesidades del cliente y con una mentalidad anclada en un entorno de regulación anterior en el que muchas de esas posibilidades eran sencillamente imposibles.

¿Está la banca en disposición de cambiar su mentalidad para convertir una aparente amenaza como PSD 2, un órdago del legislador para provocar un entorno más competitivo y dar entrada a nuevos actores, en una oportunidad? La respuesta es obvia: no todos los bancos lo están, y posiblemente, los que lo estén o afirmen estarlo sean minoría. En ese sentido, los mensajes de tranquilidad, los estudios que afirman que los usuarios tienden a confiar más en un banco que en otro tipo de compañías o las ideas conservadoras de “todo está bajo control” pueden hacer más mal que bien, y llevar a un conformismo que evoca mucho lo que ocurrió en otras industrias… antes de que llegase la tormenta.

¿Está la banca preparada para el nuevo escenario definido por PSD 2? Sin duda, no todos. Pero posiblemente, ni los que creen que lo están lo estén, en realidad, lo suficiente. Me genera dudas la escasa penetración de desarrollos de machine learning sofisticados en temas como, por ejemplo, la detección de patrones de fraude, capaces de convertirse en una auténtica ventaja competitiva en costes, y que sin embargo, se encuentran aún en fases relativamente tempranas de adopción.

¿Mi impresión? Que muy pronto, esos nuevos actores que entran únicamente por el lado de los pagos habrán conseguido una cuota de cliente en algunos segmentos sociodemográficos y en algunos productos, y se habrán convertido en una preocupación creciente. Y si es así, estaremos hablando de la disrupción de un segmento que, a día de hoy y a pesar de los mucho que se ha escrito sobre el tema, aún no se espera lo que se le podría venir encima…

 

La lista va creciendo. Malaysia, México, Canadá, Eslovenia y prácticamente ya a todos los países europeos hemos enviado producto de nuestra tienda de coleccionismo. Amazon Japón ya lleva ahora un par de días lanzada y todavía se nos resiste la primera venta. No creo que tarde demasiado en llegar. Hay que tener paciencia, cosas que se me da bastante mal pero estoy trabajando en ello (bueno, es mentira para qué mentir).

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Este finde además hemos batido récords. Desde que salí por la tarde el viernes hasta volver a la oficina el lunes hubo unos 23 pedidos nuevos. Se está animando la cosa. Justo de esto te quiero hablar hoy. Intuyo a qué se debe este crecimiento. Pues no me enrollo más, aquí va.

Valoraciones positivas de clientes en Ebay y Amazon

El otro día escuché un dato relevante, ya ni te puedo decir la fuente. 1 de cada 3 compradores te valora en Ebay pero únicamente 1 de 20 lo hacen en Amazon. ¿Curioso, no?

Resulta que en Ebay tenemos una valoración negativa. Justo en la primera venta no hicimos bien el embalaje y no llegó bien el pedido. Esto entiendo que nos está haciendo todavía un poco de “pupa” ya que si no tienes un ratio del 99,99% la gente no se fía. Estamos ahora mismo en un 98,5% (más de 60 valoraciones que surgen sobre todo como compradores ya que utilizamos Ebay tanto para comprar mercancía como para vender).

Luego, en Amazon la cosa está bastante más complicada. Cuesta mucho lograr valoraciones. En España tenemos 3 (una muy reciente) y en Alemania tenemos 2. En los 5 casos son de 5 estrellas. El hecho de que en España se haya sumado últimamente valoraciones positivas nos ha ayudado en lograr más visibilidad (o eso es mi teoría). En el resto de los países salimos como “vendedor reciente” sin estrellas lo que no ayuda demasiado para lograr un buen ratio de conversión. Es importante ser consciente que cuando empiezas en Amazon a vender en un nuevo país partes desde cero. No tienes estrellas por muchas ventas que hayas efectuado hasta la fecha.

Intuyo que Amazon no valora únicamente los precios sino también que eres un vendedor que está a la altura de sus exigencias. No es únicamente un factor de posicionamiento SEO en esta plataforma. Entiendo que los compradores potenciales también convierten con mayor probabilidad si ven que eres un vendedor de calidad. Ambos factores nos están ayudando últimamente.

Publicando todos los días nuevos productos

Cada semana vendemos una pieza que hasta la fecha nunca habíamos vendido. Es el famoso long tail. Esto tiene que ver con el hecho de que cada día se suben nuevos productos a las diferentes plataformas de Amazon e Ebay. Tenemos fácilmente unas 2.000 piezas de coleccionismo diferentes de las cuales como mucho 1.000 estarán publicadas en alguna plataforma. Al mismo tiempo lanzamos nuevos mercados (el más reciente Japón) por lo que no paramos nunca. Incluso hemos invertido unos 1.000 euros para externalizar una parte de subida de producto e ir más rápido. La clave del crecimiento ahora mismo es llegar a más mercados con una oferta cada vez más grande. Cada ingreso se reinvierte para adquirir producto diferente. Es la clave para fidelizar y aumentar el ratio de compras recurrentes. Esto tiene que ver con el también famoso Customer Lifetime Value del que tanto se habla en el mundo estartapil.

A pesar de haber redactado únicamente 2 párrafos he metido muchas pequeñas pistas de cosas que hemos ido haciendo. Otra cosa que no he mencionado todavía es que cada mercado tiene sus peculiaridades. A pesar de ser un nicho de coleccionismo concreto hay diferentes top sellers. Lo que se vende bien en un país igual no lo quieren en otro. Esto al mismo tiempo es una buena oportunidad para hacer arbitraje porque compras en un mercado y vendes en otro.

Bueno esto es todo de momento. Ya os iré contando sobre los avances.

Stay tuned.