Whole FoodsEl anuncio de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares es una de esas noticias cuyas consecuencias van a cambiar, en no mucho tiempo, muchos de nuestros hábitos y costumbres, y la forma de hacer las cosas en toda una industria tan importante como la distribución. Si alguien pretende verlo como “una adquisición más” o como una extensión más del imperio de Jeff Bezos, se perderá una parte importantísima del tema.

Whole Foods no es simplemente una cadena de supermercados: es una forma diferente de hacer las cosas. Con una bonita historia de sacrificado emprendimiento detrás, y con una misión clara por convertirse en proveedor de alimentos sanos a la que, a pesar de problemas puntuales, se mantiene razonablemente fiel desde su fundación en 1980, Whole Foods representa esos supermercados en los que ir a comprar supone una experiencia placentera: los productos están deliciosamente expuestos, tienen un aspecto fantástico, el personal te habla y te aconseja, todo viene de fuentes orgánicas, de proximidad y de origen sostenible… es como la elevación del concepto supermercado a otro nivel, al hacer de la compra casi una experiencia placentera. Incluso su iniciativa 365, orientada a costes bajos, uso intenso de tecnología, clientes que toman los productos directamente de los pallets de carga y a conectar con consumidores más jóvenes, tiene un aspecto agradable, el mismo compromiso por productos saludables y son considerados “un paraíso hipster“. De acuerdo, no gana dinero y sus accionistas empezaban a manifestar preocupación por su rentabilidad, pero no dejamos de hablar de una compañía que forma parte del Fortune 500, con 431 supermercados en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, y con 91,000 empleados.

Para Jeff Bezos, comprar Whole Foods no es simplemente adquirir una cadena de supermercados. Es hacerse con una filosofía, con una manera de hacer las cosas que indudablemente le gusta, una forma de preservar una identidad proporcionándole una seguridad doble: por un lado, los recursos que le hacen falta para propulsar su crecimiento. Y por otro, la eficiencia que necesitaba para convertirse en rentable… o no hacerlo, pero que a nadie le importe. La compañía que más ha revalorizado sus acciones desde su salida a bolsa el 23 de mayo de 1997, más de un 57,000%, lo ha hecho a pesar del “pequeño detalle sin importancia” de no dar beneficios durante una buena parte de su historia: sus accionistas saben que no recibirán dividendos, pero tienen la absoluta confianza en que sus acciones se revalorizarán mucho debido a la apuesta de la compañía por el crecimiento, por la exploración continua, por la ambición… los resultados trimestrales son prácticamente lo de menos, y ahí está la evolución de la acción para comprobarlo. Jeff Bezos aún está ejecutando la estrategia que planeó en 1997 cuando tan solo era una librería online: ahora vende de todo, y es una compañía enorme que se plantea cosas como tener zepelines con almacenes voladores desde los que bajan drones a repartirnos lo que hemos pedido… y que la compañía pudo poner ahí arriba porque ya sabía que lo íbamos a pedir. Aeropuertos de 1,500 millones de dólares, supermercados sin líneas de caja en los que entramos, tomamos lo que queremos y simplemente nos vamos, almacenes en los que las estanterías se mueven solas… una compañía que consigue desde llenar nuestras casas de botones y modificar nuestros patrones de fidelidad a las marcas, hasta directamente agotar nuestra capacidad para la sorpresa.

Cuando Jeff Bezos decidió invertir personalmente en The Washington Post, lo hizo simplemente porque le gustaba ese periódico, su manera de hacer periodismo, y quería asegurar su viabilidad haciendo los cambios necesarios para ello. Con Whole Foods pasa algo parecido: a Jeff le gusta la filosofía de la cadena, y quiere estar seguro de que podrá funcionar de manera sostenible, además de convertirse en una expansión en el mundo físico que le permite explorar toda una nueva dimensión. Las consecuencias de esta expansión, que en el mercado norteamericano supone un verdadero golpe encima de la mesa para el dominio del mercado urbano, no se van a hacer esperar, y deben tener a todo el mercado de la distribución haciendo cálculos y teniendo pesadillas acerca de las posibilidades de productos como los de Whole Foods llevados al siguiente nivel. La adquisición ofrece a Amazon una plataforma sobre la que poner en práctica su innovación, esa misma de la que hasta el momento, en muchos casos, solo hablábamos en forma de pruebas piloto a escala generalmente reducida, aunque sabíamos claramente que eran más que simples anuncios impactantes y que Bezos no era de esas personas que prometen pero no cumplen.

Tras el anuncio de la compra de Whole Foods, las acciones de Amazon han subido lo suficiente como para que la operación le haya salido esencialmente gratis, e incluso haya ganado 1,900 millones de dólares. La visión de Bezos ha logrado edificar una de las compañías más valiosas y ambiciosas del mundo, y va cumpliéndose con respecto a sus predicciones de 1997, hace nada menos que veinte años, con la precisión de un reloj suizo. Quien trabaje en distribución, sabe desde hace mucho tiempo que tiene donde mirarse, y que su competidor no es el que pensaron durante muchos años, sino uno diferente, que nació en la red y para la red, pero que ahora posee una porción cada vez más importante del mundo físico, una plataforma desde la que seguir creciendo e innovando sin parar. Nadie en distribución a día de hoy tiene la más mínima posibilidad a medio o largo de competir contra Amazon. Amazon lo va a vender todo, y va a redefinir la forma en la que compramos de la manera que nos resulte más interesante: quien no utilice Amazon para cada vez más cosas, es o bien porque no ha llegado todavía con todos sus servicios a donde vive, o bien porque aún no la conoce o la ha probado lo suficiente.

El futuro es de Jeff Bezos. El futuro es de los que saben inventárselo.

 

Amazon compra WholeFoods porque atacar a Walmart le sale gratis de Denken Über

Hace dos días el rumor era que Amazon compraba Slack por $9.000 millones, hace dos días el CEO de WholeFoods decía que “We need to get better, and we’re doing that. But these guys just want to sell us, because they think they can make forty or fifty percent in a short period of time.” y hoy Amazon anunciaba la compra de WholeFoods por $14.000 millones en efectivo mientras todos mirábamos para Jeff Bezos y su Tweet “denme ideas para ayudar al mundo”… no puedo parar de reírme.

Tres pensamientos sueltos sobre esta compra que, sinceramente, ya se había rumoreado y no lo había creído:

  • Amazon quiere NECESITA ser Walmart antes que Walmart sea Amazon: si, este titulo era el original pero no era muy original y hasta lo usó TechCrunch. Ambas empresas están en rumbo de choque hace tiempo; Walmart comprando Jet.com Reclip.it, Bonobos, Shoebuy era meterse en el mercado de Amazon de lleno y con la ventaja que tenía una red logística propia con base a menos de 20km de todo USA (en serio) mientras que hoy Amazon entra en el negocio del retail en serio, con 500 espacios en zonas de gastos altos y concentración de gente que le ayuda todavía más a expandir su logística…
  • Amazon puede hacerlo y le sale gratis… mejor dicho, compran una empresa por $13.700 millones, su capitalización sube $15.000 millones. Y como bono, la de Walmart cae un 6% y otros competidores cae hasta un 25%… lo que muestra que el mercado no califica de la misma manera a unos y a otros ni le pide a Amazon que muestre un margen real de negocio, solo le pide expansión a toda costa antes que Walmart se vuelva Amazon.
  • Amazon necesita entender el mundo de los “frescos”. Hoy Amazon domina tecnología, logística, pagos, centros urbanos. Comprar WholeFoods y ver como operan (mientras tratan de hacerlo lo más eficiente posible en sus procesos) le va a dar conocimiento en el mercado físico que no tiene, en el mercado de comprar de “bananas que se pudren si no las vendes rápido” que HOY no tiene y donde Walmart lo destroza.

Es interesante que ninguna de estas razones por si mismas valen los $14,000 millones que gastaron, que es 12 veces lo que costó @twitch pero cuando uno las une y ve la voracidad de Amazon se da cuenta que la adquisición tiene sentido al 100%

El futuro del mundo online no puede obviar el mundo offline ni una competencia legacy que con algo de tiempo y cambios en el management puede acercarse, el ejemplo más claro de esto es Reed Hastings cuando dijo su frase “The goal is to become HBO faster than HBO can become us.” Reed Hastings, 2013.

¿Único problema que puede plantear esta compra? el choque de culturas. Los que dicen “que lindo sería trabajar en Amazon” no tienen idea de lo competitiva que es su cultura y la de WholeFoods no lo es; pero Amazon se caracteriza por dejar que sus adquisiciones tengan una vida tranquila y relativamente alejada de las presiones de Seattle… solo hace falta ver si esto se mantiene en una adquisición que va al core de su negocio.

AdpocalypseMi columna en El Español de esta semana se titula “El adpocalipsis” (pdf), y hace referencia a la decisión anunciada por Google de instalar un bloqueador de publicidad activado por defecto en Chrome, el navegador que utilizan habitualmente el 60% de los usuarios de la web.

La medida adoptada por Google viene tras la iniciativa de puesta en marcha de una coalición de agencias, anunciantes y soportes para estudiar los problemas de la publicidad, la Coalition for Better Ads, y tras financiar estudios durante tres años que vienen a demostrar lo que ya todos sabíamos: que hay formatos de publicidad como los pop-ups, los intersticiales que secuestran tu pantalla durante varios segundos, los anuncios con sonido o vídeo preactivados, los especialmente grandes, y todas sus correspondientes versiones en el entorno móvil, que resultan especialmente molestos, y que los usuarios no estamos dispuestos a seguir pasando por eso. Las evidencias son claras y algunos llevamos ya mucho tiempo avisando de ello: el crecimiento del fenómeno del ad-blocking es completamente imparable y ha pasado ya de los segmentos de usuarios más avanzados al gran público para rebasar en 2017 los 615 millones de dispositivos, el 11% del total de usuarios mundiales (con países y segmentos sociodemográficos que alcanzan o superan el 35%), y con un crecimiento superior al 30% durante el año 2016.

Hace ya mucho tiempo que extensiones como AdBlock Plus o sus correspondientes apps para smartphone figuran entre las más populares, y Google, cuya cifra de negocio depende en un 89% de la publicidad (79.38 miles de millones de dólares sobre un total de 89.46 en 2016) no podía permanecer al margen de algo así. La decisión es, básicamente, un intento por preservar la sostenibilidad del negocio publicitario en la web: si se quiere evitar que el ad-blocking se convierta en norma, es preciso purgar el sistema y echar fuera a los que llevan años abusando de él.

La decisión de Google no es nueva: hace ya bastantes años, en pleno frenesí del formato pop-up, la compañía decidió ofrecer una barra para bloquearlos, que durante un tiempo alcanzó una popularidad bastante elevada y se convirtió en el certificado de defunción para unos anuncios ahora completamente marginales. Ahora, la medida es bastante más drástica, y cuenta con el acuerdo de una amplia coalición de actores implicados. Por supuesto, no está exenta de polémica: la idea de que sea alguien cuyo negocio depende de la publicidad el que decida qué anuncios son aceptables y cuáles no lo son supone claramente un conflicto de intereses, pero todo indica que Google, que se dedica desde hace muchos años a monitorizar la web y a tratar de excluir de ella a quienes abusan del sistema, está en la posición adecuada para hacer un trabajo infinitamente mejor que esa IAB que lleva desde 1996 sin hacer absolutamente nada que mejore siquiera mínimamente la situación.

Obviamente, Google opina que sus formatos de publicidad son aceptables, y que si los bloqueadores crecen sin su intervención, será básicamente “un justo pagando por pecador”. Para evitarlo, hace ya mucho tiempo que paga a los principales bloqueadores para estar incluido en sus listas blancas, aunque los usuarios pueden, si lo desean, utilizar la herramienta para bloquearlos de todas maneras, una opción que seguramente no estará incluida en el bloqueador que lance a principios del próximo año. Tampoco se sabe si tomará la decisión de prohibir el acceso de otros bloqueadores a su plataforma, algo que sería complejo porque existen otros actores, como es el caso de Apple, que no lo han hecho ni planean hacerlo. De hecho, la marca de la manzana acaba de anunciar que pasará a bloquear de manera activa el retargeting, una técnica que resulta molesta para muchos usuarios que no quieren encontrarse anuncios de hoteles en París a todas horas y en todas partes tras haber hecho una simple búsqueda de un hotel en París.

El funcionamiento del mecanismo con el que Google pretende ofrecer alternativas a los soportes para paliar la pérdida de ingresos por anuncios bloqueados, Google Funding Choices, tampoco está especialmente claro, y se espera que desencadene una fuerte polémica. Todo indica que nos encontramos ante la llegada de una nueva era en publicidad: el fin de la estúpida idea de que era preciso molestar al usuario para obtener un impacto. Una idea simplista, absurda, insostenible, que con un poco de suerte, se convertirá pronto en un mal recuerdo. El bloqueador de publicidad de Google puede parecer un movimiento peligroso y que genera posibles conflictos de interés… pero la inmensa mayoría de los usuarios lo van a agradecer mucho.

 

¿Te parece un poco exagerado? El tener que planificar la campaña de Navidades y Reyes en junio digo. Puede que tengas algo de razón pero por experiencia te digo que el tiempo entre diciembre y estas fechas pasa volando. En Navidades y Reyes puedes realizar fácilmente el 80% de las ventas del año. No te puede pillar el toro. Así que avisado estás, luego no quiero escuchar quejas.

campaña Navidades 2017Derechos de foto de Fotolia

Por qué pensar en Navidades y Reyes en junio

Se llama anticipación. En varios aspectos. Teniendo claro lo que son tus top sellers deberías empezar a planificar tu stock. ¿Tienes suficiente inventario? ¿Tienes que comprar más mercancía? Tus proveedores tienen suficiente oferta al precio adecuado.

Muchos propietarios de tiendas online piensan en las ventas de fines de año cuando vuelven de vacaciones. Esto suele ser a mitad de septiembre. Dos semanas más tarde se dan cuenta que están llegando tarde en varios aspectos y empieza a cundir el pánico.

Tus proveedores o bien se están quedando sin stock en septiembre o bien suben los precios para sacarle mayor margen a cada venta. Los mejores precios se consiguen todavía en junio. Es el último mes donde como comprador tienes poder de negociación. Cuando empiezan a acortarse los días otra vez la balanza se inclina hacia el vendedor.

¿Cuáles son las tareas más importantes en junio?

En estos momentos estoy comprando a lo bestia porque no quiero quedarme sin stock cuando la demanda suba de forma exponencial. Es una apuesta. Este mes habré facturado 10.000 euros en 5 meses pero todavía estaré lejos de haber recuperado toda la inversión. Mi objetivo mínimo en mi nuevo proyecto de coleccionismo es lograr el punto de equilibrio (break even).

Luego también es importante no gastarse todo en producto. También tienes que tenerte con recursos para poder invertir en captar tráfico. Esto puede ser lo siguiente:

  • Trabajar el SEO de tu tienda. Google tarda a veces meses en aplicar cambios.
  • Apartar algo de presupuesto para campañas online. Pensaría tanto en Adwords como en Facebook Ads.
  • Captar leads y aumentar la base de suscriptores. El e-mail marketing es el rey de los canales de internet.

Aparte de tener producto tienes que ser capaz o por lo menos tener claro cómo vas a llevar a clientes potenciales a tu web. En el mundo offline una buena ubicación puede ser suficiente para vender. En el online tienes que llevar prácticamente la gente una a una a la web.

Pues eso. Señoras y señores. Es tiempo de ponerse las pilas. ¡A por las ventas en Navidades y Reyes se ha dicho! ;)

 

 

 

Slack and Amazon logosUna noticia de Bloomberg, fuente habitualmente muy bien informada, apunta la posibilidad de que una de las compañías posiblemente más queridas y emblemáticas de los sistemas de comunicación interna corporativos, Slack, pudiese estar en conversaciones con Amazon de cara a una eventual adquisición.

Slack, fundada por Stewart Butterfield en agosto de 2013, ha sido considerada por muchos el auténtico e-mail killer corporativo, una promesa largamente esperada por todos aquellos que padecen uno de los males de nuestro tiempo: que si pretenden leer, procesar y contestar todos los correos electrónicos que reciben, no tendrían tiempo de llevar a cabo ninguna otra tarea. El crecimiento de Slack, con una fórmula freemium realmente generosa que permite acceder a una parte muy importante de su funcionalidad en modo gratuito y solamente pasar a pagar cuando el número de usuarios es muy elevado (más de ocho mil) o cuando se quiere acceder a algunas funcionalidades extra, ha sido muy importante a lo largo de estos tres años, lo que la ha puesto en el radar de muchas compañías que pugnan por el jugoso segmento de mercado de la comunicación interna.

Slack, en realidad, es un acrónimo que corresponde a Searchable Log of All Conversation and Knowledge”, y que permite precisamente eso: crear canales de comunicación en una compañía que funcionan en modo de mensajería instantánea, con posibilidad de seleccionar los usuarios que tienen acceso a cada uno de ellos (o de que los usuarios se suscriban si los grupos son abiertos), pudiendo integrar también a colaboradores externos, y con la posibilidad de localizar cualquier conversación o fragmento en un archivo completamente indexable y con una función de búsqueda muy buena. La sensación de utilizar Slack es de una agilización total de los procesos internos, que además incluye la posibilidad, gracias a una API enormemente abierta, de integrar prácticamente toda aquella herramienta que se nos ocurra: sistemas de ticketing, de gestión de proyectos, documentos compartidos, enlaces a bases de datos corporativas, a CRMs, etc. Slack es la reimaginación del trabajo en un entorno hiperconectado, la verdadera representación de la empresa que muchos consideran “del futuro”, pero que en muchos casos ya está aquí. 

Utilizo Slack en mi colaboración habitual con varias compañías, y me parece una herramienta fantástica y versátil. Y no debo ser el único: la compañía, gracias a su crecimiento y prestaciones, se ha convertido en uno de los ejemplos claros de los llamados “unicornios”, con una valoración de 9,000 millones de dólares en sucesivas rondas de inversión. Slack es, habitualmente, una de las herramientas que recomiendo probar a mis alumnos para coordinar sus grupos de trabajo cuando pasan por mis cursos en IE Business School.

Por otro lado, la posible adquisición choca con una cuestión personal: su fundador, Stewart Butterfield, fue anteriormente fundador de Flickr, una compañía que muchos adorábamos pero que, tras ser adquirida por Yahoo!, se convirtió en un muerto viviente. Tras tres años intentando hacer algo en Yahoo!, Butterfield abandonó la compañía desesperado, en lo que reconoció como una muy mala experiencia. Cuando creó Slack, todo parecía indicar que su inclinación a terminar vendiendo la compañía podría ser muy baja, debido precisamente a aquella mala experiencia anterior. Sin embargo, Amazon dista mucho de parecerse a Yahoo!, y una adquisición como esa podría plantear posibilidades muy interesantes para las ambiciones de una compañía que, después de todo, se encuentra en un segmento sometido a una fortísima competencia por parte de actores tan poderosos como Microsoft o Facebook, además de muchas otras compañías menos conocidas pero no por ello menos preocupantes. La otra alternativa para la financiación de la compañía y para ofrecer una salida a sus inversores, la salida a bolsa, ha sido descartada por Butterfield en algunas declaraciones, afirmando que era “una posibilidad que estaba aún a muchos años de distancia”.

¿Qué planes podría tener Amazon para una compañía como Slack en caso de fraguarse su adquisición? Todo indica que el producto podría ser una manera de sofisticar la oferta de cloud computing de Amazon, una de sus líneas más estratégicas, complementando la oferta de almacenamiento, capacidad de proceso y ancho de banda con una de herramientas que permitiese llevarse a una compañía completa, con todos sus procesos, a la nube. Una adquisición al estilo de la de Kiva Robots, planteada para un uso y desarrollo interno, no parece probable: Slack no solo cuenta con una importante base de clientes muy fieles, y salir de ese mercado sería dejar el camino completamente abierto a numerosos competidores.

En cualquier caso, hablamos, por el momento, de meras hipótesis, de simples conversaciones iniciales sobre las que ninguna de las dos compañías se ha pronunciado. Pero de una manera u otra, el interés de Amazon no deja de ser una prueba de las posibilidades de este tipo de herramientas colaborativas en entornos internos en general, y de Slack en particular.