shutterstock_272419541El aumento de las ventas a través de Internet y su consolidación como canal de ventas es un hecho. Esto no se discute.

En unas industrias es más fuerte que en otras, pero su utilidad e importancia presente y futura, son incuestionables.

Pero una cosa son las tendencias y otra muy diferente es la realidad de muchas empresas.

Desde que se empezó a vender a través de Internet, uno de los mayores miedos y quebraderos de las empresas, ha sido el balance entre el canal tradicional y el online.

Hemos visto, y seguimos viendo, como a pesar de que el canal online debería ofrecer unos menores precios (requiere una inversión inicial fuerte para la gestión logística (y n cosas más), pero en el medio plazo es claramente más eficiente y tiene menores costes), las marcas ponen en sus webs los mismos precios o incluso más caros que en el canal offline, para proteger este canal.

Pero no nos equivoquemos. Esta estrategia no tiene porqué ser errónea.

El motivo principal para hacerlo es que las ventas del canal offline sean mayores que las del canal online (ya sea por el tipo de producto, por el perfil del cliente, etc). Para el responsable del canal digital es una faena, y mientras no cambie la situación es la estrategia adecuada.

Aunque por supuesto que esto es matizable.

Habrá sectores donde tiene todo el sentido que sea (y siga siendo así), y otros donde no.

A nivel de canales de venta, tenemos sectores puramente offline, mixtos y otros online.

En ambos extremos siempre hay algo de online y offline, pero vamos a dejarlo así para simplificar la argumentación.

En estos casos, es donde la estrategia está más clara. El canal predominante es el que marca la pauta, y el minoritario es el que apoya.

Pero ¿qué ocurre en los sectores ‘mixtos’? ¿cuál es la estrategia más adecuada?

En muchas empresas se producen dos ‘guerras’ una la que lucha el responsable del canal online (ya sea la dirección de marketing digital, el departamento de ecommerce, etc.), por vender a través de la web, y por otro lado tenemos en canal tradicional de la empresa que trata de hacer rentables los diferentes puntos de venta ‘offline’.

¿Qué debemos hacer? ¿debemos favorecer un canal por encima del otro? Al final, se trata de analizar nuestro caso particular y diseñar aquellas estrategias que faciliten la vida al usuario, en un sentido u otro (on-off u off-on).

Es decir, lo que debe definir nuestra estrategia es el comportamiento del usuario, no la ‘lucha’ online/offline.

Que nos decantemos por favorecer un canal u otro, no nos debe hacer olvidar que el usuario va a ir en ambas direcciones, y tenemos que estar preparados para poner en práctica las estrategias que lo favorezcan y la metodología de medición que nos permita tomar las decisiones necesarias para optimizarlo.

La empresa puede vender a través de ambos canales y como resultado del análisis de las ventas (para eso tenemos que ser capaces de trackear las interacciones on/off) y el comportamiento de nuestros usuarios, podemos decidir como balancear las acciones hacia un lado (off-on: costes de envío gratis durante x tiempo, descuentos, etc.) o hacia el otro (on-off: recogida en tienda, servicio personalizado, app móvil para la consulta de información, etc.).

Las estrategias para favorecer las ventas on sobre las off, son más evidentes (costes de envío, descuentos, política de precios, etc.), pero, ¿cómo lo podríamos hacer en el sentido contrario?

¿Cómo podemos aprovechar algo que sucede de todas formas y aprovecharlo en nuestro favor? (el famoso ROPO (research online, purchase offline)).

¿Qué estrategias podemos usar? (Por si lo leéis en alguna otra parte, también se habla de estas estrategias como O2O (online to offline)

¿Cómo utilizar nuestra estrategia online para generar ventas offline?

 1. Cupones imprimibles o ‘mobile’

A través de acciones de web marketing, email marketing o nuestra app móvil, podemos generar cupones descuento o promocionales que nuestros clientes pueden redimir en nuestras tiendas.

Estos cupones, ya sean físicos (imprimibles) o mobile, contienen un código de promoción escaneable, que permitirá identificar al usuario y la promoción, y lo más importante para la medición, nos permitirá unir el comportamiento online, con el offline.

2. Códigos de pedido

En ocasiones nuestros clientes se quedan en el paso previo a la compra. Unas veces llegan hasta allí para comprobar cual sería el precio final, y en otras no finalizan la compra porque les surgen dudas (del tipo que sea).

Para facilitar que el usuario finalice la compra, podemos generar un número de pedido que asocie inequívocamente al usuario con la compra seleccionada y que le solicitaremos cuando nos llame o visite en nuestras tiendas.

Normalmente se utiliza para identificar el pedido y finalizar la compra a través del call center, para localizarlo una vez comprado o para realizar reclamaciones.

Pero también lo podemos usar para generar ventas en nuestras tiendas. En los productos de precio elevado o en los que el cliente necesite verlos antes de comprarlos, podemos usar este número para proponerle finalizar la compra en la tienda más cercana a su domicilio.

De esta manera el cliente tiene una ‘reserva’ de su producto, la seguridad de que cuando llegue a la tienda van a saber que necesita exactamente y podrá probarlo para decidir si finalmente lo compra o no.

3. Ofertas locales

Si tenemos nuestra base de datos bien segmentada, podemos utilizarla para potenciar las ventas de determinadas tiendas.

Los objetivos pueden ser variados. Desde vender (porque no estén vendiendo demasiado, porque tengamos un stock que necesitemos vender para dar cabida a nuevos productos), para darla a conocer, una promo determinada, etc.

4. Ofertas basadas en la localización

Generalmente se realizan a través de aplicaciones móviles o geofencing. Ya sean de la propia empresa o de terceros, podemos definir ofertas para personas que estén en (o cerca) de nuestro local (Foursquare) o a través de apps específicas de ofertas.

Aunque por el momento este tipo de ofertas no pasan de ser experimentos puntuales, pero creo que dada la evolución del uso del móvil terminarán por explotar de alguna manera u otra. Ya vemos algunos acercamientos serios como los que propone Google a través de su buscador desde el móvil (Google Now) que tienen bastante buena pinta.

5. CRM

Y por supuesto, podemos utilizar la información que tenemos sobre nuestros clientes para testar promociones que les lleven a los locales más cercanos a su residencia o lugar de trabajo.

 

 

La imagen que acompaña al post (online to offline) es de ShutterStock

¿Qué es el copywriting?

Muchos piensan que el copywriting consiste en una fórmula mágica en la que la inspiración y la habilidad innata se juntan para crear textos espectaculares.

Os voy a decir una cosa: se equivocan.

La habilidad para ser un buen copywriter no es algo con lo que se nazca, sino que es algo que se aprende.

Es un sistema que, a pesar de tener diferentes caminos para cumplir su objetivo, siempre tiene una guía de paso o diferentes fórmulas para alcanzarlo.

Si consistiera sólo en “inspiración divina”, habría pocos copywriters en el mundo.

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No hay segunda oportunidad para una primera buena impresión. Esta cita la puedes aplicar a cualquier campo de tu vida. Por lo tanto también hay que tenerla en cuenta a la hora de crear una tienda online.

diseño web Derechos de foto de Fotolia

El diseño genera confianza y los elementos visuales tienen como objetivo dirigir al usuario a las secciones que más te interesen que vea. Recuerda que tienes que aplicar la estrategia FUD para responder a las principales dudas y miedos de las personas que aterrizan a tu web.

Zona cabecera: contactar y envío de producto

La zona cabecera es la parte alta de tu tienda online. Incluye todo aquello que se pueda ver a primera vista sin necesidad de hacer scroll.

  • Datos de contacto: una de las dudas principales por parte del usuario suele ser la forma de ponerse en contacto con tienda. Aunque no siempre se haga uso de ello genera confianza que se pueda hacer una llamada o enviar un mail para resolver de forma sencilla una duda.
  • Información sobre el envío: cuando hago un pedido quiero saber típicamente cuanto tiempo tarda en llegarme. También me interesa el coste que supone el envío. Estas dos dudas deben encontrarse en la cabecera para que el usuario no pierda mucho tiempo en buscarlos.

Parte central: atención en productos y secciones de interés

En esta parte se debe encontrar la “chicha” de la tienda online. El contenido más importante que quieres que destaque. Tener que hacer scroll ya no está tan mal visto porque el usuario esta cada vez más acostumbrado a páginas largas.

  • Productos: en la parte media toda la atención debe estar centrada en los productos. Los más populares deben encontrarse como muy tarde al primer scroll. Según el diseño incluso ya se pueden visualizar nada más entrar en la tienda.
  • Teasers y banners: antes de empezar con la zona footer puedes destacar algunas secciones con la web que te interesan. Podría ser un banner que redirige hacia el campo de contacto, hacia tu boletín o alguna información para potenciales colaboradores.

Zona footer: enlaces que generan confianza

La parte más baja de la web te ofrece una oportunidad adicional de dirigir la atención del usuario hacia aquellas partes que generan confianza.

  • Enlaces de interés: páginas como las de “quiénes somos” tienen como objetivo dar una imagen cercana del negocio. Links al aviso legal y las condiciones de envío también ayudan a generar confianza.
  • Suscripción al boletín: la suscripción al boletín es una de las cosas que puedes repetir en varias zonas de la web. La he incluido aquí porque suele ser el lugar típico donde lo puedes encontrar. La lista de correos es uno de los activos más importantes de una tienda para generar ingresos.
  • Redes sociales: no hay que olvidarse que las redes sociales son el punto de encuentro más importante para generar las primeras interacciones que acercan las marcas a las personas. Estas se pueden incluir tanto en el footer como en la cabecera e incluso en la parte central de la web.

El diseño de una web puede variar mucho. En este post se ha asumido que la tienda online no tiene sidebar. Puede haber estructuras que si lo contemplan.

Para poder optimizar las posiciones de los elementos visuales hay que tener el objetivo que hay detrás. Una consecuencia adicional sería la medición de las diferentes secciones pero esto ya es otra historia…

En breve iré experimentando con diferentes diseños. Ya os iré contando.

Stay tuned.

 

Lateral thinking (E. Dans)Me gustó este artículo en Wall Street Journal, How non-technology firms are trying to mimic startups, sobre la reciente tendencia de las compañías de montar laboratorios de innovación con estructuras y políticas diferentes a las que rigen en la empresa tradicional, con el fin de explorar posibles tendencias y desarrollos que, eventualmente, puedan desencadenar algún tipo de disrupción.

La idea tiene mucho que ver con mis nociones sobre el pensamiento lateral o sobre el isomorfismo, la tendencia de las compañías a parecerse a su entorno normativo, y cómo actúa sobre las empresas para convertirlas en entornos en los que la innovación se ve progresivamente más y más dificultada. Por supuesto, una parte del isomorfismo corresponde pura y simplemente a la búsqueda de la eficiencia: todo banco termina por parecerse a un banco del mismo modo que toda universidad termina por parecerse al resto de las universidades, simplemente porque los procedimientos, flujos de trabajo y habilidades que emplea son los más lógicos para esa tarea. Pero otras fuentes importantes del isomorfismo, como las normativas, la estandarización o la incorporación de personas de otras compañías de la misma industria terminan por hacer que las empresas se parezcan todas entre sí, y diluyan toda esperanza de innovación bajo un manto de “así se hacen las cosas porque es como se han hecho siempre”. En ese momento, algún innovador rompe alguna de las reglas establecidas, hace las cosas de otra manera despreciando algunos de los elementos tomados como indispensables, y genera una disrupción.

Para una compañía consolidada y que funciona adecuadamente la idea de crear un laboratorio de innovación donde se cuestionen los elementos fundamentales del negocio, se esté completamente al cabo de la calle de todas las tendencias con posibilidad de convertirse en disruptivas, y se opere al margen de la operativa tradicional puede parecer un importante drenaje de recursos y un gasto difícil de justificar. Sin embargo, cada día nos encontramos con más casos en los que las empresas no descubren procesos disruptivos hasta que resulta demasiado tarde, y terminan por intentar oponerse a los mismos con actitudes prácticamente infantiles y desesperadas, que en muchos casos no hacen más que empeorar las cosas.

Por alguna razón, todos los bancos saben que block chain es una tecnología que tiene la capacidad de generarles un importante nivel de disrupción, pero toda la innovación que se ve en torno a esta tecnología se ubica en startups y en compañías que nada tienen que ver con la banca tradicional, y siempre que la banca tradicional intenta innovar en este sentido, se ve constreñida en sus posibilidades por elementos que lo impiden, por una aceptación tácita de muchas de las cuestiones que esas startups deciden ignorar y convierten precisamente en el motor de la diferenciación de su propuesta de valor. No, las empresas consolidadas no tienen que incorporar en su operativa todos los elementos de las startups, entre otras cosas porque los ratios de mortalidad de las startups son dramáticamente superiores a los de estas compañías, pero sí tienen que aprender a incorporar determinados elementos que caracterizan sus procesos de generación de innovación. Que se lo digan a Google y a su nueva estructura organizativa.

Si alguna empresa quiere pensar sobre estos elementos y de qué manera no perderlos de vista construyendo estructuras como las que menciona el artículo, es una gran parte de lo que estoy intentando enseñar en mi programa actual de innovación en IE Business School. Y los casos prácticos de discusión siempre vienen de maravilla.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Innovation and lateral thinking in business

 

Las tecnológicas se encaraman a la nube - Cinco Dias

Marimar Jiménez escribe hoy una pieza sobre las tendencias de la industria tecnológica en Cinco Días, “Las tecnológicas se encaraman a la nube” (pdf), en la que refleja algunos de mis comentarios sobre la reciente adquisición de EMC2 por parte de Dell, y para cuyo desarrollo me envió algunas preguntas por correo electrónico.

Lo que estamos viviendo es, precisamente, ese fenómeno: el desarrollo de la nube por parte de empresas inicialmente alejadas de la llamada “informática corporativa”, como Amazon o Google, unida al posterior pero decidido salto dado por Microsoft en el mismo sentido, está llevando a que muchas de las empresas que se dedicaban a la venta de hardware a ese mercado se queden completamente en fuera de juego, pendientes de la renovación de unos contratos millonarios que, en la mayoría de los casos, nunca llegarán. Sí, la nube se asienta, obviamente, sobre hardware, pero ese hardware ya no es el comercializado por las HP, EMC2 y Dell del mundo, sino por componentes mucho más baratos que las propias Amazon, Google o Microsoft desarrollan para sí mismas con factores críticos muy diferentes, fundamentalmente, minimizar su coste y maximizar su flexibilidad.

El resultado es un fuerte desplazamiento del valor desde el mercado del “hierro” hacia el de los servicios, que muchos todavía están intentando entender, y que deja fuera de juego a más de uno.

A continuación, las preguntas y respuestas que intercambié con Marimar:

P. ¿Qué grandes tendencias están marcando el ritmo del sector TI actualmente?

R. Todo indica que el sector TI está marcado por la transición hacia la variabilización de los costes, la tercerización, la ligereza y la reducción de la inversión en inmovilizado. Los grandes contratos corporativos con empresas de hardware pasan a la historia, y los clientes optan ahora por alquilar capacidad en lugar de comprar máquinas, por datacenters mantenidos por especialistas, que permiten pagar únicamente por la capacidad de proceso, el almacenamiento y el ancho de banda que se requiere en cada momento, que ofrecen una seguridad muy superior (en manos de especialistas) y costes mucho más contenidos.

P. Parece claro que el “hierro” está perdiendo peso en favor de los servicios y el software, ¿pero este fenómeno se da igual en el segmento de consumo que en el empresarial?

R. El hardware es un negocio ya prácticamente comoditizado, con la gran mayoría de sus procesos relegados a la eficiencia en costes, con márgenes en general muy escasos y poco dinero a ganar. Competir en ese segmento es agotador, y solo algunas marcas lo hacen bien. En el segmento empresarial, los grandes servidores de hace años se trasladan a la nube, y los contratos de suministro que conllevaban desaparecen.

P. ¿Qué empresas y por qué están entendiendo mejor la evolución del sector hacia lo intangible?

R. Sin duda, Amazon, que desarrolló un producto a partir de sus propias necesidades y posteriormente lo convirtió en líder de mercado y en experiencia de aprendizaje continuo. El crecimiento de Amazon Web Services es impresionante, un auténtico caso de estudio, y dice mucho de la flexibilidad de una compañía que empezó vendiendo libros. Microsoft, por otro lado, ha llevado a cabo un proceso de reenfoque muy importante, tiene la nube como una de sus mayores prioridades, y está consiguiendo ser muy competitiva en ese ámbito.

P. ¿Y quienes son los grandes perdedores?

R. Los grandes perdedores son los protagonistas de aquello que se dio en llamar “la informática corporativa”, los suministradores de máquinas, componentes y software que ahora pasan a estar en manos de un tercero que los alquila. Los grandes competidores en la nube desarrollan su propia tecnología, escalan mejor gracias a su enfoque, y no suelen ser clientes de los suministradores corporativos porque tienden a crear sus propias infraestructuras para tener control sobre todos los aspectos que puedan ser optimizados.

P. ¿Cómo encaja en toda esta evolución conceptos que parece están marcando la hoja de ruta de todas las empresas del sector, tanto de hardware como de servicios o software como son el internet de las cosas, la impresión 3D, la robótica?

R. La internet de las cosas requiere componentes en general sencillos y baratos, y alternativas de conectividad que tengan sentido. Un chip metido en una bicicleta para poderla eventualmente localizar si te la roban no puede conectarse igual que un smartphone, porque las necesidades son completamente diferentes. Esto marca un enfoque a servicios muy ligeros, casi omnipresentes, con márgenes estrechos para impulsar la creatividad de los emprendedores.

P. Al final, con este sector hacia lo intangible, ¿se impondrán empresas que hagan de todo, tipo Google, Facebook, Amazon o Apple, o las muy especialistas? ¿O ambas?

R. El ecosistema se conforma con grandes empresas que operan en entornos globales, rodeadas de un tejido emprendedor que va desarrollando alternativas en función de una gran cercanía al cliente, de la creatividad y detección de necesidades, etc. No creo que eso cambie especialmente, simplemente se hace más eficiente.

P. Y en este contexto, ¿qué decir del reto del mercado único digital europeo? Parece que avanza y de pronto no, con la última sentencia sobre la transmisión de datos, por ejemplo.

R. El mercado digital europeo es una enorme necesidad, porque su falta de desarrollo priva a las empresas del continente de una enorme ventaja, de un campo de desarrollo cercano en el que alcanzar escala y ventajas competitivas.