Garry Kasparov vs. Deep Blue

“We have to start recognizing the inevitability of machines taking over more and more tasks that we used to do in the past. It’s called progress. Machines replaced farm animals and all forms of manual labor, and now machines are about to take over more menial parts of cognition. Big deal. It’s happening. And we should not be alarmed about it. We should just take it as a fact and look into the future, trying to understand how can we adjust.”

Garry Kasparov

(“Tenemos que empezar a reconocer la inevitabilidad de que las máquinas se encarguen de más y más tareas que solíamos hacer en el pasado. Se llama progreso. Las máquinas reemplazaron a los animales de granja y a todas las formas de trabajo manual, y ahora las máquinas están a punto de asumir más partes sencillas de la cognición. Gran cosa. Está pasando. Y no debemos alarmarnos por ello. Debemos asumirlo y mirar hacia el futuro, tratando de entender cómo podemos ajustarnos a ello”)

 

La frase es de alguien que, en 1997, vio como una máquina le vencía al ajedrez, el juego en el que había logrado convertirse en campeón absoluto a nivel mundial. La pronunció en una entrevista en la BBC titulada Why the world should embrace AI, en la que se incluye una entrevista en vídeo. La máquina que venció a Kasparov no era inteligente: simplemente, era capaz de calcular escenarios combinatorios y probabilidades con mucha más velocidad y precisión que un cerebro humano. Una simple cuestión de fuerza bruta a la que ya estamos perfectamente acostumbrados, que nos parece perfectamente asumible y que no nos resulta en absoluto insultante.  El ajedrez, por su naturaleza, es particularmente sensible a esa fuerza bruta: es una tarea perfectamente acotada y definida por unas reglas claras e inflexibles, en cuyo desarrollo juega un papel fundamental el análisis de escenarios. Una máquina, sencillamente, posee más capacidad de cálculo que una persona, lo que le permite calcular y contemplar más escenarios.

Desde aquella partida de ajedrez, las cosas han cambiado mucho. Ahora una máquina con capacidad de aprender ya gana a los humanos en juegos de preguntas y respuestas como el Jeopardy, al milenario juego del Go y hasta al poker, pero lo importante no son estos retos y desafíos meramente propagandísticos, sino la posibilidad de aplicar esa capacidad de aprendizaje a muchas otras tareas. Una máquina ya no es simplemente algo capaz de hacer lo que un humano le indica, una tarea repetitiva que es desarrollada más rápido, con más precisión y con menos errores, sino que se ha convertido en algo capaz de hacer cosas que los humanos no son capaces de hacer: aprender de unos datos, desarrollar un modelo que los explica, y llevar a cabo análisis mejores que los que podrían llevar a cabo los humanos que la programaron. No, no va a evolucionar para convertirse en Terminator ni en ningún otro tipo de robot asesino, porque no son inteligentes: simplemente son capaces de llevar a cabo procesos de aprendizaje en tareas muy definidas, con reglas acotadas y escenarios limitados, pero no por ello dejan de tener extraordinarias posibilidades, capaces de separar a las empresas competitivas de las que no lo son.

Garry Kasparov lo sabe. No es cuestión de tratar de detener lo que no puede ser detenido: el progreso es inevitable, y ofrece posibilidades impresionantes. Muy pronto, los conocimientos de machine learning serán el nuevo “manejo de hoja de cálculo” en los curriculum, y habremos pasado de verlo como algo absolutamente especializado y solo al alcance de científicos de datos, para considerarlo algo perfectamente normal, parte del día a día, algo en lo que confiamos para tareas de todo tipo.

Ve preparándote.

 

Hay gente que paga 40.000 euros por hacer un MBA en alguna escuela de negocio reconocida. No lo hacen tanto por la formación (aunque también) sino más bien por los contactos que pueden conseguir para su red.

contactos redDerechos de foto de Fotolia

Luego están aquellas empresas que contratan trabajadores menos por sus conocimientos o experiencia ni tampoco por temas de actitud. Les ofrecen un puesto de trabajo porque quieren tener acceso a su agenda profesional y/o personal.

Si los contactos tienen tanto valor. ¿Por qué no montar un marketplace para vender estos contactos?

Vamos a ver. Esto no es una idea que se puede implementar de manera sencilla. Sin duda hay que superar algún obstáculo.

  • Aspectos legales. A día de hoy no creo que sea legal cobrar dinero por pasar datos de contacto de otra persona.
  • Aspectos éticos. Seguramente habrá algún que otro que le molestará que te beneficies dando sus datos a cambio de dinero.

Pero a pesar de todas estas barreras importantes. ¿Y si fuese posible sacarle rendimiento a tu activo como hub humano?

No tengo la solución pero te lanzo la idea. Igual plataformas tipo LinkedIn incluso podrían llegar a implementarlo en algún momento ofreciendo a sus usuarios una forma adicional de monetización. Si quieres participar tendrías que aceptar que tus contactos puedan poner a la venta tus datos de la misma forma.

Igual también se podría añadir algún tipo de filtro. Antes de compartir tus datos de contacto tendrías que realizar la aprobación porque te interesa la propuesta que te pasa la persona que quiere conectar contigo. De esta forma igual se pueden superar los obstáculos que sin duda existen.

Pues nada. Ya me comentarás cuando lo pongas en marcha… ;)

IMAGE: Jonathan Weiss - 123RFLa adquisición de Whole Foods por parte de Amazon supone una auténtica revolución y llamada de alerta para toda la industria de la distribución a nivel mundial. La operación no solo supone la mayor adquisición de Amazon a lo largo de su historia, sino que, además, plantea numerosas incógnitas sobre el camino a seguir, y sin duda, estará siendo protagonista de las reflexiones estratégicas de no pocas cadenas de distribución en todos los países del mundo. Si preguntamos a especialistas en distribución, la mayoría dirán que su industria ha sufrido muchísimas transformaciones a lo largo de las últimas dos décadas, y sin embargo, no es así: la manera en que compramos en supermercados, en realidad, salvo cambios cosméticos, ha cambiado muy poco. Esta adquisición implica que en los próximos dos o tres años vamos a ver cambios como no los habíamos visto nunca, y eso determinará de manera drástica el futuro de la industria y de quienes sean capaces de sobrevivir en ella.

La gran pregunta es, básicamente, qué viene ahora. Los supermercados de todo el mundo han ido viendo como una página web que inició su andadura en julio de 1994 como una librería en la red, iba vendiendo cada vez más cosas, invadiendo progresivamente más categorías, convirtiéndose en protagonista de las compras de cada vez más secciones, hasta entrar en las que se consideraban ya propias e intrínsecas del supermercado de toda la vida, con Amazon Fresh. Ahora, ese competidor que todavía veían como algo relativamente lejano, y que los más espabilados comenzaban a considerar preocupante, ha adquirido una gran cadena, a “uno de los suyos”: oficialmente, ha entrado en su mundo.

Para las marcas, fenómenos como el Amazon Dash Button son completamente fascinantes: ver cómo un cliente que adquiría un producto de una categoría se convierte no solo en insensible a las promociones, sino que además desaparece de los lineales y de la zona del supermercado físico donde antes se hacía con esos productos resulta toda una llamada de alerta: mientras las marcas de papel higiénico, de detergente o de mil cosas más pugnan por obtener espacio en el lineal a la altura de los ojos del cliente que pasa por delante, un número progresivo de clientes deja de pasar por ahí y pide lo que le hace falta simplemente presionando un botón que ha instalado allí donde utiliza el producto, para que aparezca mágicamente en su puerta en pocas horas.

¿Qué va a hacer Amazon con Whole Foods? De entrada, todo indica que tomárselo con calma: no va a eliminar las líneas de caja, despedir a todos los cajeros y sustituirlos con algoritmos, al menos por el momento. Sin embargo, es evidente que se esperan medidas inmediatas que inyecten eficiencia en una cadena de supermercados que parecía muy necesitada de ella, además de plantearse todo tipo de sinergias entre el mundo online y el offline. Si Amazon ofrece a Whole Foods un sistema de logística eficiente y se dedica a potenciar con ello Amazon Fresh, gracias al hecho de que la adquisición de la cadena sitúa uno de sus establecimientos a menos de tres millas de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, el impulso que puede dar a su marca es brutal, unida al hecho de que su programa de fidelización, Amazon Prime, está presente en nada menos que el 64% de todos los hogares norteamericanos. Simplemente con que Amazon decida utilizar los establecimientos de Whole Foods como punto de recogida, o sus tejados como base para la salida de drones, ya habrá introducido sinergias capaces de endulzar una adquisición como esta.

En el mercado norteamericano, es más que posible que la adquisición de Whole Foods y la eficiencia que Amazon sea capaz de introducir en el funcionamiento de la cadena sea más que suficiente como para amortizar la operación simplemente en términos de recursos autogenerados por las operaciones. Pero… ¿y en el resto del mundo? Claramente, Amazon, como empresa norteamericana con base en Seattle, siempre ha privilegiado el aprendizaje en su mercado doméstico, salvo cuando la legislación ha sido demasiado lenta para ello (como en el caso de los drones, cuyas pruebas se llevan a cabo mayoritariamente en el Reino Unido porque ha ofrecido un entorno legislativamente menos complejo). ¿Qué podemos esperar de las consecuencias de la adquisición de Whole Foods en otros países? ¿Qué escenario deberían contemplar las grandes cadenas de distribución en el resto del mundo?

Si las consecuencias de la adquisición de Whole Foods por Amazon son las de una cadena rentable en poco tiempo, cuyas operaciones permiten amortizar el precio de adquisición de manera viable, lo normal sería ver, en un plazo razonable, a Amazon planteándose adquirir otras cadenas de supermercados en otros países. En ese sentido, dada la potencia de Amazon y sus recursos económicos, podríamos vivir una carrera por convertirse en un objetivo de adquisición, por parecerse al perfil de Whole Foods: atractivo para segmentos de ingresos predominantemente elevados, con buena distribución geográfica y con una identificación y connotación de marca positiva. Si Amazon aprende a gestionar bien una cadena de tiendas físicas y la enriquece adecuadamente con las sinergias de su imperio en la red, la operación de Whole Foods marcaría un inicio de la carrera de la compañía por hacerse con el mundo físico, algo que podría afectar no solo a la gran distribución, sino también a establecimientos de otro tipo.

Si vender tu cadena a Amazon no es una opción deseable, el problema es plantearse cómo competir con una alternativa así, con una cadena física de establecimientos y el poderío de Amazon detrás, una vez que llegue a tu país. Porque no lo dudes… llegará. Las ambiciones de Amazon no se limitan a los Estados Unidos, es un competidor a escala mundial, y la expansión de los servicios que ensaya en los Estados Unidos a otros países suele tener lugar a los pocos años, en cuanto acumula experiencia y aprendizaje suficiente. Me estoy imaginando a todos los responsables de grandes cadenas de distribución en todos los mercados mundiales haciéndose cruces sobre cómo competir con algo así, sobre cómo convertirse en objetivos de adquisición, o sobre cómo competir con lo que venga, cuando venga. Hablamos del mayor cambio en la distribución a lo largo del último siglo, con potencial para revolucionar completamente una industria enormemente importante.

¿Alguien se atreve a especular, en su país, cuál podría ser el objetivo de adquisición de Amazon si decidiese repetir localmente la operación con Whole Foods? ¿Qué consecuencias podría tener para las cadenas actualmente establecidas? ¿Qué medidas podrían tomar para tratar de competir con una cadena de distribución que tuviese a Amazon detrás? ¿Cuánto tiempo tardaría en construir una propuesta de valor imparable para los clientes, y cuántos se llevaría tan solo con el anuncio del inicio de las operaciones? ¿Cómo se puede luchar contra un competidor así? No, Amazon no ha comprado simplemente una cadena de supermercados presente en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido: ha adquirido su entrada al mundo de la gran distribución, y ahora se dispone a desplegar su estrategia en él. A partir de aquí… ¡agárrense, que vienen curvas!

 

Whole FoodsEl anuncio de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares es una de esas noticias cuyas consecuencias van a cambiar, en no mucho tiempo, muchos de nuestros hábitos y costumbres, y la forma de hacer las cosas en toda una industria tan importante como la distribución. Si alguien pretende verlo como “una adquisición más” o como una extensión más del imperio de Jeff Bezos, se perderá una parte importantísima del tema.

Whole Foods no es simplemente una cadena de supermercados: es una forma diferente de hacer las cosas. Con una bonita historia de sacrificado emprendimiento detrás, y con una misión clara por convertirse en proveedor de alimentos sanos a la que, a pesar de problemas puntuales, se mantiene razonablemente fiel desde su fundación en 1980, Whole Foods representa esos supermercados en los que ir a comprar supone una experiencia placentera: los productos están deliciosamente expuestos, tienen un aspecto fantástico, el personal te habla y te aconseja, todo viene de fuentes orgánicas, de proximidad y de origen sostenible… es como la elevación del concepto supermercado a otro nivel, al hacer de la compra casi una experiencia placentera. Incluso su iniciativa 365, orientada a costes bajos, uso intenso de tecnología, clientes que toman los productos directamente de los pallets de carga y a conectar con consumidores más jóvenes, tiene un aspecto agradable, el mismo compromiso por productos saludables y son considerados “un paraíso hipster“. De acuerdo, no gana dinero y sus accionistas empezaban a manifestar preocupación por su rentabilidad, pero no dejamos de hablar de una compañía que forma parte del Fortune 500, con 431 supermercados en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, y con 91,000 empleados.

Para Jeff Bezos, comprar Whole Foods no es simplemente adquirir una cadena de supermercados. Es hacerse con una filosofía, con una manera de hacer las cosas que indudablemente le gusta, una forma de preservar una identidad proporcionándole una seguridad doble: por un lado, los recursos que le hacen falta para propulsar su crecimiento. Y por otro, la eficiencia que necesitaba para convertirse en rentable… o no hacerlo, pero que a nadie le importe. La compañía que más ha revalorizado sus acciones desde su salida a bolsa el 23 de mayo de 1997, más de un 57,000%, lo ha hecho a pesar del “pequeño detalle sin importancia” de no dar beneficios durante una buena parte de su historia: sus accionistas saben que no recibirán dividendos, pero tienen la absoluta confianza en que sus acciones se revalorizarán mucho debido a la apuesta de la compañía por el crecimiento, por la exploración continua, por la ambición… los resultados trimestrales son prácticamente lo de menos, y ahí está la evolución de la acción para comprobarlo. Jeff Bezos aún está ejecutando la estrategia que planeó en 1997 cuando tan solo era una librería online: ahora vende de todo, y es una compañía enorme que se plantea cosas como tener zepelines con almacenes voladores desde los que bajan drones a repartirnos lo que hemos pedido… y que la compañía pudo poner ahí arriba porque ya sabía que lo íbamos a pedir. Aeropuertos de 1,500 millones de dólares, supermercados sin líneas de caja en los que entramos, tomamos lo que queremos y simplemente nos vamos, almacenes en los que las estanterías se mueven solas… una compañía que consigue desde llenar nuestras casas de botones y modificar nuestros patrones de fidelidad a las marcas, hasta directamente agotar nuestra capacidad para la sorpresa.

Cuando Jeff Bezos decidió invertir personalmente en The Washington Post, lo hizo simplemente porque le gustaba ese periódico, su manera de hacer periodismo, y quería asegurar su viabilidad haciendo los cambios necesarios para ello. Con Whole Foods pasa algo parecido: a Jeff le gusta la filosofía de la cadena, y quiere estar seguro de que podrá funcionar de manera sostenible, además de convertirse en una expansión en el mundo físico que le permite explorar toda una nueva dimensión. Las consecuencias de esta expansión, que en el mercado norteamericano supone un verdadero golpe encima de la mesa para el dominio del mercado urbano, no se van a hacer esperar, y deben tener a todo el mercado de la distribución haciendo cálculos y teniendo pesadillas acerca de las posibilidades de productos como los de Whole Foods llevados al siguiente nivel. La adquisición ofrece a Amazon una plataforma sobre la que poner en práctica su innovación, esa misma de la que hasta el momento, en muchos casos, solo hablábamos en forma de pruebas piloto a escala generalmente reducida, aunque sabíamos claramente que eran más que simples anuncios impactantes y que Bezos no era de esas personas que prometen pero no cumplen.

Tras el anuncio de la compra de Whole Foods, las acciones de Amazon han subido lo suficiente como para que la operación le haya salido esencialmente gratis, e incluso haya ganado 1,900 millones de dólares. La visión de Bezos ha logrado edificar una de las compañías más valiosas y ambiciosas del mundo, y va cumpliéndose con respecto a sus predicciones de 1997, hace nada menos que veinte años, con la precisión de un reloj suizo. Quien trabaje en distribución, sabe desde hace mucho tiempo que tiene donde mirarse, y que su competidor no es el que pensaron durante muchos años, sino uno diferente, que nació en la red y para la red, pero que ahora posee una porción cada vez más importante del mundo físico, una plataforma desde la que seguir creciendo e innovando sin parar. Nadie en distribución a día de hoy tiene la más mínima posibilidad a medio o largo de competir contra Amazon. Amazon lo va a vender todo, y va a redefinir la forma en la que compramos de la manera que nos resulte más interesante: quien no utilice Amazon para cada vez más cosas, es o bien porque no ha llegado todavía con todos sus servicios a donde vive, o bien porque aún no la conoce o la ha probado lo suficiente.

El futuro es de Jeff Bezos. El futuro es de los que saben inventárselo.