IMAGE: Sommersby - 123RFMi columna en El Español de esta semana se titula “La privacidad como síntoma” (pdf), y comenta brevemente la sentencia del del Tribunal Europeo de Derechos Humanos que acota el derecho a vigilar la actividad online de los trabajadores en horario laboral. 

La sentencia corrige una decisión anterior del mismo tribunal que consideraba “no descabellado que un empleador quiera verificar que los trabajadores estén completando sus tareas profesionales durante las horas de trabajo”, y acota esa verificación al hecho de que el trabajador sea previamente avisado de esa vigilancia y a que la introducción por parte de un empresario de medidas para vigilar la correspondencia y otras comunicaciones de sus trabajadores vaya acompañada de “salvaguardas adecuadas y suficientes contra abusos”, para evitar que “un empresario pueda plantearse reducir a cero la vida social privada en el lugar de trabajo”. 

¿Tiene sentido plantearse un ambiente de trabajo tan sujeto a vigilancia que elimine la posibilidad de que un trabajador utilice un medio como el correo electrónico, la mensajería instantánea o el teléfono para una comunicación de tipo personal? ¿De qué tipo de relaciones laborales estamos hablando, y qué sentido tienen en un entorno moderno? ¿Puede un directivo plantearse someter a sus trabajadores a la dinámica de un campo de concentración o una cárcel, a un panóptico en el que son vigilados en todo momento?

Las relaciones laborales son relaciones humanas, y como tales, tienen que estar sujetas a una proporcionalidad. Poner preventivamente a todos los trabajadores de una compañía bajo una vigilancia y monitorización constante es algo que tiene una difícil justificación, y que genera además una dinámica de trabajo que resulta, sin duda, muy poco atractiva. ¿Cómo puede plantearse una compañía atraer o retener talento si su dinámica de trabajo recuerda a la de una prisión de máxima seguridad? La tecnología permite establecer estructuras de vigilancia, podemos intentar monitorizar todas las comunicaciones electrónicas… pero la misma tecnología puede permitir también saltárselas: dos tercios de los trabajadores en la industria tecnológica norteamericana utilizan sistemáticamente una VPN en sus ordenadores portátiles o en sus dispositivos móviles, una práctica accesible y recomendable que permite mantener el secreto de nuestras comunicaciones a razonable buen recaudo. 

Lo importante de la sentencia del Tribunal Europeo de Derechos Humanos es que evita “el camino fácil” al que daba lugar la decisión anterior: ante la carta blanca que suponía, muchos directivos optaron por la monitorización permanente, una dinámica que implica, en efecto, la eliminación de toda expectativa de privacidad, pero que además, plantea un problema de ausencia de confianza. ¿Quiere eso decir que deberíamos pasar a no controlar nada? En absoluto: una cosa es no monitorizar exhaustivamente el uso, y otra no controlar el abuso. Pueden establecerse métricas que detecten comportamientos abusivos, pero que permitan sin problemas otras pautas normales y perfectamente aceptables, una conversación con un amigo, una llamada a casa, un correo para una gestión privada. Cada vez más, el control obsesivo de la productividad y la ausencia de distracciones se convierte en un absurdo conceptual característico de otras épocas: los trabajadores deben desarrollar su tarea en un ambiente de razonable confianza, de empoderamiento y de libertad. Si crees que tienes que ponerlos a todos bajo vigilancia, es que hay algo que, como directivo, estás haciendo muy mal, algo que va a tener cada vez menos sentido. Cuando sientes que te están espiando en todo momento no se puede trabajar a gusto. La empresa del futuro no es un campo de concentración, ni está dirigida por la Stasi. Es, decididamente, otra cosa. 

 

IMAGE: amasterpics123 - 123RFRecientemente, IBM, una de las compañías que más se ha preciado de ofrecer un entorno de trabajo flexible y basado en la libertad para trabajar desde donde uno estime oportuno, anunció que iba a obligar a sus trabajadores con este tipo de acuerdos a regresar a la oficina. El movimiento, similar al planteado por Yahoo! tras la llegada a la dirección general de Marissa Mayer en febrero de 2013 y que muchos calificaron como “propio de otra era“, sigue a veinte trimestres consecutivos de ingresos descendentes, una circunstancia de resultados negativos similar a la que ocurría en su momento en Yahoo! En el caso de la decisión de Marissa Mayer, la idea era volver a reunir a los trabajadores para intentar reforzar unos elementos culturales que parecían haberse perdido y que formaban parte del plan de la nueva CEO para salvar la compañía, una estrategia que, como es obvio, nunca llegó a funcionar. Intentar reforzar tu cultura obligando a tus trabajadores a hacer cosas que no quieren hacer o que consideran un paso atrás no parece un buen comienzo para nada.

Cambiar los términos del contrato con tus trabajadores cuando las cosas vienen mal dadas tiene dos problemas: el primero, es que es muy posible que a esa medida siga, de manera inmediata, un fuerte drenaje de talento, personas valiosas para la compañía que consideraban su libertad para trabajar desde su casa una parte importante de los términos de su contrato, y que ahora prefieran, simplemente, irse a trabajar a otro sitio. El segundo problema es que medidas de este tipo acusan de manera directa a estos trabajadores de tener alguna responsabilidad sobre las pérdidas de la compañía, una correlación que no tiene por qué ser en absoluto cierta.

El movimiento de IBM es un error, y si alguien pretende verlo de alguna manera como una tendencia a volver a llevar a los trabajadores a las oficinas o como un problema derivado de los sistemas de trabajo flexible, se equivocará también. La flexibilidad de los sistemas de trabajo, sencillamente, es algo que no admite ningún tipo de vuelta atrás. Las compañías que se empeñen en encerrar a sus empleados en sus oficinas de nueve a cinco como si fuesen hamsters en una jaula verán de manera invariable cómo su capacidad de atraer y retener talento se resiente, y cómo terminan siendo esos sitios donde solo se quedan aquellos que no son capaces de encontrar trabajo en otro sitio.

La tecnología no se detiene, y trabajar hoy desde casa no tiene nada que ver con lo que significaba hacerlo hace cinco o diez años. Nada. Actualmente, la tecnología permite que el problema fundamental que existía entonces, el desarraigo o detachment, la erosión progresiva del vínculo entre trabajador y compañía, no se produzca. Dicho esto, todo indica que los acuerdos que llevan a que una persona lleve a cabo su trabajo íntegramente desde su casa y no aparezca por la sede corporativa es, seguramente, un tipo de acuerdo que solo resulta conveniente en determinados casos, y que la realidad es que la mayoría de las compañías se están inclinando por acuerdos de tipo parcial, en los que el trabajador tiene total libertad para trabajar desde su casa o desde la oficina de la compañía, y que esta oficina se configure cada vez más como un lugar que aporte algo, que posibilite y fomente un intercambio de experiencias, un roce, una serie de oportunidades que den lugar a la colaboración, a la innovación.

El caso de Google es paradigmático: sus oficinas no son en absoluto punteras y mantienen el espacio reservado a cada trabajador, lo que hace que en caso de trabajar desde caso, la dedicación de espacio a una persona que no está redunde en una ineficiencia total en el uso del espacio. La razón es que los ingenieros, el componente del talento más significativo de la compañía, prefieren configurar sus espacios de trabajo de manera personal, con sus máquinas, monitores y teclados elegidos por ellos mismos, o incluso los elementos de la decoración. Que esos espacios estén en cubículos en áreas compartidas y no en despachos cerrados es completamente anecdótico, y solo refleja un deseo de mejorar la interacción, de ofrecer oportunidades para que surja la chispa de la innovación. Pero en realidad, la oficina está diseñada para funcionar como un imán, como un sitio atractivo donde el trabajador quiera ir, porque la comida es muy buena, se puede llevar la ropa a lavar, o incluso tienes un masajista. El trabajador de Google puede perfectamente trabajar desde su casa y lo hace cuando la ocasión lo recomienda, pero esa posibilidad no se fomenta, y en realidad, se intenta que termine por preferir trabajar desde la oficina.

Lo que sí se revela como elemento común es el cambio en las infraestructuras de telecomunicaciones y de trabajo. Cada vez más, las empresas trabajan con más personas que no están en sus oficinas, además de un número creciente de freelancers y trabajadores itinerantes, y eso se refleja en sistemas de trabajo que permiten reunirse y ver a una persona independientemente de dónde esté físicamente, participar en una reunión con total normalidad desde una pantalla sin tener que pedir una infraestructura especial, y disponer de espacios para trabajo en grupo, reuniones o para hacer una llamada de teléfono o una reunión que requiera privacidad. Esa tendencia se superpone al trabajo desde casa, y determina espacios de trabajo cada vez más líquidos, más adecuados para la conciliación y, sencillamente, más acordes con el entorno tecnológico actual. Querer ir contra lo que se ha convertido en claro signo de los tiempos es una forma primaria de intentar vanamente retomar el control, y es un error. Lo haga IBM, Yahoo!, o quien lo haga. Si crees que de alguna manera, esas decisiones implican que el trabajo flexible está en retroceso, te equivocas. Hay tendencias que son imposibles de revertir.

 

Workplace by FacebookTras más de dos años en beta, Facebook lanza finalmente en abierto Workplace for Facebook, la adaptación de todas las herramientas de Facebook (perfiles personales, grupos, mensajería instantánea, vídeo, etc.) a entornos profesionales. La red social se enfrenta a un mercado relativamente inexplorado para ella, en el que podemos encontrarnos desde las viejas y mayoritariamente oxidadas intranets, hasta herramientas como Yammer de Microsoft, un unicornio como Slack, o próximos despliegues de herramientas como la que prepara LinkedIn.

La propuesta de Facebook es un pago por usuario activo que comienza en los $3 para compañías de hasta mil usuarios, desciende hasta $1 para las de más de diez mil, y es gratuito para organizaciones sin ánimo de lucro o educativas.

Las compañías que decidan adoptarlo tendrán que superar la idea de la conveniencia de compartir información con una compañía tan aparentemente voraz y ávida por ella como Facebook, y aquellos viejos miedos que achacaban a las redes sociales la idea de pérdida de tiempo: finalmente, una herramienta desarrollada con la misma base que Facebook será ese sistema nervioso que transmitirá información de la compañía y servirá de soporte a esa tan importante comunicación interna que durante años se ha convertido en un auténtico reto para muchos.

La gran verdad es que hace mucho tiempo que los entornos corporativos hace mucho tiempo que pasaron a tener herramientas que, conceptualmente y desde el punto de vista de posibilidades, estaban muy por debajo de lo que podíamos hacer en nuestro ámbito personal. Las viejas intranets, que en realidad en muy pocos casos llegaron a funcionar, se convirtieron en simples tablones de anuncios a los que la mayoría no acudía nunca o lo hacía únicamente para ver información muy puntual. El despliegue de herramientas en el entorno Microsoft, basado en una suite en permanente cambio con adquisiciones y adaptaciones que finalmente parece quedar conformado como Skype for Business y Yammer, parece haber generado una pléyade de compañías mayoritariamente insatisfechas con sus prestaciones y sujetas a procesos de comunicación interna escasamente activos, mientras el ahora líder de la industria es una compañía tan joven como Slack, creada por un Stewart Butterfield que aspira a desarrollarla hasta el final sin venderla a nadie tras la espantosa experiencia que tuvo con la venta de Flickr a Yahoo! y que va por buen camino tras varias rondas de financiación que sitúan su valor en torno a los 4,000 millones de dólares. En el medio, jugadores tan interesantes en este ámbito como LinkedIn, que anunció a principios de 2015 un producto para conectar a los trabajadores de una compañía, pero de la que todavía no hemos visto ninguna propuesta concreta.

Las herramientas son importantes, sí. Pero mi impresión tras ver muchos casos de despliegue de herramientas es que las buenas experiencias en comunicación interna tienen mucho más que ver con la cultura corporativa que con las herramientas como tal. La idea de utilizar una interfaz y unas herramientas tan conocidas como las de Facebook para desplegar mecanismos de comunicación interna puede ser interesante, pero no funcionará si una compañía tiene jerarquías muy marcadas o, en general, formas de entender el trabajo propias de cuando la comunicación interna no tenía ninguna importancia. Obviamente, tratar de desarrollar procesos de comunicación interna sobre una herramienta con aspecto del siglo pasado puede resultar más difícil que hacerlo sobre una herramienta atractiva y con una interfaz familiar, pero si detrás del despliegue no existe una verdadera cultura que valore la comunicación interna, no conozco ninguna herramienta capaz de hacer magia.

Slack es una de las herramientas más flexibles que conozco: permite integrar prácticamente cualquier cosa, es sencilla, de interfaz agradable, tiene un modelo freemium extraordinariamente abierto que permite un nivel de uso muy ambicioso con el producto gratuito, y ha hecho un trabajo muy bueno dándose a conocer sin ningún tipo de campaña ni inversión en publicidad. El precio de Slack para quienes quieren toda la funcionalidad sin límites es más elevado que el de Workplace, entre $6.67 y $12.50 por usuario. Quienes recomiendan Slack lo hacen porque la han visto funcionando, porque han entendido que la clave está en una API capaz de conectar cualquier cosa (documentos compartidos, sistemas de ticketing, alertas, noticias, foros, etc. con una función de búsqueda muy buena y eficiente… pero también un canal de chistes, o cualquier otra cosa), pero en general, lo han hecho en compañías que, de no haber tenido esa herramienta, se habrían comunicado con señales de humo si hubiese sido necesario. Las herramientas son importantes y pueden facilitar las cosas, pero la comunicación interna se asienta fundamentalmente sobre una cultura.

De aspecto, Slack me da una impresión mucho más plástica y maleable que Workplace, aunque la red de Facebook cuenta desde su lanzamiento con un programa de partners para tratar de crear ese importantísimo ecosistema de herramientas que funcionen dentro de la red corporativa. Por el momento, Workplace cuenta con un ramillete de compañías conocidas de diversas industrias que han probado el sistema (Booking.com, Campbell’s, Club Med, Danone, Mercado Libre, TBWA, Telekom Austria o Telenor entre otras, además de organizaciones como Save the Children u Oxfam), con una recepción probablemente dubitativa en función de la mala reputación de Facebook en el entorno corporativo y de los recelos sobre la privacidad de la información interna, con una legión de usuarios familiarizados con la interfaz, y con otra más joven que, aunque la consideren cavernícola, nunca han llegado en realidad a abandonarla totalmente. Por supuesto, una cosa es utilizar Facebook para tu comunicación y socialización personal, y otra alimentar Workplace con fines profesionales. Pero en cualquier caso, en entornos cada vez mas virtuales y menos vinculados a la localización física o a la conversación en el pasillo, bienvenidas sean herramientas que puedan mejorar esa importantísima comunicación interna…

 

IMAGE: Sergey Ilin - 123RFUn artículo en Fast Company, titulado Why innovative companies like Google are letting employees craft their own jobs, hace referencia al job crafting, una de las prácticas cada día más habituales en las compañías consideradas más innovadoras y que más tratan de mantener su capacidad para atraer y retener talento.

La gran verdad sobre los mercados de trabajo es que cada día resulta más complicado para las compañías convencer a los empleados verdaderamente buenos, aquellos que de verdad determinan su capacidad para mantenerse innovadoras o competitivas, para que decidan desarrollar su carrera profesional en ellas. Mientras en algunas compañías siguen teniendo la falsa impresión de que trabajar en ellas es una especie de “privilegio” que cualquiera al que le sea ofrecido aceptará sin pensarlo dos veces, otras, a pesar de su teórica buena reputación en ese sentido, han visto ya que la relación con los empleados es un mundo complejo, en el que las certidumbres son muy escasas, y en el que te puedes encontrar, sin excesivo preaviso, con que una persona que realmente considerabas clave en la organización decide poner rumbo a otra compañía, a veces por cuestiones, detalles o condiciones que afectan a su relación laboral que podría resultar muy sencillo modificar. En muchas ocasiones, transformar el trabajo que tienes en el trabajo que realmente desearías tener es algo que simplemente requiere unas buenas condiciones para el diálogo, para el entendimiento, y para la búsqueda de una adaptación a unas circunstancias cambiantes que tienen lugar a lo largo de la vida de todos los trabajadores.

En mercados de trabajo tan disfuncionales como el español, en los que una elevada tasa de desempleo ha llevado a muchos a pensar que hablamos de un mercado completamente sesgado hacia la oferta, donde los demandantes de empleo deben aceptar casi cualquier oportunidad, lo que en realidad se está dando es una pérdida neta de competitividad de las compañías, que en muchos casos se manifiestan sorprendidas del contraste cuando se ven obligadas, en virtud de un entorno cada vez más globalizado, a competir por el talento a nivel internacional. Así, para un número creciente de compañías, hablar de adaptarse a las condiciones especiales de horarios, flexibilidad, permisos parentales extendidos, trabajo desde casa o requerimientos especiales de material de trabajo empieza  resultar completamente normal si ello permite mejorar las condiciones de trabajo percibidas por la persona a la que interesa retener, mientras compañías de generaciones anteriores siguen pretendiendo ver al trabajador como a un fungible que siempre puede ser fácilmente sustituido por otro en caso de que, por razones que no se molestan en comprender, decida abandonar su puesto.

En muchas ocasiones, la decisión de un trabajador de incorporarse a un puesto o de seguir en él tiene que ver con “esos pequeños detalles”. La posibilidad de percibir una cierta independencia en la forma de trabajar, por ejemplo, es muy importante para trabajadores con responsabilidades más creativas, que saben que las musas no trabajan necesariamente de 9 a 5, sino cuando les viene buenamente en gana. Otros pueden, en función de necesidades cambiantes a lo largo de su vida, pasar a mirar a otras compañías bajo el síndrome de “la hierba es siempre más verde al otro lado de la valla”, a veces en función de otras personas que conocen y que les ofrecen una versión idílica de las condiciones en otras empresas, o simplemente del aburrimiento. Para una compañía, pensar que las condiciones que ofreció a un trabajador en un momento de su vida profesional van a ser completamente estables a lo largo del tiempo resulta cada vez más ilusorio: muchos cambiamos en nuestras prioridades a medida que crecemos, maduramos, tenemos hijos o estos se independizan y se van de casa. Situaciones que modifican nuestra forma de trabajar, nuestros enfoques, o la forma en que nos sentimos útiles. En esas circunstancias, las compañías capaces de ofrecer flexibilidad y de sacrificar determinados estándares en virtud de necesidades individuales – que cada uno prioriza como quiere en cada momento – son las que terminan ganando frente a aquellas que gestionan meramente “by the book”, mediante reglas fijas y rígidas, a la hora de atraer y retener a los buenos trabajadores. Una flexibilidad que, por otro lado, requiere de una comunicación y una transparencia adecuadas que eviten la aparición de supuestos agravios comparativos, situaciones injustas o envidias en función de las condiciones que cada trabajador, en un entorno necesariamente más variable, decide solicitar.

El job crafting requiere, obviamente, la gestión de entornos más complejos. Una gestión de horarios más flexible requiere del desarrollo de tecnologías que permitan que los trabajadores puedan desarrollar reuniones en entornos virtuales cuando no están disponibles físicamente en el mismo edificio sin que ello suponga un engorro o una molestia. Un entorno BYOD, Bring Your Own Device, requiere de una gran flexibilidad y saber hacer en el departamento de soporte para evitar que se convierta en un Bring Your Own Disaster. Trabajadores que requieren situaciones especiales en función de circunstancias especiales deben ser vistos no como privilegiados, sino como parte de una relación que tiene que tener sentido para ambas partes. Una mezcla de circunstancias culturales, tecnológicas y de actitud que deben ponerse de acuerdo para que la compañía sea capaz de ofrecer a todos un entorno lo más adecuado posible a sus deseos y circunstancias. Del trabajo como carga, al trabajo como oportunidad de realización personal.

Si no habías oído hablar de job crafting, vete poniéndolo en tu agenda. Hace veinte años, hablar de algunas de las condiciones que hoy algunos disfrutamos como parte inseparable de nuestro trabajo habría resultado implanteable. Dentro de otros veinte años, estas situaciones serán una parte habitual del panorama. Si no lo ves así, si tu departamento de gestión de personas no lo ve así, o si aún se denomina “departamento de recursos humanos”, como si los humanos pudiésemos ser reducidos a la categoría de “recursos” como si fuéramos “inmovilizado material”, preocúpate: el job crafting está aquí para quedarse, y va a dividir a las compañías entre aquellas en las que vale la pena trabajar y aquellas en las que no.