IMAGE: Sergey Ilin - 123RFUn artículo en Fast Company, titulado Why innovative companies like Google are letting employees craft their own jobs, hace referencia al job crafting, una de las prácticas cada día más habituales en las compañías consideradas más innovadoras y que más tratan de mantener su capacidad para atraer y retener talento.

La gran verdad sobre los mercados de trabajo es que cada día resulta más complicado para las compañías convencer a los empleados verdaderamente buenos, aquellos que de verdad determinan su capacidad para mantenerse innovadoras o competitivas, para que decidan desarrollar su carrera profesional en ellas. Mientras en algunas compañías siguen teniendo la falsa impresión de que trabajar en ellas es una especie de “privilegio” que cualquiera al que le sea ofrecido aceptará sin pensarlo dos veces, otras, a pesar de su teórica buena reputación en ese sentido, han visto ya que la relación con los empleados es un mundo complejo, en el que las certidumbres son muy escasas, y en el que te puedes encontrar, sin excesivo preaviso, con que una persona que realmente considerabas clave en la organización decide poner rumbo a otra compañía, a veces por cuestiones, detalles o condiciones que afectan a su relación laboral que podría resultar muy sencillo modificar. En muchas ocasiones, transformar el trabajo que tienes en el trabajo que realmente desearías tener es algo que simplemente requiere unas buenas condiciones para el diálogo, para el entendimiento, y para la búsqueda de una adaptación a unas circunstancias cambiantes que tienen lugar a lo largo de la vida de todos los trabajadores.

En mercados de trabajo tan disfuncionales como el español, en los que una elevada tasa de desempleo ha llevado a muchos a pensar que hablamos de un mercado completamente sesgado hacia la oferta, donde los demandantes de empleo deben aceptar casi cualquier oportunidad, lo que en realidad se está dando es una pérdida neta de competitividad de las compañías, que en muchos casos se manifiestan sorprendidas del contraste cuando se ven obligadas, en virtud de un entorno cada vez más globalizado, a competir por el talento a nivel internacional. Así, para un número creciente de compañías, hablar de adaptarse a las condiciones especiales de horarios, flexibilidad, permisos parentales extendidos, trabajo desde casa o requerimientos especiales de material de trabajo empieza  resultar completamente normal si ello permite mejorar las condiciones de trabajo percibidas por la persona a la que interesa retener, mientras compañías de generaciones anteriores siguen pretendiendo ver al trabajador como a un fungible que siempre puede ser fácilmente sustituido por otro en caso de que, por razones que no se molestan en comprender, decida abandonar su puesto.

En muchas ocasiones, la decisión de un trabajador de incorporarse a un puesto o de seguir en él tiene que ver con “esos pequeños detalles”. La posibilidad de percibir una cierta independencia en la forma de trabajar, por ejemplo, es muy importante para trabajadores con responsabilidades más creativas, que saben que las musas no trabajan necesariamente de 9 a 5, sino cuando les viene buenamente en gana. Otros pueden, en función de necesidades cambiantes a lo largo de su vida, pasar a mirar a otras compañías bajo el síndrome de “la hierba es siempre más verde al otro lado de la valla”, a veces en función de otras personas que conocen y que les ofrecen una versión idílica de las condiciones en otras empresas, o simplemente del aburrimiento. Para una compañía, pensar que las condiciones que ofreció a un trabajador en un momento de su vida profesional van a ser completamente estables a lo largo del tiempo resulta cada vez más ilusorio: muchos cambiamos en nuestras prioridades a medida que crecemos, maduramos, tenemos hijos o estos se independizan y se van de casa. Situaciones que modifican nuestra forma de trabajar, nuestros enfoques, o la forma en que nos sentimos útiles. En esas circunstancias, las compañías capaces de ofrecer flexibilidad y de sacrificar determinados estándares en virtud de necesidades individuales – que cada uno prioriza como quiere en cada momento – son las que terminan ganando frente a aquellas que gestionan meramente “by the book”, mediante reglas fijas y rígidas, a la hora de atraer y retener a los buenos trabajadores. Una flexibilidad que, por otro lado, requiere de una comunicación y una transparencia adecuadas que eviten la aparición de supuestos agravios comparativos, situaciones injustas o envidias en función de las condiciones que cada trabajador, en un entorno necesariamente más variable, decide solicitar.

El job crafting requiere, obviamente, la gestión de entornos más complejos. Una gestión de horarios más flexible requiere del desarrollo de tecnologías que permitan que los trabajadores puedan desarrollar reuniones en entornos virtuales cuando no están disponibles físicamente en el mismo edificio sin que ello suponga un engorro o una molestia. Un entorno BYOD, Bring Your Own Device, requiere de una gran flexibilidad y saber hacer en el departamento de soporte para evitar que se convierta en un Bring Your Own Disaster. Trabajadores que requieren situaciones especiales en función de circunstancias especiales deben ser vistos no como privilegiados, sino como parte de una relación que tiene que tener sentido para ambas partes. Una mezcla de circunstancias culturales, tecnológicas y de actitud que deben ponerse de acuerdo para que la compañía sea capaz de ofrecer a todos un entorno lo más adecuado posible a sus deseos y circunstancias. Del trabajo como carga, al trabajo como oportunidad de realización personal.

Si no habías oído hablar de job crafting, vete poniéndolo en tu agenda. Hace veinte años, hablar de algunas de las condiciones que hoy algunos disfrutamos como parte inseparable de nuestro trabajo habría resultado implanteable. Dentro de otros veinte años, estas situaciones serán una parte habitual del panorama. Si no lo ves así, si tu departamento de gestión de personas no lo ve así, o si aún se denomina “departamento de recursos humanos”, como si los humanos pudiésemos ser reducidos a la categoría de “recursos” como si fuéramos “inmovilizado material”, preocúpate: el job crafting está aquí para quedarse, y va a dividir a las compañías entre aquellas en las que vale la pena trabajar y aquellas en las que no.

 

Navaja suizaUn interesante artículo en The Guardian, ‘My father had one job in his life, I’ve had six in mine, my kids will have six at the same time’ dentro del especial dedicado al futuro del trabajo, describe el desarrollo de la llamada gig economy, un desarrollo de tejido económico propulsado por el fortísimo descenso de los costes de coordinación, que posibilita que plataformas de todo tipo ofrezcan trabajos que dejan de encuadrarse dentro del concepto de trabajo tradicional, pero rellenan huecos que prácticamente cualquiera puede llevar a cabo y obtener a cambio unos ingresos.

La evidencia es clara: como el protagonista de mi artículo, mi padre tuvo un solo trabajo durante toda su vida: entró como ingeniero en la refinería de petróleo en La Coruña, y se jubiló muchos años después tras una buena carrera profesional en esa misma compañía, que a lo largo de los años cambió de manos hasta tres veces. Nunca tuvo otra fuente de ingresos diferente a esa.

Yo, aparentemente, voy por el mismo camino: soy uno de los muy pocos alumnos de mi promoción del MBA que siguen trabajando en la primera empresa que les hizo una oferta al terminar el master. En mi caso, llevo en IE Business School ya veintiséis años. Pero las similitudes con la carrera profesional de mi padre solo están en la superficie, porque en realidad, mi trabajo como profesor en IE Business School supone tan solo una de mis ocupaciones. Además, he montado una compañía a través de la que desarrollo mis actividades de conferencias y asesoría, soy columnista en varios medios, tengo un pequeño espacio semanal en Televisión Española, soy miembro del Consejo de Administración de El Español, asesor de varias compañías, y editor de esta página que tienes delante de los ojos ahora mismo. Un conjunto de actividades en las que, a pesar de seguir predominando la vertiente corporativa tanto en volumen de ingresos como en dedicación, ya se ve un componente indudablemente más variado.

Si me fijo en mi hija, con veintiún años y a punto de terminar su carrera de Comunicación Publicitaria, lleva desde el primer año de universidad haciendo prácticas en compañías. Tras sus primeras prácticas en verano y tras comprobar que la carga de trabajo era razonablemente compatible con sus estudios, ha pasado por cinco compañías intentando cubrir distintos aspectos de la cadena de valor completa de su industria: de agencia pequeña pasó a cliente, de ahí a un medio, de ahí a agencia multinacional, y ahora pasa a una startup. Cinco compañías en menos de cuatro años. Trabaja en una empresa mientras le ofrece oportunidades de aprender desde su posición y, cuando no es así, se va a buscar la siguiente oportunidad de aprendizaje. La concepción del empleo que mi hija puede tener es sin duda completamente diferente a la que podía tener mi padre, e incluso a la que podía tener yo cuando inicié mi vida profesional. Y en gran medida, creo que una buena parte de la responsabilidad de esa situación corresponde a la tecnología, al hecho de vivir en una sociedad intensamente hiperconectada, en la que las oportunidades, la información y los contactos pasan por delante de sus ojos de manera constante y frecuente. Muchos de los alumnos que veo terminar el MBA en estos últimos años ni siquiera parecen buscar “empresas interesantes” como buscábamos mis contemporáneos y yo, sino “proyectos interesantes”. Todo un cambio significativo.

Indudablemente, y dejando aparte las consideraciones sobre las tensiones del mercado de trabajo de los diferentes países, no cabe duda que el entorno tecnológico ha determinado un tipo de dedicación profesional muy diferente, un mercado mucho más líquido que algunos ven como un desastre – son muy pocos ya los que tienen “puestos de por vida” – y otros, sencillamente, como una evolución natural. La simultaneidad de actividades resulta cada vez más habitual a medida que la fricción se va reduciendo y muchas ocupaciones tienden a hacerse compatibles, y ese fenómeno tiene lugar en la práctica totalidad de los niveles de la economía, incluso en una sociedad con un elevado nivel de desempleo estructural.

¿Cuál es el futuro del trabajo? No está en absoluto claro, pero todo indica que la idea del empleo de por vida y de las relaciones unívocas entre empleador y empleado son ya algo del pasado, para bien y para mal. Lo que muchos ven como una forma de subempleo o como actividades meramente complementarias, otros lo vemos como una tendencia que abarca cada vez más tareas, de niveles cada vez más elevados en responsabilidad y remuneración, que se van desarrollando en muchos casos a través de plataformas que agrupan a oferta y demanda. Mientras, las tareas mas alienantes o de menor valor añadido van siendo progresivamente ocupadas por máquinas o relegadas a actividades secundarias, en un desplazamiento en el que el final, obviamente, sigue siendo una incógnita: ¿se parece la situación a lo ocurrido en la revolución industrial, en la que después de una destrucción neta de empleo comenzaron a surgir otras ocupaciones que compensaban la pérdida a nivel agregado (aunque pocas veces a niveles individuales), o hablamos de una sustitución de mayor calado que dará paso a una sociedad post-trabajo? Por el momento, lo que las tendencias parecen demostrar es que el concepto de trabajo ha perdido una parte muy importante de las connotaciones y del significado que tenía tradicionalmente, y hablamos de una concepción mucho más parecida a la de la navaja suiza de la fotografía.

Los costes de transacción y coordinación han sido, durante muchos años, los mimbres sobre los que se tejía el cesto que componía las relaciones laborales de nuestra sociedad. Cuando se alteran, el resultado no es completamente previsible. Pero lo que sí es, me temo, es completamente inevitable, para bien y para mal.