Construyendo una cultura de innovación - Blog de Ferrovial (Febrero de 2018)

En el marco de mi colaboración con el blog corporativo de Ferrovial, ayer lunes me publicaron un artículo titulado “Construyendo una cultura de innovación“, en el que intento describir la diferencia de actitudes en las relaciones laborales y profesionales en las compañías tradicionales frente a las existentes en las compañías que son conscientes de la importancia de la innovación.

Cada día más, la innovación no se refleja únicamente en los presupuestos de I+D o en las actividades llevadas a cabo por departamentos específicos, sino en la construcción y el desarrollo de una cultura que la propicie. En ese sentido, las compañías con reputación innovadora son aquellas capaces de atraer y retener un perfil de trabajador que no busca simplemente un trabajo estable y un sueldo, sino una razón para estar motivado, para creer en lo que hace como una fuente de cambio, de mejora, como una contribución a un proyecto. Una actitud que no se busca únicamente en personas que trabajan en ingeniería o en desarrollo, sino que se intenta extender a lo largo de toda la organización.

Compañías convertidas prácticamente en universidades, que promueven constantes oportunidades de desarrollo de sus empleados exponiéndolos a actividades de todo tipo: charlas, talleres, circuitos de lectura, canales activos para comentar la actualidad y las noticias relevantes, etc. Un conjunto de responsabilidades, las de mantenerse actualizados y relevantes, que distan mucho de las habituales en compañías tradicionales, en las que alguien puede llegar a su puesto simplemente por una combinación de formación previa y habilidades, pero posteriormente acomodarse en ese puesto durante años o mantenerse en él con un leve barniz periódico de conocimientos. La idea de “aprender a aprender”, de colaborar a construir en la compañía un ambiente similar al que se desarrolla en las clases buenas, participativas, en las que todos los alumnos son conscientes de que el nivel de la clase y su capacidad para maximizar el proceso de aprendizaje no depende de las notas de cada uno, sino de su contribución a la dinámica del grupo. Las compañías más innovadoras, cada día más, no se plantean simplemente “vamos a incorporar esta tecnología”, sino “vamos a hacer que toda la organización, a todos los niveles, la entienda, la respire y la tenga en la cabeza”, porque es la única manera de convertirla en un ingrediente activo de todos nuestros productos y servicios.

La anécdota con el joven registrador de la propiedad que detallo en uno de los párrafos del artículo es rigurosamente real: ocurrió hace bastantes años, y el implicado, de quien me acuerdo perfectamente, no parecía un idiota ni un simple. Era una persona competente, que había superado una oposición muy dura – aunque una oposición de ese tipo no refleje, en realidad, nada más que una impresionante capacidad memorística – y que parecía razonablemente consciente del entorno en el que vivía, no el típico opositor que tras años encerrado estudiando a todas horas, ha perdido el contacto con la realidad. Sin embargo, define el tipo de persona con la que yo no solo no querría trabajar, sino que además, no querría en mi compañía: el que cree que por haber hecho algo, estudiado algo o superado un proceso de selección, ya “tiene derecho” a su puesto. No era malo, era una persona con una actitud equivocada. Hoy, el “derecho a un puesto” no existe, sino que debe reflejarse en una actitud, en una capacidad para contribuir a más que simplemente poner un trabajo encima de la mesa. Si quieres trabajar en una compañía innovadora, la idea de “cumplir” ya no es simplemente “hacer tu trabajo”: en el contrato psicológico se han incorporado otros elementos. Haber estudiado algo o haber superado una prueba solo te hace relevante en el momento de tu incorporación: tras unos meses, lo que hiciste, muy posiblemente, estará desfasado, y habrán surgido novedades relevantes en tu ámbito. La contribución a la cultura de innovación de una compañía es medible, tangible y se refleja en actitudes, en formas de hacer las cosas, en proyectos que van más allá de la simple definición de una tarea. Las compañías que lo entienden, aprecian y valoran esas actitudes. Las que no, las ven como amenazas y las marginalizan.

La innovación ya ha dejado de ser patrimonio de un departamento o de un grupo de personas: las compañías realmente innovadoras la extienden a todos los niveles y la convierten en un elemento de atracción y retención: si quieres ser relevante, querrás estar en una compañía como la nuestra, porque es “donde ocurren cosas”, el sitio en el que “hay que estar”. Un concepto de trabajo completamente diferente y que conlleva una actitud totalmente distinta, reinterpretada en ambos lados de la relación. Si estás buscando compañías así, sabrás reconocerlas. Si tu compañía busca personas así, lo verás desde muchos ámbitos, en las personas con las que interactúes en tu proceso de selección, en las personas con las que trabajes todos los días, a todos los niveles, y hasta es posible que forme parte de algo que se transmite, de una reputación.

No es sencillo. Pero cada día más, es lo que diferencia a unas compañías de otras. Y también a las personas que quieren trabajar en ellas.

 

Este hombre te encontrará tu próximo trabajo - El Mundo PapelRegina Navarro me llamó por teléfono para hablar sobre LinkedIn, y hoy publica en El Mundo una entrevista con Allen Blue, cofundador de la compañía, que titula como “Este hombre te encontrará tu próximo trabajo” (pdf) en la que cita algunos de mis comentarios.

El modelo de LinkedIn ha ido evolucionando claramente desde su idea original, la de ser un simple archivo donde almacenamos nuestro curriculum y nuestra red de contactos profesionales, hasta convertirse, a través de sucesivos reenfoques y adquisiciones, en un entorno completo y envolvente para el desarrollo de la actividad profesional, incluyendo desde la búsqueda de trabajo a simplemente mantenerse informado, pasando por la formación o el desarrollo de la marca personal.

Durante su historia, LinkedIn ha desarrollado un modelo de evolución tranquila, sin sobresaltos, sin cambios bruscos y sin adquisiciones escandalosas: un número relativamente escaso de operaciones comparado con otras empresas de su entorno, destinadas en general al desarrollo de nuevas funciones, como SlideShare para reforzar la presentación del portfolio personal de trabajos en los perfiles de los usuarios, Pulse para crear el servicio que los abastece de noticias filtradas en función de su red e intereses, o Lynda.com para generar una oferta de cursos de formación. En todo ese proceso evolutivo, la compañía no solo ha ido creciendo en facturación y número de usuarios, sino que además, ha salido a bolsa y se ha consolidado no como un lugar de paso esporádico para hacer una modificación en el curriculum, consultar el contacto de una persona o buscar un profesional, sino como una página destino en la que consumir contenido relevante, participar en grupos o exponer nuestra marca profesional. En mi caso, como creador de contenidos con una connotación marcadamente profesional, LinkedIn se ha convertido en una de las redes más relevantes, con casi 70,000 followers, muy buenas estadísticas de consumo para mi contenido en inglés, y flujos de tráfico significativos tanto hacia esta página como hacia Medium.

Pero más allá de esa evolución de la propia LinkedIn, creo que es interesante, como comenta su cofundador en la entrevista, encuadrar esa evolución dentro de un marco más amplio: la transformación progresiva de las relaciones laborales. Un cambio que posiblemente sea más lento en España que en otros países, pero que sin duda está teniendo lugar. De una época en la que casi podía estar mal visto que un profesional actualizase puntualmente su presencia en LinkedIn – ¿está buscando otro trabajo? ¿Quiere irse? – a otra en la que lo que genera un mal efecto es precisamente lo contrario, una ficha desactualizada, incompleta, o una participación nula. Relaciones profesionales menos vinculadas al “trabajo de por vida”, y más a un mercado en el que se cotiza en función de una formación, unas habilidades, unos contenidos, unas relaciones, etc. Esa es, sin duda, la idea que los creadores de LinkedIn mantienen de cara a su evolución futura: convertirse en ese mercado en el que discurren muchas de nuestras relaciones profesionales. Y no me parece que vayan nada mal encaminados.

 

IMAGE: Sommersby - 123RFMi columna en El Español de esta semana se titula “La privacidad como síntoma” (pdf), y comenta brevemente la sentencia del del Tribunal Europeo de Derechos Humanos que acota el derecho a vigilar la actividad online de los trabajadores en horario laboral. 

La sentencia corrige una decisión anterior del mismo tribunal que consideraba “no descabellado que un empleador quiera verificar que los trabajadores estén completando sus tareas profesionales durante las horas de trabajo”, y acota esa verificación al hecho de que el trabajador sea previamente avisado de esa vigilancia y a que la introducción por parte de un empresario de medidas para vigilar la correspondencia y otras comunicaciones de sus trabajadores vaya acompañada de “salvaguardas adecuadas y suficientes contra abusos”, para evitar que “un empresario pueda plantearse reducir a cero la vida social privada en el lugar de trabajo”. 

¿Tiene sentido plantearse un ambiente de trabajo tan sujeto a vigilancia que elimine la posibilidad de que un trabajador utilice un medio como el correo electrónico, la mensajería instantánea o el teléfono para una comunicación de tipo personal? ¿De qué tipo de relaciones laborales estamos hablando, y qué sentido tienen en un entorno moderno? ¿Puede un directivo plantearse someter a sus trabajadores a la dinámica de un campo de concentración o una cárcel, a un panóptico en el que son vigilados en todo momento?

Las relaciones laborales son relaciones humanas, y como tales, tienen que estar sujetas a una proporcionalidad. Poner preventivamente a todos los trabajadores de una compañía bajo una vigilancia y monitorización constante es algo que tiene una difícil justificación, y que genera además una dinámica de trabajo que resulta, sin duda, muy poco atractiva. ¿Cómo puede plantearse una compañía atraer o retener talento si su dinámica de trabajo recuerda a la de una prisión de máxima seguridad? La tecnología permite establecer estructuras de vigilancia, podemos intentar monitorizar todas las comunicaciones electrónicas… pero la misma tecnología puede permitir también saltárselas: dos tercios de los trabajadores en la industria tecnológica norteamericana utilizan sistemáticamente una VPN en sus ordenadores portátiles o en sus dispositivos móviles, una práctica accesible y recomendable que permite mantener el secreto de nuestras comunicaciones a razonable buen recaudo. 

Lo importante de la sentencia del Tribunal Europeo de Derechos Humanos es que evita “el camino fácil” al que daba lugar la decisión anterior: ante la carta blanca que suponía, muchos directivos optaron por la monitorización permanente, una dinámica que implica, en efecto, la eliminación de toda expectativa de privacidad, pero que además, plantea un problema de ausencia de confianza. ¿Quiere eso decir que deberíamos pasar a no controlar nada? En absoluto: una cosa es no monitorizar exhaustivamente el uso, y otra no controlar el abuso. Pueden establecerse métricas que detecten comportamientos abusivos, pero que permitan sin problemas otras pautas normales y perfectamente aceptables, una conversación con un amigo, una llamada a casa, un correo para una gestión privada. Cada vez más, el control obsesivo de la productividad y la ausencia de distracciones se convierte en un absurdo conceptual característico de otras épocas: los trabajadores deben desarrollar su tarea en un ambiente de razonable confianza, de empoderamiento y de libertad. Si crees que tienes que ponerlos a todos bajo vigilancia, es que hay algo que, como directivo, estás haciendo muy mal, algo que va a tener cada vez menos sentido. Cuando sientes que te están espiando en todo momento no se puede trabajar a gusto. La empresa del futuro no es un campo de concentración, ni está dirigida por la Stasi. Es, decididamente, otra cosa. 

 

IMAGE: Sergey Ilin - 123RFUn artículo en Fast Company, titulado Why innovative companies like Google are letting employees craft their own jobs, hace referencia al job crafting, una de las prácticas cada día más habituales en las compañías consideradas más innovadoras y que más tratan de mantener su capacidad para atraer y retener talento.

La gran verdad sobre los mercados de trabajo es que cada día resulta más complicado para las compañías convencer a los empleados verdaderamente buenos, aquellos que de verdad determinan su capacidad para mantenerse innovadoras o competitivas, para que decidan desarrollar su carrera profesional en ellas. Mientras en algunas compañías siguen teniendo la falsa impresión de que trabajar en ellas es una especie de “privilegio” que cualquiera al que le sea ofrecido aceptará sin pensarlo dos veces, otras, a pesar de su teórica buena reputación en ese sentido, han visto ya que la relación con los empleados es un mundo complejo, en el que las certidumbres son muy escasas, y en el que te puedes encontrar, sin excesivo preaviso, con que una persona que realmente considerabas clave en la organización decide poner rumbo a otra compañía, a veces por cuestiones, detalles o condiciones que afectan a su relación laboral que podría resultar muy sencillo modificar. En muchas ocasiones, transformar el trabajo que tienes en el trabajo que realmente desearías tener es algo que simplemente requiere unas buenas condiciones para el diálogo, para el entendimiento, y para la búsqueda de una adaptación a unas circunstancias cambiantes que tienen lugar a lo largo de la vida de todos los trabajadores.

En mercados de trabajo tan disfuncionales como el español, en los que una elevada tasa de desempleo ha llevado a muchos a pensar que hablamos de un mercado completamente sesgado hacia la oferta, donde los demandantes de empleo deben aceptar casi cualquier oportunidad, lo que en realidad se está dando es una pérdida neta de competitividad de las compañías, que en muchos casos se manifiestan sorprendidas del contraste cuando se ven obligadas, en virtud de un entorno cada vez más globalizado, a competir por el talento a nivel internacional. Así, para un número creciente de compañías, hablar de adaptarse a las condiciones especiales de horarios, flexibilidad, permisos parentales extendidos, trabajo desde casa o requerimientos especiales de material de trabajo empieza  resultar completamente normal si ello permite mejorar las condiciones de trabajo percibidas por la persona a la que interesa retener, mientras compañías de generaciones anteriores siguen pretendiendo ver al trabajador como a un fungible que siempre puede ser fácilmente sustituido por otro en caso de que, por razones que no se molestan en comprender, decida abandonar su puesto.

En muchas ocasiones, la decisión de un trabajador de incorporarse a un puesto o de seguir en él tiene que ver con “esos pequeños detalles”. La posibilidad de percibir una cierta independencia en la forma de trabajar, por ejemplo, es muy importante para trabajadores con responsabilidades más creativas, que saben que las musas no trabajan necesariamente de 9 a 5, sino cuando les viene buenamente en gana. Otros pueden, en función de necesidades cambiantes a lo largo de su vida, pasar a mirar a otras compañías bajo el síndrome de “la hierba es siempre más verde al otro lado de la valla”, a veces en función de otras personas que conocen y que les ofrecen una versión idílica de las condiciones en otras empresas, o simplemente del aburrimiento. Para una compañía, pensar que las condiciones que ofreció a un trabajador en un momento de su vida profesional van a ser completamente estables a lo largo del tiempo resulta cada vez más ilusorio: muchos cambiamos en nuestras prioridades a medida que crecemos, maduramos, tenemos hijos o estos se independizan y se van de casa. Situaciones que modifican nuestra forma de trabajar, nuestros enfoques, o la forma en que nos sentimos útiles. En esas circunstancias, las compañías capaces de ofrecer flexibilidad y de sacrificar determinados estándares en virtud de necesidades individuales – que cada uno prioriza como quiere en cada momento – son las que terminan ganando frente a aquellas que gestionan meramente “by the book”, mediante reglas fijas y rígidas, a la hora de atraer y retener a los buenos trabajadores. Una flexibilidad que, por otro lado, requiere de una comunicación y una transparencia adecuadas que eviten la aparición de supuestos agravios comparativos, situaciones injustas o envidias en función de las condiciones que cada trabajador, en un entorno necesariamente más variable, decide solicitar.

El job crafting requiere, obviamente, la gestión de entornos más complejos. Una gestión de horarios más flexible requiere del desarrollo de tecnologías que permitan que los trabajadores puedan desarrollar reuniones en entornos virtuales cuando no están disponibles físicamente en el mismo edificio sin que ello suponga un engorro o una molestia. Un entorno BYOD, Bring Your Own Device, requiere de una gran flexibilidad y saber hacer en el departamento de soporte para evitar que se convierta en un Bring Your Own Disaster. Trabajadores que requieren situaciones especiales en función de circunstancias especiales deben ser vistos no como privilegiados, sino como parte de una relación que tiene que tener sentido para ambas partes. Una mezcla de circunstancias culturales, tecnológicas y de actitud que deben ponerse de acuerdo para que la compañía sea capaz de ofrecer a todos un entorno lo más adecuado posible a sus deseos y circunstancias. Del trabajo como carga, al trabajo como oportunidad de realización personal.

Si no habías oído hablar de job crafting, vete poniéndolo en tu agenda. Hace veinte años, hablar de algunas de las condiciones que hoy algunos disfrutamos como parte inseparable de nuestro trabajo habría resultado implanteable. Dentro de otros veinte años, estas situaciones serán una parte habitual del panorama. Si no lo ves así, si tu departamento de gestión de personas no lo ve así, o si aún se denomina “departamento de recursos humanos”, como si los humanos pudiésemos ser reducidos a la categoría de “recursos” como si fuéramos “inmovilizado material”, preocúpate: el job crafting está aquí para quedarse, y va a dividir a las compañías entre aquellas en las que vale la pena trabajar y aquellas en las que no.