IMAGE: amasterpics123 - 123RFRecientemente, IBM, una de las compañías que más se ha preciado de ofrecer un entorno de trabajo flexible y basado en la libertad para trabajar desde donde uno estime oportuno, anunció que iba a obligar a sus trabajadores con este tipo de acuerdos a regresar a la oficina. El movimiento, similar al planteado por Yahoo! tras la llegada a la dirección general de Marissa Mayer en febrero de 2013 y que muchos calificaron como “propio de otra era“, sigue a veinte trimestres consecutivos de ingresos descendentes, una circunstancia de resultados negativos similar a la que ocurría en su momento en Yahoo! En el caso de la decisión de Marissa Mayer, la idea era volver a reunir a los trabajadores para intentar reforzar unos elementos culturales que parecían haberse perdido y que formaban parte del plan de la nueva CEO para salvar la compañía, una estrategia que, como es obvio, nunca llegó a funcionar. Intentar reforzar tu cultura obligando a tus trabajadores a hacer cosas que no quieren hacer o que consideran un paso atrás no parece un buen comienzo para nada.

Cambiar los términos del contrato con tus trabajadores cuando las cosas vienen mal dadas tiene dos problemas: el primero, es que es muy posible que a esa medida siga, de manera inmediata, un fuerte drenaje de talento, personas valiosas para la compañía que consideraban su libertad para trabajar desde su casa una parte importante de los términos de su contrato, y que ahora prefieran, simplemente, irse a trabajar a otro sitio. El segundo problema es que medidas de este tipo acusan de manera directa a estos trabajadores de tener alguna responsabilidad sobre las pérdidas de la compañía, una correlación que no tiene por qué ser en absoluto cierta.

El movimiento de IBM es un error, y si alguien pretende verlo de alguna manera como una tendencia a volver a llevar a los trabajadores a las oficinas o como un problema derivado de los sistemas de trabajo flexible, se equivocará también. La flexibilidad de los sistemas de trabajo, sencillamente, es algo que no admite ningún tipo de vuelta atrás. Las compañías que se empeñen en encerrar a sus empleados en sus oficinas de nueve a cinco como si fuesen hamsters en una jaula verán de manera invariable cómo su capacidad de atraer y retener talento se resiente, y cómo terminan siendo esos sitios donde solo se quedan aquellos que no son capaces de encontrar trabajo en otro sitio.

La tecnología no se detiene, y trabajar hoy desde casa no tiene nada que ver con lo que significaba hacerlo hace cinco o diez años. Nada. Actualmente, la tecnología permite que el problema fundamental que existía entonces, el desarraigo o detachment, la erosión progresiva del vínculo entre trabajador y compañía, no se produzca. Dicho esto, todo indica que los acuerdos que llevan a que una persona lleve a cabo su trabajo íntegramente desde su casa y no aparezca por la sede corporativa es, seguramente, un tipo de acuerdo que solo resulta conveniente en determinados casos, y que la realidad es que la mayoría de las compañías se están inclinando por acuerdos de tipo parcial, en los que el trabajador tiene total libertad para trabajar desde su casa o desde la oficina de la compañía, y que esta oficina se configure cada vez más como un lugar que aporte algo, que posibilite y fomente un intercambio de experiencias, un roce, una serie de oportunidades que den lugar a la colaboración, a la innovación.

El caso de Google es paradigmático: sus oficinas no son en absoluto punteras y mantienen el espacio reservado a cada trabajador, lo que hace que en caso de trabajar desde caso, la dedicación de espacio a una persona que no está redunde en una ineficiencia total en el uso del espacio. La razón es que los ingenieros, el componente del talento más significativo de la compañía, prefieren configurar sus espacios de trabajo de manera personal, con sus máquinas, monitores y teclados elegidos por ellos mismos, o incluso los elementos de la decoración. Que esos espacios estén en cubículos en áreas compartidas y no en despachos cerrados es completamente anecdótico, y solo refleja un deseo de mejorar la interacción, de ofrecer oportunidades para que surja la chispa de la innovación. Pero en realidad, la oficina está diseñada para funcionar como un imán, como un sitio atractivo donde el trabajador quiera ir, porque la comida es muy buena, se puede llevar la ropa a lavar, o incluso tienes un masajista. El trabajador de Google puede perfectamente trabajar desde su casa y lo hace cuando la ocasión lo recomienda, pero esa posibilidad no se fomenta, y en realidad, se intenta que termine por preferir trabajar desde la oficina.

Lo que sí se revela como elemento común es el cambio en las infraestructuras de telecomunicaciones y de trabajo. Cada vez más, las empresas trabajan con más personas que no están en sus oficinas, además de un número creciente de freelancers y trabajadores itinerantes, y eso se refleja en sistemas de trabajo que permiten reunirse y ver a una persona independientemente de dónde esté físicamente, participar en una reunión con total normalidad desde una pantalla sin tener que pedir una infraestructura especial, y disponer de espacios para trabajo en grupo, reuniones o para hacer una llamada de teléfono o una reunión que requiera privacidad. Esa tendencia se superpone al trabajo desde casa, y determina espacios de trabajo cada vez más líquidos, más adecuados para la conciliación y, sencillamente, más acordes con el entorno tecnológico actual. Querer ir contra lo que se ha convertido en claro signo de los tiempos es una forma primaria de intentar vanamente retomar el control, y es un error. Lo haga IBM, Yahoo!, o quien lo haga. Si crees que de alguna manera, esas decisiones implican que el trabajo flexible está en retroceso, te equivocas. Hay tendencias que son imposibles de revertir.

 

IMAGE: Dean Drobot - 123RFCon la llegada del nuevo año, entra en vigor en Francia la ley que otorga a los empleados de compañías de más de cincuenta trabajadores el derecho a desconectar, la posibilidad legalmente amparada de no contestar correos electrónicos ni otras formas de comunicación de uso profesional durante sus horas de descanso.

La intención de la ley es obligar a las compañías a negociar con sus trabajadores cuáles son sus obligaciones en este sentido, y tratar de llegar a un acuerdo que permita aprovechar la flexibilidad de las herramientas de trabajo remoto, pero intentando que no llegue a convertirse en una forma de explotación o a amenazar el balance entre vida personal y vida profesional de los trabajadores.

La definición de entornos de trabajo distribuidos se está convirtiendo en uno de los grandes caballos de batalla de la revolución tecnológica que vivimos. Mientras en muchas empresas siguen aferrados a culturas presencialistas en las que se valora que el trabajador esté en su puesto de trabajo un número de horas determinados, o incluso perpetúan la tradición de fichar a la entrada y a la salida que proviene de los entornos industriales, otros comienzan a promover entornos en los que los trabajadores pueden optar por acuerdos flexibles en los que determinadas tareas son llevadas a cabo independientemente de la localización, trabajar desde casa si les resulta más cómodo o adecuado para determinadas tareas, etc.

Aunque este tipo de entornos tienen unos requerimientos importantes de redefinición cultural, lo cierto es que en la mayoría de los casos, se trata de series de pequeñas victorias que algunos trabajadores van conquistando poco a poco, basándose en muchos casos en relaciones de confianza, en modelos de tipo laissez-faire o en el progresivo empoderamiento. La consolidación del uso personal de herramientas de comunicación sencillas como WhatsApp, por ejemplo, ha llevado a que muchas compañías se encuentren de repente con la realidad de redes informales y no controladas por los departamentos de tecnología corporativos, pero en los que se desarrollan entornos de trabajo fuera de todo control, que pueden generar una gran productividad o auténticas pesadillas. Esa falta de definición puede llevar a situaciones como las que la ley francesa pretende prevenir, en las que los trabajadores carecen de referencia a la hora de tomar decisiones sobre el balance entre vida personal y vida profesional. En algunos casos, otras compañías han optado por normas más radicales, como impedir directamente el uso del correo electrónico corporativo a partir de determinadas horas, lo que suele implicar que algunos trabajadores opten por el uso de otras cuentas de correo.

La aproximación correcta al tema debe incluir, en primer lugar, la voluntad clara de explorar la contribución de este tipo de tecnologías a los entornos profesionales. Ignorar ese componente y tratar simplemente de prolongar normas que se crearon y consolidaron cuando este tipo de posibilidades no existían es una actitud absurda que solo puede redundar en culturas anticuadas, que posiblemente tendrán difícil retener o atraer talento. Partiendo de esa vocación clara por el avance en este sentido, lo siguiente es tener en cuenta los componentes de la cultura corporativa: entornos más normativizados o rígidos pueden precisar de directrices claras y específicas, mientras otros más laxos en su definición o que otorgan mayor libertad a sus trabajadores pueden encontrar esas directrices redundantes o innecesarias. En encuestas previas a la promulgación de la ley francesa, en torno al 60% de trabajadores se mostraban a favor de clarificar las reglas en estos entornos.

La ley francesa parece buscar precisamente un balance en ese sentido: promueve la negociación colectiva con el fin de definir esos entornos, pero no prevé sanciones para las las compañías que no sean capaces de llegar a acuerdos. La idea es posibilitar el uso, pero tratar de dotar de herramientas para prevenir el posible abuso, o para negarse a trabajar fuera de determinadas horas si lo estiman adecuado. Para las compañías, un adecuado balance puede resultar fundamental de cara a la productividad, a la motivación, o a la capacidad de atracción y retención de talento. Socialmente, además, promover culturas menos basadas en el presencialismo y en los horarios fijos puede ser uno de los factores fundamentales a la hora de generar ciudades más sanas, en las que se reducen tanto la cantidad total de desplazamientos, como la necesidad de concentrarlos en unos momentos del día determinados, lo que puede redundar en menos atascos y aglomeraciones.

En cualquier caso, la llegada del nuevo año y la entrada en vigor de la ley francesa podrían representar una muy buena oportunidad para avanzar en la discusión de este tipo de cuestiones en las empresas en las que no se hayan planteado todavía.

 

IMAGE: Sergey Ilin - 123RFUn artículo en Fast Company, titulado Why innovative companies like Google are letting employees craft their own jobs, hace referencia al job crafting, una de las prácticas cada día más habituales en las compañías consideradas más innovadoras y que más tratan de mantener su capacidad para atraer y retener talento.

La gran verdad sobre los mercados de trabajo es que cada día resulta más complicado para las compañías convencer a los empleados verdaderamente buenos, aquellos que de verdad determinan su capacidad para mantenerse innovadoras o competitivas, para que decidan desarrollar su carrera profesional en ellas. Mientras en algunas compañías siguen teniendo la falsa impresión de que trabajar en ellas es una especie de “privilegio” que cualquiera al que le sea ofrecido aceptará sin pensarlo dos veces, otras, a pesar de su teórica buena reputación en ese sentido, han visto ya que la relación con los empleados es un mundo complejo, en el que las certidumbres son muy escasas, y en el que te puedes encontrar, sin excesivo preaviso, con que una persona que realmente considerabas clave en la organización decide poner rumbo a otra compañía, a veces por cuestiones, detalles o condiciones que afectan a su relación laboral que podría resultar muy sencillo modificar. En muchas ocasiones, transformar el trabajo que tienes en el trabajo que realmente desearías tener es algo que simplemente requiere unas buenas condiciones para el diálogo, para el entendimiento, y para la búsqueda de una adaptación a unas circunstancias cambiantes que tienen lugar a lo largo de la vida de todos los trabajadores.

En mercados de trabajo tan disfuncionales como el español, en los que una elevada tasa de desempleo ha llevado a muchos a pensar que hablamos de un mercado completamente sesgado hacia la oferta, donde los demandantes de empleo deben aceptar casi cualquier oportunidad, lo que en realidad se está dando es una pérdida neta de competitividad de las compañías, que en muchos casos se manifiestan sorprendidas del contraste cuando se ven obligadas, en virtud de un entorno cada vez más globalizado, a competir por el talento a nivel internacional. Así, para un número creciente de compañías, hablar de adaptarse a las condiciones especiales de horarios, flexibilidad, permisos parentales extendidos, trabajo desde casa o requerimientos especiales de material de trabajo empieza  resultar completamente normal si ello permite mejorar las condiciones de trabajo percibidas por la persona a la que interesa retener, mientras compañías de generaciones anteriores siguen pretendiendo ver al trabajador como a un fungible que siempre puede ser fácilmente sustituido por otro en caso de que, por razones que no se molestan en comprender, decida abandonar su puesto.

En muchas ocasiones, la decisión de un trabajador de incorporarse a un puesto o de seguir en él tiene que ver con “esos pequeños detalles”. La posibilidad de percibir una cierta independencia en la forma de trabajar, por ejemplo, es muy importante para trabajadores con responsabilidades más creativas, que saben que las musas no trabajan necesariamente de 9 a 5, sino cuando les viene buenamente en gana. Otros pueden, en función de necesidades cambiantes a lo largo de su vida, pasar a mirar a otras compañías bajo el síndrome de “la hierba es siempre más verde al otro lado de la valla”, a veces en función de otras personas que conocen y que les ofrecen una versión idílica de las condiciones en otras empresas, o simplemente del aburrimiento. Para una compañía, pensar que las condiciones que ofreció a un trabajador en un momento de su vida profesional van a ser completamente estables a lo largo del tiempo resulta cada vez más ilusorio: muchos cambiamos en nuestras prioridades a medida que crecemos, maduramos, tenemos hijos o estos se independizan y se van de casa. Situaciones que modifican nuestra forma de trabajar, nuestros enfoques, o la forma en que nos sentimos útiles. En esas circunstancias, las compañías capaces de ofrecer flexibilidad y de sacrificar determinados estándares en virtud de necesidades individuales – que cada uno prioriza como quiere en cada momento – son las que terminan ganando frente a aquellas que gestionan meramente “by the book”, mediante reglas fijas y rígidas, a la hora de atraer y retener a los buenos trabajadores. Una flexibilidad que, por otro lado, requiere de una comunicación y una transparencia adecuadas que eviten la aparición de supuestos agravios comparativos, situaciones injustas o envidias en función de las condiciones que cada trabajador, en un entorno necesariamente más variable, decide solicitar.

El job crafting requiere, obviamente, la gestión de entornos más complejos. Una gestión de horarios más flexible requiere del desarrollo de tecnologías que permitan que los trabajadores puedan desarrollar reuniones en entornos virtuales cuando no están disponibles físicamente en el mismo edificio sin que ello suponga un engorro o una molestia. Un entorno BYOD, Bring Your Own Device, requiere de una gran flexibilidad y saber hacer en el departamento de soporte para evitar que se convierta en un Bring Your Own Disaster. Trabajadores que requieren situaciones especiales en función de circunstancias especiales deben ser vistos no como privilegiados, sino como parte de una relación que tiene que tener sentido para ambas partes. Una mezcla de circunstancias culturales, tecnológicas y de actitud que deben ponerse de acuerdo para que la compañía sea capaz de ofrecer a todos un entorno lo más adecuado posible a sus deseos y circunstancias. Del trabajo como carga, al trabajo como oportunidad de realización personal.

Si no habías oído hablar de job crafting, vete poniéndolo en tu agenda. Hace veinte años, hablar de algunas de las condiciones que hoy algunos disfrutamos como parte inseparable de nuestro trabajo habría resultado implanteable. Dentro de otros veinte años, estas situaciones serán una parte habitual del panorama. Si no lo ves así, si tu departamento de gestión de personas no lo ve así, o si aún se denomina “departamento de recursos humanos”, como si los humanos pudiésemos ser reducidos a la categoría de “recursos” como si fuéramos “inmovilizado material”, preocúpate: el job crafting está aquí para quedarse, y va a dividir a las compañías entre aquellas en las que vale la pena trabajar y aquellas en las que no.