Amazon Whole FoodsTras el anuncio de la adquisición de la cadena de supermercados Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares el pasado 16 de junio y su posterior aprobación por las autoridades antimonopolio el pasado 23 de agosto, ayer día 28, tan solo cinco días después, fue el primer día en el que los supermercados de la marca abrieron oficialmente bajo su nueva propiedad y nueva estrategia.

Amazon había sido clara con respecto a sus planes para la marca tan solo dos días después del anuncio de su adquisición en junio: quería reducir los precios de la cadena, reconocida por un posicionamiento en torno a los alimentos sanos, de producción orgánica, sostenible y con proveedores de proximidad, para evitar su imagen de supermercado caro y exclusivo, y expandir así su base de clientes.

La pregunta inmediata para cualquiera que conozca el negocio de la gran distribución, sin embargo, es muy clara: si los supermercados son conocidos característicamente por sus ajustadísimos márgenes, y los accionistas de Whole Foods parecían estar impacientes por la escasa rentabilidad de la cadena, ¿qué margen puede tener Amazon para reducir los precios?

La respuesta de la compañía ha sido inmediata: la imagen post-adquisición de la cadena no solo se refleja en el hecho de que puedas adquirir dispositivos Amazon Echo y Echo Dot en las tiendas o porque los carniceros den a la carne picada la forma del logotipo de su nuevo propietario, sino por una fortísima reducción de precios que en algunas categorías llegan nada menos que al 43%.

Los supermercados de Whole Foods, en efecto, tenían fama de ser caros, y en contrapartida, el cliente se encontraba con una mayor percepción de calidad que alcanzaba desde al origen garantizado de los productos, hasta a cuestiones como su disposición y exhibición, o la amabilidad y saber hacer de los empleados. Decididamente, no seguían ningún tipo de estrategia de precios bajos, de promociones agresivas ni de intent de atraer a quienes buscaban ese patrón de consumo. Sin embargo, Amazon sabe lo que se juega: la adquisición de Whole Foods sitúa un establecimiento de la marca a menos de cinco kilómetros de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, precisamente el segmento en el que su programa de fidelización, Amazon Prime, ha logrado convertirse en prácticamente ubicuo. Pero con el líder del mercado, Walmart, empezando a explorar una alianza con Google para la compra mediante voz a través de sus dispositivos, presuntamente como respuesta a las ambiciones de Amazon en la gran distribución, la compañía tiene poco tiempo que perder si quiere crecer, y necesita expandir rápidamente su base de clientes. 

No, la “amazonificación” de Whole Foods no va a producirse, al menos por el momento, mediante la eliminación de cajeros y su sustitución por máquinas, sino imprimiendo un ritmo y una velocidad a la industria completamente desconocido. De entrada, la reducción de precios atraerá a las tiendas a clientes que, hasta el momento, las consideraban fuera de su alcance, un capricho o algo para una ocasión especial. ¿Qué ocurre cuando, por precios similares o ya tan solo marginalmente más elevados, puedes disfrutar de una experiencia de compra más agradable, de un pescadero o un carnicero que te cuentan cosas o te dan consejos sobre los productos que venden, de un espacio agradable y bonito – si no llegas a imaginarte el significado de “bonito” aplicado a un supermercado es que no has estado en un Whole Foods, un sitio donde los productos, decididamente, entran por los ojos – y de la tranquilidad que te proporciona el saber que te llevas alimentos de origen orgánico y abastecidos en proximidad? Y desde ayer, la pregunta de si Walmart es el líder en precios ya no se responde con tanta facilidad.

Pero la pregunta, obviamente, sigue siendo la misma: ¿cómo acomodar una fuerte reducción de precios y un cambio de posicionamiento en los ya de por sí estrechos márgenes de una cadena de supermercados que ya no era especialmente rentable? Aquí es, precisamente, donde viene la cuestión que los expertos en la distribución no son capaces de resolver: el margen de Whole Foods, aunque escaso, supone aún así una mejora con respecto a los márgenes con los que la totalidad del negocio de Amazon está acostumbrada a operar. Y si los supermercados creen saber mucho sobre qué precios conviene rebajar para que la percepción del usuario sea la adecuada, acaban de encontrarse con alguien que no solo lo hace mejor que ellos, sino que además, tiene para ello los mejores y más afinados algoritmos.

Pero los precios bajos no lo son todo. Esperemos, además, las sinergias, que no se preparan en cinco días: armarios de recogida de productos en todos los supermercados para que los clientes compren lo que quieran y lo recojan allí cuando vayan a hacer su compra, separación entre los simples “suministros” que encargamos desde casa con la app o con botones y las compras que verdaderamente nos apetece hacer y que nos entren por los ojos, y opciones de logística con la flexibilidad característica de las ventanas de Amazon Prime Now, y pronto, mucho más. Lo comentamos en su momento: el pasado junio, la gran distribución se encontró de frente con alguien dispuesto a redefinirla. En los Estados Unidos es ahora cuando lo van a empezar a ver. Pero pronto, en algún supermercado cercano…

 

Amazon impone su ritmo en Whole Foods de Denken Über

Cuando Amazon anunció la compra de Whole Foods por $14.000 millones en efectivo hubo análisis interesantes y análisis superficiales pero viendo el plan que tienen para imponer desde el lunes recuerdo dos de las cosas que dije:

“El futuro del mundo online no puede obviar el mundo offline ni una competencia legacy que con algo de tiempo y cambios en el management puede acercarse, el ejemplo más claro de esto es Reed Hastings cuando dijo su frase “The goal is to become HBO faster than HBO can become us.” … “¿Único problema que puede plantear esta compra? el choque de culturas… Amazon se caracteriza por dejar que sus adquisiciones tengan una vida tranquila y relativamente alejada de las presiones de Seattle… solo hace falta ver si esto se mantiene en una adquisición que va al core de su negocio.”

Cuando miro los cuatro puntos clave del anuncio oficial ahora que se aprobó la compra, creo que vamos a ver un cambio en estos dos frentes: Cultura y Core suman beneficios online-offline integrando finalmente perfiles de ambos mundos para entenderlos y analizar correlaciones y finalmente ver como reacciona el mercado a su estrategia de “crecimiento vs utilidades”…

El resto es aprovechar detalles que no hacen al numero final ¿poner lockers? ¿vender las marcas de Whole Foods online? cosas que podrían haberse hecho con una alianza, pero su comunicado es interesante porque prometen un ritmo de integración demasiado rápido siendo logística y PoS sus pilares para “distribución y precios bajos”

Definitivamente Amazon impone su ritmo y en algunas cosas se vuelve Walmart mas rápido de lo que Walmart puede volverse Amazon :)

Nota: El proceso de aprobación de compra por parte del comité de defensa de la competencia levantó más sospechas que la fortuna de ciertos políticos latinoamericanos :P

“Amazon’s increased access to data on consumers and their behavior, and its dominance in internet retail sales, raises questions about whether this merger harms consumers and suppresses competition,” Senator Amy Klobuchar, Democrat – Minnesota

IMAGE: Jonathan Weiss - 123RFLa adquisición de Whole Foods por parte de Amazon supone una auténtica revolución y llamada de alerta para toda la industria de la distribución a nivel mundial. La operación no solo supone la mayor adquisición de Amazon a lo largo de su historia, sino que, además, plantea numerosas incógnitas sobre el camino a seguir, y sin duda, estará siendo protagonista de las reflexiones estratégicas de no pocas cadenas de distribución en todos los países del mundo. Si preguntamos a especialistas en distribución, la mayoría dirán que su industria ha sufrido muchísimas transformaciones a lo largo de las últimas dos décadas, y sin embargo, no es así: la manera en que compramos en supermercados, en realidad, salvo cambios cosméticos, ha cambiado muy poco. Esta adquisición implica que en los próximos dos o tres años vamos a ver cambios como no los habíamos visto nunca, y eso determinará de manera drástica el futuro de la industria y de quienes sean capaces de sobrevivir en ella.

La gran pregunta es, básicamente, qué viene ahora. Los supermercados de todo el mundo han ido viendo como una página web que inició su andadura en julio de 1994 como una librería en la red, iba vendiendo cada vez más cosas, invadiendo progresivamente más categorías, convirtiéndose en protagonista de las compras de cada vez más secciones, hasta entrar en las que se consideraban ya propias e intrínsecas del supermercado de toda la vida, con Amazon Fresh. Ahora, ese competidor que todavía veían como algo relativamente lejano, y que los más espabilados comenzaban a considerar preocupante, ha adquirido una gran cadena, a “uno de los suyos”: oficialmente, ha entrado en su mundo.

Para las marcas, fenómenos como el Amazon Dash Button son completamente fascinantes: ver cómo un cliente que adquiría un producto de una categoría se convierte no solo en insensible a las promociones, sino que además desaparece de los lineales y de la zona del supermercado físico donde antes se hacía con esos productos resulta toda una llamada de alerta: mientras las marcas de papel higiénico, de detergente o de mil cosas más pugnan por obtener espacio en el lineal a la altura de los ojos del cliente que pasa por delante, un número progresivo de clientes deja de pasar por ahí y pide lo que le hace falta simplemente presionando un botón que ha instalado allí donde utiliza el producto, para que aparezca mágicamente en su puerta en pocas horas.

¿Qué va a hacer Amazon con Whole Foods? De entrada, todo indica que tomárselo con calma: no va a eliminar las líneas de caja, despedir a todos los cajeros y sustituirlos con algoritmos, al menos por el momento. Sin embargo, es evidente que se esperan medidas inmediatas que inyecten eficiencia en una cadena de supermercados que parecía muy necesitada de ella, además de plantearse todo tipo de sinergias entre el mundo online y el offline. Si Amazon ofrece a Whole Foods un sistema de logística eficiente y se dedica a potenciar con ello Amazon Fresh, gracias al hecho de que la adquisición de la cadena sitúa uno de sus establecimientos a menos de tres millas de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, el impulso que puede dar a su marca es brutal, unida al hecho de que su programa de fidelización, Amazon Prime, está presente en nada menos que el 64% de todos los hogares norteamericanos. Simplemente con que Amazon decida utilizar los establecimientos de Whole Foods como punto de recogida, o sus tejados como base para la salida de drones, ya habrá introducido sinergias capaces de endulzar una adquisición como esta.

En el mercado norteamericano, es más que posible que la adquisición de Whole Foods y la eficiencia que Amazon sea capaz de introducir en el funcionamiento de la cadena sea más que suficiente como para amortizar la operación simplemente en términos de recursos autogenerados por las operaciones. Pero… ¿y en el resto del mundo? Claramente, Amazon, como empresa norteamericana con base en Seattle, siempre ha privilegiado el aprendizaje en su mercado doméstico, salvo cuando la legislación ha sido demasiado lenta para ello (como en el caso de los drones, cuyas pruebas se llevan a cabo mayoritariamente en el Reino Unido porque ha ofrecido un entorno legislativamente menos complejo). ¿Qué podemos esperar de las consecuencias de la adquisición de Whole Foods en otros países? ¿Qué escenario deberían contemplar las grandes cadenas de distribución en el resto del mundo?

Si las consecuencias de la adquisición de Whole Foods por Amazon son las de una cadena rentable en poco tiempo, cuyas operaciones permiten amortizar el precio de adquisición de manera viable, lo normal sería ver, en un plazo razonable, a Amazon planteándose adquirir otras cadenas de supermercados en otros países. En ese sentido, dada la potencia de Amazon y sus recursos económicos, podríamos vivir una carrera por convertirse en un objetivo de adquisición, por parecerse al perfil de Whole Foods: atractivo para segmentos de ingresos predominantemente elevados, con buena distribución geográfica y con una identificación y connotación de marca positiva. Si Amazon aprende a gestionar bien una cadena de tiendas físicas y la enriquece adecuadamente con las sinergias de su imperio en la red, la operación de Whole Foods marcaría un inicio de la carrera de la compañía por hacerse con el mundo físico, algo que podría afectar no solo a la gran distribución, sino también a establecimientos de otro tipo.

Si vender tu cadena a Amazon no es una opción deseable, el problema es plantearse cómo competir con una alternativa así, con una cadena física de establecimientos y el poderío de Amazon detrás, una vez que llegue a tu país. Porque no lo dudes… llegará. Las ambiciones de Amazon no se limitan a los Estados Unidos, es un competidor a escala mundial, y la expansión de los servicios que ensaya en los Estados Unidos a otros países suele tener lugar a los pocos años, en cuanto acumula experiencia y aprendizaje suficiente. Me estoy imaginando a todos los responsables de grandes cadenas de distribución en todos los mercados mundiales haciéndose cruces sobre cómo competir con algo así, sobre cómo convertirse en objetivos de adquisición, o sobre cómo competir con lo que venga, cuando venga. Hablamos del mayor cambio en la distribución a lo largo del último siglo, con potencial para revolucionar completamente una industria enormemente importante.

¿Alguien se atreve a especular, en su país, cuál podría ser el objetivo de adquisición de Amazon si decidiese repetir localmente la operación con Whole Foods? ¿Qué consecuencias podría tener para las cadenas actualmente establecidas? ¿Qué medidas podrían tomar para tratar de competir con una cadena de distribución que tuviese a Amazon detrás? ¿Cuánto tiempo tardaría en construir una propuesta de valor imparable para los clientes, y cuántos se llevaría tan solo con el anuncio del inicio de las operaciones? ¿Cómo se puede luchar contra un competidor así? No, Amazon no ha comprado simplemente una cadena de supermercados presente en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido: ha adquirido su entrada al mundo de la gran distribución, y ahora se dispone a desplegar su estrategia en él. A partir de aquí… ¡agárrense, que vienen curvas!

 

Whole FoodsEl anuncio de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares es una de esas noticias cuyas consecuencias van a cambiar, en no mucho tiempo, muchos de nuestros hábitos y costumbres, y la forma de hacer las cosas en toda una industria tan importante como la distribución. Si alguien pretende verlo como “una adquisición más” o como una extensión más del imperio de Jeff Bezos, se perderá una parte importantísima del tema.

Whole Foods no es simplemente una cadena de supermercados: es una forma diferente de hacer las cosas. Con una bonita historia de sacrificado emprendimiento detrás, y con una misión clara por convertirse en proveedor de alimentos sanos a la que, a pesar de problemas puntuales, se mantiene razonablemente fiel desde su fundación en 1980, Whole Foods representa esos supermercados en los que ir a comprar supone una experiencia placentera: los productos están deliciosamente expuestos, tienen un aspecto fantástico, el personal te habla y te aconseja, todo viene de fuentes orgánicas, de proximidad y de origen sostenible… es como la elevación del concepto supermercado a otro nivel, al hacer de la compra casi una experiencia placentera. Incluso su iniciativa 365, orientada a costes bajos, uso intenso de tecnología, clientes que toman los productos directamente de los pallets de carga y a conectar con consumidores más jóvenes, tiene un aspecto agradable, el mismo compromiso por productos saludables y son considerados “un paraíso hipster“. De acuerdo, no gana dinero y sus accionistas empezaban a manifestar preocupación por su rentabilidad, pero no dejamos de hablar de una compañía que forma parte del Fortune 500, con 431 supermercados en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, y con 91,000 empleados.

Para Jeff Bezos, comprar Whole Foods no es simplemente adquirir una cadena de supermercados. Es hacerse con una filosofía, con una manera de hacer las cosas que indudablemente le gusta, una forma de preservar una identidad proporcionándole una seguridad doble: por un lado, los recursos que le hacen falta para propulsar su crecimiento. Y por otro, la eficiencia que necesitaba para convertirse en rentable… o no hacerlo, pero que a nadie le importe. La compañía que más ha revalorizado sus acciones desde su salida a bolsa el 23 de mayo de 1997, más de un 57,000%, lo ha hecho a pesar del “pequeño detalle sin importancia” de no dar beneficios durante una buena parte de su historia: sus accionistas saben que no recibirán dividendos, pero tienen la absoluta confianza en que sus acciones se revalorizarán mucho debido a la apuesta de la compañía por el crecimiento, por la exploración continua, por la ambición… los resultados trimestrales son prácticamente lo de menos, y ahí está la evolución de la acción para comprobarlo. Jeff Bezos aún está ejecutando la estrategia que planeó en 1997 cuando tan solo era una librería online: ahora vende de todo, y es una compañía enorme que se plantea cosas como tener zepelines con almacenes voladores desde los que bajan drones a repartirnos lo que hemos pedido… y que la compañía pudo poner ahí arriba porque ya sabía que lo íbamos a pedir. Aeropuertos de 1,500 millones de dólares, supermercados sin líneas de caja en los que entramos, tomamos lo que queremos y simplemente nos vamos, almacenes en los que las estanterías se mueven solas… una compañía que consigue desde llenar nuestras casas de botones y modificar nuestros patrones de fidelidad a las marcas, hasta directamente agotar nuestra capacidad para la sorpresa.

Cuando Jeff Bezos decidió invertir personalmente en The Washington Post, lo hizo simplemente porque le gustaba ese periódico, su manera de hacer periodismo, y quería asegurar su viabilidad haciendo los cambios necesarios para ello. Con Whole Foods pasa algo parecido: a Jeff le gusta la filosofía de la cadena, y quiere estar seguro de que podrá funcionar de manera sostenible, además de convertirse en una expansión en el mundo físico que le permite explorar toda una nueva dimensión. Las consecuencias de esta expansión, que en el mercado norteamericano supone un verdadero golpe encima de la mesa para el dominio del mercado urbano, no se van a hacer esperar, y deben tener a todo el mercado de la distribución haciendo cálculos y teniendo pesadillas acerca de las posibilidades de productos como los de Whole Foods llevados al siguiente nivel. La adquisición ofrece a Amazon una plataforma sobre la que poner en práctica su innovación, esa misma de la que hasta el momento, en muchos casos, solo hablábamos en forma de pruebas piloto a escala generalmente reducida, aunque sabíamos claramente que eran más que simples anuncios impactantes y que Bezos no era de esas personas que prometen pero no cumplen.

Tras el anuncio de la compra de Whole Foods, las acciones de Amazon han subido lo suficiente como para que la operación le haya salido esencialmente gratis, e incluso haya ganado 1,900 millones de dólares. La visión de Bezos ha logrado edificar una de las compañías más valiosas y ambiciosas del mundo, y va cumpliéndose con respecto a sus predicciones de 1997, hace nada menos que veinte años, con la precisión de un reloj suizo. Quien trabaje en distribución, sabe desde hace mucho tiempo que tiene donde mirarse, y que su competidor no es el que pensaron durante muchos años, sino uno diferente, que nació en la red y para la red, pero que ahora posee una porción cada vez más importante del mundo físico, una plataforma desde la que seguir creciendo e innovando sin parar. Nadie en distribución a día de hoy tiene la más mínima posibilidad a medio o largo de competir contra Amazon. Amazon lo va a vender todo, y va a redefinir la forma en la que compramos de la manera que nos resulte más interesante: quien no utilice Amazon para cada vez más cosas, es o bien porque no ha llegado todavía con todos sus servicios a donde vive, o bien porque aún no la conoce o la ha probado lo suficiente.

El futuro es de Jeff Bezos. El futuro es de los que saben inventárselo.

 

Whole FoodsEl anuncio de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares es una de esas noticias cuyas consecuencias van a cambiar, en no mucho tiempo, muchos de nuestros hábitos y costumbres, y la forma de hacer las cosas en toda una industria tan importante como la distribución. Si alguien pretende verlo como “una adquisición más” o como una extensión más del imperio de Jeff Bezos, se perderá una parte importantísima del tema.

Whole Foods no es simplemente una cadena de supermercados: es una forma diferente de hacer las cosas. Con una bonita historia de sacrificado emprendimiento detrás, y con una misión clara por convertirse en proveedor de alimentos sanos a la que, a pesar de problemas puntuales, se mantiene razonablemente fiel desde su fundación en 1980, Whole Foods representa esos supermercados en los que ir a comprar supone una experiencia placentera: los productos están deliciosamente expuestos, tienen un aspecto fantástico, el personal te habla y te aconseja, todo viene de fuentes orgánicas, de proximidad y de origen sostenible… es como la elevación del concepto supermercado a otro nivel, al hacer de la compra casi una experiencia placentera. Incluso su iniciativa 365, orientada a costes bajos, uso intenso de tecnología, clientes que toman los productos directamente de los pallets de carga y a conectar con consumidores más jóvenes, tiene un aspecto agradable, el mismo compromiso por productos saludables y son considerados “un paraíso hipster“. De acuerdo, no gana dinero y sus accionistas empezaban a manifestar preocupación por su rentabilidad, pero no dejamos de hablar de una compañía que forma parte del Fortune 500, con 431 supermercados en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, y con 91,000 empleados.

Para Jeff Bezos, comprar Whole Foods no es simplemente adquirir una cadena de supermercados. Es hacerse con una filosofía, con una manera de hacer las cosas que indudablemente le gusta, una forma de preservar una identidad proporcionándole una seguridad doble: por un lado, los recursos que le hacen falta para propulsar su crecimiento. Y por otro, la eficiencia que necesitaba para convertirse en rentable… o no hacerlo, pero que a nadie le importe. La compañía que más ha revalorizado sus acciones desde su salida a bolsa el 23 de mayo de 1997, más de un 57,000%, lo ha hecho a pesar del “pequeño detalle sin importancia” de no dar beneficios durante una buena parte de su historia: sus accionistas saben que no recibirán dividendos, pero tienen la absoluta confianza en que sus acciones se revalorizarán mucho debido a la apuesta de la compañía por el crecimiento, por la exploración continua, por la ambición… los resultados trimestrales son prácticamente lo de menos, y ahí está la evolución de la acción para comprobarlo. Jeff Bezos aún está ejecutando la estrategia que planeó en 1997 cuando tan solo era una librería online: ahora vende de todo, y es una compañía enorme que se plantea cosas como tener zepelines con almacenes voladores desde los que bajan drones a repartirnos lo que hemos pedido… y que la compañía pudo poner ahí arriba porque ya sabía que lo íbamos a pedir. Aeropuertos de 1,500 millones de dólares, supermercados sin líneas de caja en los que entramos, tomamos lo que queremos y simplemente nos vamos, almacenes en los que las estanterías se mueven solas… una compañía que consigue desde llenar nuestras casas de botones y modificar nuestros patrones de fidelidad a las marcas, hasta directamente agotar nuestra capacidad para la sorpresa.

Cuando Jeff Bezos decidió invertir personalmente en The Washington Post, lo hizo simplemente porque le gustaba ese periódico, su manera de hacer periodismo, y quería asegurar su viabilidad haciendo los cambios necesarios para ello. Con Whole Foods pasa algo parecido: a Jeff le gusta la filosofía de la cadena, y quiere estar seguro de que podrá funcionar de manera sostenible, además de convertirse en una expansión en el mundo físico que le permite explorar toda una nueva dimensión. Las consecuencias de esta expansión, que en el mercado norteamericano supone un verdadero golpe encima de la mesa para el dominio del mercado urbano, no se van a hacer esperar, y deben tener a todo el mercado de la distribución haciendo cálculos y teniendo pesadillas acerca de las posibilidades de productos como los de Whole Foods llevados al siguiente nivel. La adquisición ofrece a Amazon una plataforma sobre la que poner en práctica su innovación, esa misma de la que hasta el momento, en muchos casos, solo hablábamos en forma de pruebas piloto a escala generalmente reducida, aunque sabíamos claramente que eran más que simples anuncios impactantes y que Bezos no era de esas personas que prometen pero no cumplen.

Tras el anuncio de la compra de Whole Foods, las acciones de Amazon han subido lo suficiente como para que la operación le haya salido esencialmente gratis, e incluso haya ganado 1,900 millones de dólares. La visión de Bezos ha logrado edificar una de las compañías más valiosas y ambiciosas del mundo, y va cumpliéndose con respecto a sus predicciones de 1997, hace nada menos que veinte años, con la precisión de un reloj suizo. Quien trabaje en distribución, sabe desde hace mucho tiempo que tiene donde mirarse, y que su competidor no es el que pensaron durante muchos años, sino uno diferente, que nació en la red y para la red, pero que ahora posee una porción cada vez más importante del mundo físico, una plataforma desde la que seguir creciendo e innovando sin parar. Nadie en distribución a día de hoy tiene la más mínima posibilidad a medio o largo de competir contra Amazon. Amazon lo va a vender todo, y va a redefinir la forma en la que compramos de la manera que nos resulte más interesante: quien no utilice Amazon para cada vez más cosas, es o bien porque no ha llegado todavía con todos sus servicios a donde vive, o bien porque aún no la conoce o la ha probado lo suficiente.

El futuro es de Jeff Bezos. El futuro es de los que saben inventárselo.