IMAGE: Stanisław Tokarski - 123RFUn proyecto anunciado por el primer ministro del gobierno del sur de Australia, Jay Weatherill, nos sitúa de golpe en el futuro de la generación eléctrica, en el concepto de Enernet: un acuerdo con Tesla para dotar de techos solares y baterías acumuladoras a nada menos que cincuenta mil hogares, con el fin de crear la mayor central eléctrica virtual del mundo.

La idea es instalar de manera gratuita las tejas o paneles solares y las baterías Powerwall de la compañía en los hogares, a cambio de la cesión de la energía generada y su venta a los usuarios a precios ventajosos que supondrían un importante ahorro en su factura energética. El resultado, en un territorio caracterizado por la gran abundancia de residencias unifamiliares con una cubierta disponible para la instalación de infraestructuras de generación, sería el equivalente de construir una central eléctrica de 250 megavatios con una capacidad de almacenamiento de 650, y supondría un ahorro de en torno a un 30% en el coste de la energía para los usuarios. El plan comenzaría con una prueba en 1,100 viviendas de titularidad pública para familias de bajos ingresos, que pasaría posteriormente a la totalidad de 24,000 viviendas públicas existentes (la región tiene una importante oferta de viviendas de titularidad pública, lo que en este caso facilita el proceso de toma de decisiones) para, finalmente, ofrecerse a todos los residentes de la región, con planes para alcanzar las 50,000 viviendas en un plazo de cuatro años. Con este número de baterías comprometidas para los próximos años en el proyecto australiano, todo indica que no solo los planes de Tesla para sus gigafactorías tendrán que funcionar y escalar perfectamente su capacidad de producción, sino que, además, es posible que sea temporalmente complicado acceder a esas baterías en otros países del mundo.

La experiencia de Solar City en los Estados Unidos, incorporada a Tesla como adquisición en 2016, supone una experiencia muy valiosa de cara a un proyecto de esta magnitud: la compañía ofrece la financiación de este tipo de equipamientos como inversión que se amortiza en función de los ahorros obtenidos, y permite dimensionar el equipamiento necesario simplemente a partir de la superficie construida y el equipamiento de la casa. Por otro lado, Tesla cuenta con un importante prestigio en Australia tras la conexión dentro del plazo señalado del mayor sistema de almacenamiento eléctrico del mundo, cien megavatios, encargado de evitar los frecuentes cortes de suministro que tenían lugar en el sur de Australia durante el verano. Además, Tesla ha llevado a cabo ya proyectos en otras regiones, como la sustitución de los generadores diesel de la Samoa Americana por energía solar.

La generación distribuida es, sin ningún tipo de duda, el futuro de la energía, y el proyecto australiano, incluso teniendo en cuenta su uso como herramienta de política electoral, es una buena prueba de ello. Cuantos más hogares se conectan a un sistema de generación distribuido, más fácilmente pueden balancearse los problemas puntuales en función del desfase entre generación y consumo que suelen afectar a las energías renovables, desfase que también contribuye a equilibrar la instalación de baterías. En un país como España, con abundante insolación y con una importante factura energética en su balance de pagos derivada de la importación de combustibles fósiles, es completamente absurdo e insostenible que este tipo de desarrollos no estén teniendo lugar aún, y que se recurra a absurdos “impuestos al sol” y tácticas similares para tratar de disuadir la generación doméstica: la dialéctica de la energía subvencionada es cada día más falsa. En el futuro, este tipo de proyectos van a tener muchísimo que decir.

 

Tesla vs. Ford, GM and Toyota, 2010-2018 (Google Finance)

Unas declaraciones de Bob Lutz, ex-directivo de GM con amplísima experiencia, además, en otras compañías de su industria como Chrysler, Ford y BMW, aparecen en artículos del LA Times y de Mashable recomendando a los coleccionistas y aficionados a los automóviles que adquieran lo antes posible un Tesla Model S, que definió como el sedán “más rápido y de mejor conducción que se pueden comprar hoy en el mundo, con una aceleración que supera la de modelos europeos de $350,000”, mientras aún estén disponibles, antes de que la compañía cierre.

Bob Lutz, con sus 85 años, es una de las personas que ha vivido experiencias más interesantes en la industria de la automoción. Un directivo con muchísima y muy valiosa experiencia, que ha visto evolucionar una industria millonaria a lo largo del siglo pasado y la primera década del actual, ha escrito libros y ha sido capaz de entender algunos de los importantes cambios que esta industria ha vivido a lo largo del tiempo. En su momento, durante su tiempo como directivo en GM, Lutz fue el artífice del blog Fast Lane, que entre 2006 y 2015 representó lo más fresco en comunicación en toda la industria: un sitio donde altos directivos de una de las compañías automovilísticas más importantes del mundo contestaban, de manera muy directa y sin artificios típicos del lenguaje corporativo, a artículos de prensa o a comentarios. He utilizado ejemplos de entradas de Bob Lutz en múltiples ocasiones en clases y conferencias, e incluso lo cité en mi libro, “Todo va a cambiar“, escrito en 2010. No es nada sencillo, tras una carrera directiva como la suya, entender que la comunicación había cambiado hasta ese punto, y que era bueno para la compañía destinar recursos y prioridades a una iniciativa así.

Sin embargo, las declaraciones de Lutz implican que se ha perdido algo, y algo enormemente importante. De hecho, posiblemente la diferencia más importante entre la vieja y la nueva economía: fundamentalmente, una cuestión de plazos. Entre las afirmaciones de Bob Lutz, cabe destacar una fundamental:

“Elon Musk hasn’t figured out the revenues have to be greater than costs… when you are perennially running out of cash you are just not running a good automobile company”

(Elon Musk no se ha dado cuenta de que los ingresos tienen que ser mayores que los costes… cuando te quedas sin efectivo constantemente, es que no estás dirigiendo una buena compañía de automóviles)

Considerar el argumento contable como la verdad absoluta que demuestra la idoneidad de una gestión es un problema. Sí, en las escuelas de negocios enseñamos contabilidad y finanzas, y la idea de que los ingresos deben superar a los costes es completamente de cajón. El problema es cómo defines el ámbito temporal en el que eso tiene que suceder, y cómo planteas tu estrategia con respecto a eso.

En el gráfico que encabeza esta entrada, vemos la cotización bursátil de Tesla frente a la de compañías históricas del automóvil como Ford, GM o Honda. A día de hoy, la capitalización de Tesla es de más de 59,000 millones de dólares. Las de GM, Ford y Honda se sitúan en 61,000, 48,000 y 65,000 respectivamente. En algunos momentos, la capitalización de Tesla ha superado a estas marcas históricas: si hoy no lo hace es porque la compañía está luchando con la dificultad de poner en marcha sus procesos de fabricación para pasar de niveles de producción muy bajos a otros capaces de acomodar la gran demanda de su Model 3, sin duda un proceso importantísimo que definirá sus posibilidades futuras y que las otras marcas tienen superado desde hace muchos años. Pero la evolución de la cotización bursátil de las cuatro compañías a lo largo del tiempo es completamente distinta, y lo es por una razón fundamental: la escala temporal.

¿Cómo se define la misión de estas cuatro compañías? Revisémosla:

GM: “It is dedicated to provide products and services of such quality that our customers will receive superior value while our employees and business partners will share in our success and our stock-holders will receive a sustained superior return on their investment.”

Ford: “People working together as a lean, global enterprise for automotive leadership, as measured by: Customer, Employee, Dealer, Investor, Supplier, Union/Council, and Community Satisfaction”

Honda: “Maintaining a global viewpoint, we are dedicated to supplying products of the highest quality, yet at a reasonable price for worldwide customer satisfaction.”

Tesla: “To accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible.”

¿Alguna diferencia? ¿Qué dicen las tres compañías automovilísticas clásicas, con sus variaciones? Se define en tres simples palabras: QUEREMOS FABRICAR AUTOMÓVILES. Obviamente, se habla de fabricarlos bien, de que tengan una buena relación calidad/precio, de que ofrezcan valor y satisfacción a todos los implicados, o de conseguir el liderazgo de la industria… FABRICANDO AUTOMÓVILES.

¿Qué dice la misión de Tesla? Muy sencillo: QUEREMOS CAMBIAR EL MUNDO. Antes de estar nosotros, los automóviles se movían con gasoil o gasolina, después de nosotros, serán eléctricos. Ahí queda eso.

¿En qué se refleja fundamentalmente esa enorme diferencia? En una cuestión de plazos. Pero no entendidos por la compañía, sino entendidos, a través de los adecuados procesos de comunicación, por todo el mundo, inversores incluidos. En la economía que Bob Lutz y muchísimos directivos actualmente en puestos de responsabilidad en compañías de todo el mundo han conocido, el objetivo se definía de manera muy sencilla: los resultados del trimestre. Si estaban por debajo de lo que los analistas esperaban, te iba mal. Si estaban por encima, te iba bien. Así de sencillo.

En la economía actual, las reglas han cambiado, y la inmensa mayoría de esos directivos anteriormente citados te insultarán si se lo dices: los beneficios trimestrales son para los pobres (y ya no digamos los dividendos). Para las compañías actuales, los beneficios no son un requisito, sino simplemente algo que, si es posible, está bien tener. Pero no resultan en absoluto necesarios, porque la idea es otra. La idea es, a largo plazo, construir un objetivo infinitamente más ambicioso, que conlleva un cambio tan dimensional, que te sitúa a otro nivel. Las compañías que han entendido esto pueden pasar muchos años, incluso décadas, sin ningún tipo de beneficio en sus resultados trimestrales, siempre y cuando sean capaces de construir una historia que demuestre que van por el buen camino hacia el objetivo definido. Con tener la atención de los inversores, crecer de manera tangible y continuada, y poner en el mercado productos que sean considerados exitosos, es más que suficiente. Elon Musk tiene 18.2 millones de seguidores en Twitter, Tesla tiene “solo” 2.3 millones. La capacidad de Musk de convencer a esos inversores para que mantengan su confianza, por el momento, parece permanecer en los niveles adecuados. Eso no garantiza nada, pero decididamente, esa confianza no se basa en resultados trimestrales. Se basa en otra cosa.

¿Cuántos años sostuvo Amazon resultados trimestrales negativos mientras su acción subía sin parar? ¿Acaso Jeff Bezos, hoy uno de los hombres más ricos del mundo, suministraba algún tipo de sustancia estupefaciente a sus inversores para que mantuviesen su confianza? Sí, lo hacía: la sustancia se llama crecimiento y claridad en el uso de los fondos obtenidos. Y como Amazon, muchas más: ganar dinero trimestre a trimestre nunca ha sido menos importante: cientos de compañías en el mundo lo hacen con regularidad, y el mercado simplemente las mantiene como están y les proporciona esa evolución de la cotización de sus acciones que vemos en el gráfico de arriba: prácticamente planas. “¡Oh, qué bien, este trimestre he superado lo que dijeron los analistas, me gano mi bonus!” Genial, pero tu compañía no sacará de ello más que un mísero punto más en un gráfico, situado prácticamente a la misma altura que el anterior.

Tesla no es una empresa de automóviles. Automóviles, como tal, vende muy pocos y muy caros. Tesla vende otras cosas. Incluso fabrica otras cosas. Los automóviles son solo una pieza de un puzzle mucho más amplio, con aspiraciones que no tienen nada que ver con “vender más unidades”, con “buena relación calidad/precio” o con “ser líder de mi industria”. Eso, como los resultados trimestrales o los dividendos, es para perdedores. En la era de la comunicación instantánea con los inversores, lo que estos quieren es formar parte de planes que cambien el mundo, y financiar esos planes con su dinero. Si esos planes implican tareas aparentemente hercúleas frente a las que no hay garantías, como desarrollar una capacidad de fabricación de miles de vehículos en un tiempo récord en una compañía sin experiencia para ello, el reto será más complejo, pero no faltarán – como podemos ver – accionistas dispuestos a apostar por ello.

Si la visión de Lutz es correcta, si la nueva economía de los grandes planes que aspiran a cambiar el mundo es puro bullshit, Tesla se hundirá en no mucho tiempo. Cerrará, como predice Lutz, y tener uno de sus automóviles será un problema, porque sin plan de datos ni servidores, sin servicio y sin piezas de recambio, sus automóviles se disfrutan mucho menos, y terminarán quedando como piezas de coleccionista. Por el contrario, si los planes y la estrategia de Tesla tienen sentido, se pasará previsiblemente bastante tiempo marcando sus trimestres en rojo, pero terminará por convertirse en una de las compañías de referencia en el mundo del automóvil. No ya en un líder tecnológico, que eso ya lo ha conseguido (no solo marca la agenda en innovación, sino que además, libera sus patentes para que otros la puedan seguir), sino en un líder en ingresos y en crecimiento. Y además, cambiará el mundo, y será una de las protagonistas en la nueva fase de la industria del automóvil, definida por nuevos modelos de propulsión, por nuevos esquemas de propiedad, y hasta por quién los conduce. Esa es la apuesta, esa es la misión, esa es la agenda. Cumplirla no es sencillo, y es posible que, si los números no salen o los accionistas no mantienen su confianza, falle. Pero corresponde a un esquema de pensamiento y de planteamiento completamente distinta a la de las compañías tradicionales en la economía tradicional.

Aquí queda, como todo lo que escribo. En unos años, hablamos.

 

Tesla Semi (IMAGE: Tesla)

Como el legendario clásico del rock’n roll español de Loquillo y los Trogloditas, “Yo para ser feliz quiero un camión“. Y no me refiero a mí mismo, que nunca he tenido  demasiada pasión por la carretera en ninguno de sus sentidos, sino a las sensaciones que produce la presentación, la pasada noche en Los Angeles, del nuevo Tesla Semi, un monstruo (utilizando la terminología de la propia compañía, un BAMF :-) con una aerodinámica impresionante y un aspecto de película futurista, con una autonomía de más de 800 kilómetros a plena carga, media hora de tiempo de recarga, y unas prestaciones de aceleración, seguridad y autoconducción desconocidas en la categoría.

Hay una versión abreviada de la presentación en 9 minutos que la cubre de manera muy razonable, y en la que se ve cómo se puede presentar algo como un camión, industrial y habitualmente no considerado un fenómeno de masas, en un evento casi orientado a masas y medios de todo tipo, pero sin perder la sensibilidad con las demandas y necesidades de quienes conducen un camión.

El camión presentado ayer comenzará su fabricación en 2019 y no estará en el mercado hasta 2020, lo que lleva a plantearse las intenciones de la compañía en este sentido. ¿Camiones eléctricos? Aunque posiblemente no lo supieras, hablamos de un segmento de mercado en claro crecimiento, sobre todo debido a las demandas medioambientales exigidas de manera creciente por cada vez más ciudades, y tanto Daimler como Volkswagen, Cummins o Nikola llevan tiempo trabajando en el tema, aunque dado que no son Tesla y no tienen, por tanto, su capacidad de convocatoria, únicamente los especialistas en la industria se habían enterado.

¿Qué pretende Tesla entrando en una categoría como esta, tan aparentemente diferente de la que ocupa actualmente, y anunciando un vehículo que no estará disponible hasta el 2020? Ni más ni menos que aspirar a definirla, a influenciar su desarrollo, y a ser considerado un líder tecnológico aprovechando el paraguas que le brinda su visibilidad en el mundo del automóvil. Que Tesla, una compañía no comparable en términos de producción total con prácticamente ninguna de las empresas de automoción tradicionales, sea considerada un líder tecnológico que marca la pauta de la industria es algo que muy pocos discuten, y lo hace no solo gracias a la personalidad de un fundador con una proyección mediática espectacular, sino también merced a una cuidada estrategia de presentación de productos, aunque posteriormente le pueda resultar muy complicado ajustarse a la producción anunciada. Pasar de ser una pequeña compañía que fabrica vehículos de muy alta gama a convertirse en otra que anuncia un modelo que podríamos considerar en una escala medio-alta supone una complejidad enorme, y no ser capaces de cumplir con lo prometido ha supuesto una importante caída en las expectativas de valor de la compañía.

La permanente lucha de la compañía con su volumen de producción a corto y medio plazo contrasta, por tanto, con la idea de una línea de productos en constante expansión: además de presentar el ya comentado camión, Tesla presentó también por sorpresa un roadster, un vehículo deportivo con unas prestaciones brutales, que tampoco estará en el mercado antes de 2020, pero que viene a completar una línea que precisaba de un factor de atracción, de un vehículo en modo “objeto de deseo”, que además, incentivase a los que lo quieren a adelantar dinero para su reserva, en una estrategia de apalancamiento en el cliente que resultaría seguramente imposible de plantear para ninguna otra marca de automoción.

Si quieres ver cómo serán los camiones en el futuro, seguramente vayan a parecerse bastante a eso que Tesla ha presentado hoy. Aspirar a marcar las tendencias y a ser visto como líder tecnológico de una categoría es algo que no resulta sencillo, pero que sin duda, la compañía de Musk lleva a cabo notablemente bien. En la visión estratégica de Elon Musk, lo importante es el trabajo de definición, creación y presentación: cumplir rigurosamente con las fechas y plazos es algo que queda más “para el detalle fino”. Es muy posible que cuando muchos piensen en camiones, vayan a tener en la cabeza a partir de ahora una imagen, la del vehículo de Tesla, que no veremos rodando por las carreteras hasta 2020… pero que a todos los efectos, ya se ha presentado como lo que muchos camiones quieren ser cuando sean mayores. Ahora queda lo más difícil: convertirlo en realidad.

 

IMAGE: Hafakot - 123RF

Cada día está más claro: a medida que las soluciones de machine learning y su aprendizaje rebajan sus barreras de entrada, su manejo a cierto nivel se convierte en la nueva línea imprescindible en el curriculum, en el nuevo talento escaso por el que las compañías están dispuestas a pagar salarios cada vez más elevados. En pleno 2017, poder plantear modelos de machine learning para una gama cada vez más elevada de situaciones está pasando a ser lo que, en su momento, pudo ser poder poner en tu curriculum que utilizabas “informática a nivel de usuario” o que tenías “soltura en el manejo de hojas de cálculo”, un elemento cada día más imprescindible.

Robots que fabrican otros robots, máquinas que se programan a sí mismas, automóviles que cuesta menos asegurar porque tienen prestaciones de conducción semi-autónoma que da lugar a una accidentalidad menor, enormes librerías de vídeos para enseñar conceptos a las máquinas, todo tipo de propuestas para entender y aprender machine learning sin necesidad de programar… no, esto ya no es una cuestión de movimientos propagandísticos y de cuál es el siguiente reto que una máquina consigue hacer mejor que un humano. Esto es la revolución que viene, el gran game changer, con un nivel de impacto sobre nuestras vidas similar al que tuvo en su momento el desarrollo de internet. Lo puedes leer en todas partes.

Cuando todo a tu alrededor, hasta tu smartphone, empieza a incorporar prestaciones basadas en machine learning y es capaz de reconocer tu cara aunque te hayas dejado barba o lleves unas gafas puestas, o de proponerte usos basados en la información que recibes o en los hábitos que muestras habitualmente, lo que nos está diciendo es que hablamos de la próxima frontera, de lo que hay que tener para que los productos y servicios sean competitivos. Hablemos de fabricación, de operaciones, de marketing, de distribución, de servicio al cliente, de marketing o de lo que sea, tenemos que acostumbrarnos a pensar que nos vamos a encontrar con esto en una gama creciente de productos y servicios, y que alguien va a tener que gestionarlos, que saber cómo convertir esas posibilidades en ventajas competitivas. La nueva generación de directivos tendrá necesariamente que pasar por ese desarrollo de habilidades, o bien volver a formarse para adquirirlas. Hablar simplemente de oídas o quedarse con mitos manoseados y lugares comunes no va a ser suficiente.

¿Burbuja? Como en todas las cosas y como en todas las tecnologías anteriores, una parte sí. Pero sin duda, es el momento de asentar conceptos y de amueblar bien nuestro futuro en torno a un tema que va a jugar un importantísimo papel en su definición.

 

The power grid of Puerto Rico before and immediately Hurricane Maria (NOAA)El reciente paso del huracán María por Puerto Rico ha dejado, en un territorio ya golpeado por una durísima crisis económica y de deuda originada en una desastrosa gestión de su política fiscal, un paisaje desolado lleno de barro, destrozos e infraestructuras logísticas y de energía casi completamente destruidas, afectadas previamente por el paso tangencial de los vientos de Irma en este hiperactivo e huracanado 2017. El resultado son casi tres millones y medio de personas afectadas por dificultades de abastecimiento de comida y agua, falta de agua, combustible y refugio.

Se calcula que más del 80% del tendido eléctrico del país ha sido destruido por el huracán. Solo el 10% del país tiene electricidad, y las perspectivas para restablecer el suministro podrían apuntar a varios meses. Los esfuerzos de reconstrucción, además, se encuentran con un importante problema económico: el país, constituido como estado asociado a los Estados Unidos, no puede técnicamente entrar en bancarrota y llevar a cabo una quita de su enorme deuda, lo que dificulta obtener la liquidez y los recursos necesarios para el alivio del desastre. La recuperación de Puerto Rico depende prácticamente de las donaciones, el voluntariado y la ayuda incondicional.

¿Qué papel tiene la tecnología en este tipo de situaciones? Nada más golpear el huracán, un grupo de voluntarios en Nueva York, la ciudad que concentra la mayoría de la inmigración portorriqueña, comenzó un mapathon para determinar los niveles de afectación de las distintas partes del país, un esfuerzo fundamental para poder hacer seguimiento de la situación. También de manera prácticamente inmediata, Tesla comenzó a enviar al país cientos de unidades de sus baterías Powerwall para intentar paliar el desabastecimiento de electricidad, y Google solicitó los permisos correspondientes a la Federal Communications Commission (FCC) para desplegar su Project Loon, globos capaces de restablecer de manera rápida una parte de la infraestructura de telecomunicaciones. En un tweet, Elon Musk comentó, en contestación a una pregunta, que los sistemas de la compañía ya habían sido ya utilizados para construir sistemas de abastecimiento solar en varias islas pequeñas, no tenían límite de escalabilidad, y podía, por tanto, ser potencialmente utilizados en el caso de Puerto Rico si sus mandatarios así lo decidían. La respuesta del gobernador del país, Ricardo Rosselló, también a través de Twitter, fue prácticamente inmediata, ofreciendo el país como experimento bandera para mostrar al mundo las capacidades y la escalabilidad de los productos de la compañía.

¿Puede Tesla reconstruir la infraestructura eléctrica de Puerto Rico con base principal en la energía solar? Todo apunta a que el proyecto es viable, aunque enormemente ambicioso y, sin duda, caro. Puerto Rico es un país de 3.4 millones de habitantes, con una capacidad de generación de energía eléctrica que en el año 2014 alcanzó los 20,000 millones de kWh que provienen en un 47% del petróleo, 34% de gas natural, 17% de carbón y tan solo 2% de renovables, fundamentalmente de dos parques eólicos. En comparación con las instalaciones de Tesla en islas como Kauai, o incluso con el megaproyecto del sur de Australia, el mayor del mundo hasta el momento, la reconstrucción de la infraestructura de Puerto Rico sería un plan prácticamente faraónico. Sin embargo, el impacto potencial que podría llegar a generar, en un país con una elevadísima deuda externa, sin recursos energéticos naturales pero con un abundantísimo sol, podría ser gigantesco.

La tecnología, por tanto ofrece ayuda a dos niveles: por un lado, puede posibilitar un restablecimiento más rápido de servicios fundamentales, como las telecomunicaciones o la energía, gracias al envío de equipos basados en desarrollos modernos destinados a cubrir esas necesidades. Pero lógicamente, nadie en Puerto Rico espera que el futuro de sus telecomunicaciones quede encomendado a una serie de globos que sobrevuelan el país, o que el suministro eléctrico dependa de unas cuántas baterías destinadas a instalaciones estratégicas como hospitales, aeropuertos o centros de control. En ese segundo nivel, obviamente mucho más ambicioso y también mucho más caro, la tecnología ofrece todo el potencial del llamado leapfrogging: ¿qué pasaría si, ante el impacto de una catástrofe natural, aprovechásemos para reconstruir las infraestructuras destruidas en función no de la tecnología que había disponible cuando se tendieron, sino de la actual? ¿Podríamos plantearnos, dimensionando las inversiones adecuadas y comparándolas con el coste de reconstruir las preexistentes, que un país como Puerto Rico pasase de abastecerse en un 2% con energías renovables, a hacerlo en porcentajes muy superiores, e incluso que eso contribuyese a estabilizar su desequilibrada balanza de pagos?

Obviamente, no es sencillo. La capacidad de Tesla para invertir en un proyecto bandera a nivel mundial es relativa: marcarse la chulería de decir en el caso del sur de Australia que “si el sistema no está instalado en cien días desde el momento de la firma, será gratis” tiene un efecto propagandístico ya de por sí muy elevado, pero hablamos de un sistema que, a pesar de ser la mayor batería de iones de litio del mundo, genera 129 mWh, aún varios órdenes de magnitud por debajo de las necesidades de un país como Puerto Rico. Obviamente, no es algo que ninguna compañía pueda plantearse construir como donación ni como demostración propagandística, sino un esfuerzo brutal, lejos del alcance de las maltrechas arcas públicas de un país en bancarrota técnica. Si un sistema así llegase a construirse, supondría seguramente uno de los mejores y más grandes esfuerzos acometidos como resultado de una catástrofe natural en la historia. Por mucho que la tecnología haya mejorado su eficiencia y su sostenibilidad, construir la infraestructura eléctrica de un país sigue siendo lo que ha sido siempre: un macroproyecto que solo puede acometerse a lo largo de mucho tiempo y con una combinación cuidada de inversiones públicas y privadas.

A la hora de entender el potencial de la tecnología, casos como el de Puerto Rico pueden ayudarnos a contextualizar, a separar mitos de realidades, y a poner las cosas en su sitio. ¿Nos gustaría que un país, tras un desastre natural, pasase a abastecerse mayoritariamente de energías renovables? La idea suena, sin duda, tentadora. ¿Tendría sentido económico? A largo plazo, y para un país que no genera sus propios recursos energéticos, sin duda que sí. Suena decididamente muy bien. Pero lo que no va a ser, además, es… barato.