IMAGE: Freestocks.orgLas cadenas de televisión de toda Europa intentan alianzas múltiples que combinan todo lo combinable, incluso rivales de toda la vida, con el fin de intentar enfrentarse mediante plataformas online a servicios como Netflix o AmazonPrime. En Francia se llama Salto, en UK es Freeview, en España es LOVEStv, en Alemania aún no tiene ni nombre. En los Estados Unidos, AT&T, la nueva propietaria de HBO tras la adquisición de Time Warner, está intentando desesperadamente hacerla crecerintroducir cambios en el servicio para convertirla en algo más parecido a Netflix, un movimiento muy interesante cuando hace unos seis años, antes de que Netflix comenzase su estrategia de creación de contenido original, Netflix afirmaba que su estrategia era “convertirse en HBO más rápido que HBO pueda convertirse en nosotros“.

Todos esos intentos están destinados al fracaso. Lo dije ya en una frase hace algunos años a cuenta de otro tema, pero que resulta perfectamente aplicable a este: el valor de la innovación no está en evitar que te copien, sino en conseguir que todos te quieran copiar. Y Netflix, sin duda, lo ha conseguido. Todos la quieren copiar, pero copiarla únicamente está al alcance de compañías muy especiales, completamente obsesionadas con la tecnología y el análisis de datos, no de cualquiera, por muchos contenidos o capacidad para producirlos que pueda tener.

Para entender Netflix, me ha parecido fantástico este análisis largo del ex-director de estrategia de Amazon Studios, Matthew Ball, publicado en tres capítulos en los que explica, primero, que la compañía en realidad invierte mucho más en desarrollo de contenidos de lo que muchos creen; segundo, que Netflix es por encima de todo una compañía tecnológica; y tercero, que con sus multimillonarios acuerdos de contenidos, Netflix no está haciendo nada alocado ni rompiendo el techo del mercado, sino jugando a un juego al que nadie más se atreve a jugar. Estos tres artículos largos deberían convertirse en lectura obligada para todo directivo de empresas audiovisuales que aspire a seguir siéndolo dentro de pocos años, aunque lo más posible es que pueda hacer poco más que frustrarse y pensar lo que le gustaría que su compañía fuese y no es – o si tiene las habilidades oportunas, pensar en salir corriendo para intentar ser fichado por Netflix o Amazon.

En efecto, entender Netflix implica entender lo que puedes hacer con una plataforma de alcance tan ilimitado como millones de suscriptores consiga tener en todo el mundo, y sobre todo, con una capacidad analítica que le permite apostar lo justo, arriesgando únicamente lo que los números le dicen que puede arriesgar, y dejando muy poco a la intuición de sus directivos. Cuando Netflix ofrece un acuerdo multimillonario a Shonda RhimesRyan Murphy o a Barack y Michelle Obama, no lo hace porque a algún directivo se le ha ocurrido esa posibilidad y arriesga a que será capaz de producir un contenido multimillonario que compense los costes de producción, sino porque los datos le dicen que un contenido de unas características determinadas va a resultar irresistible para un número determinado de suscriptores. Suscriptores con nombre y apellidos, con dispositivos múltiples con los que acceder a sus contenidos, con hábitos y gustos que la compañía conoce perfectamente y es capaz de anticipar. Netflix no solo sabe cuáles de sus series vas a ver, sino que es incluso capaz de anticipar con qué cadencia vas a verlas, si esperarás semana a semana por cada nuevo episodio o si te pegarás un atracón de binge-watching en un fin de semana sin levantarte del sofá. Es la culminación de la supremacía de un modelo analítico sobre uno tradicional: para saber lo que quieren sus clientes y cuánto están dispuestos a pagar por ello, Netflix no necesita hacerles encuestas, consultar servicios de control de audiencias o ver los comentarios que dejan en Twitter o en su página web – comentarios que, de hecho, está eliminando por considerarlos inútiles: le basta con analizar los datos que ya tiene en su propia casa.

A lo largo de los últimos cinco años, la base de suscriptores de Netflix ha crecido a un ritmo medio del 29%, sus ingresos se han incrementado a una media del 35%, y sus gastos en creación de contenidos se han elevado más aún, con una media del 39%. La compañía pierde más dinero cada año que pasa, y su fundador, Reed Hastings, ha prometido que esas pérdidas se mantendrán durante muchos años. Y sin embargo, la capitalización de la compañía excede los 176,000 millones de dólares y mantiene una marcha impresionantemente ascendente. Si vemos las cuentas de la gran mayoría de las cadenas clásicas de televisión, mucho me temo que responden a esquemas muy diferentes.

Netflix lleva veinte años haciendo lo que hace: antes de la popularización de internet, lo hacía enviando DVDs por correo postal. Después, fue eliminando ese servicio e invirtió en un medio que le permitía acercarse tanto al usuario, que podía prácticamente estar a su lado, viendo todo lo que hacía, en tiempo real: sus gustos, sus hábitos, sus intereses… para ahora, ser capaz de ofrecer a cualquier creador de contenidos la posibilidad de poner esos contenidos directamente ante los ojos de millones de usuarios en todo el mundo, sin intermediarios, sin pasar por una cadena de valor anticuada y unos esquemas geográficos que, en plena era digital, no hacían más que destruir cantidades ingentes de valor. La carrera para convertirse en Netflix no implica alianzas entre rivales históricos, creación de servicios en la web o acuerdos para la producción de contenidos: implica una nueva mentalidad, una fortísima transformación digital y un cambio en la forma de entender el negocio que está completamente fuera del alcance de la gran mayoría de las compañías tradicionales de televisión. Como bien dice Ball, la compañía no quiere ser ni “un líder en vídeo”, ni “el líder en vídeo”: quiere convertirse en la televisión. Entender lo que hace Netflix y, sobre todo, cómo lo hace implicaría un cambio tan grande para los directivos de las televisiones del siglo pasado, para esos que aún creen que el negocio consiste en martirizar a sus usuarios con cuantos más anuncios sea posible antes de que pierdan la paciencia y se vayan a otro sitio, que tendrían que pasar por un trasplante de cerebro para conseguirlo.

 

IMAGE: Joshjdss (CC BY)

Amazon adquiere en exclusiva un paquete de derechos de retransmisión exclusiva de partidos de la Premier League británica, arrebatándoselos a compañías tradicionales de televisión como Sky o empresas de telecomunicaciones con oferta audiovisual como BT, que llevaban varios años reteniéndolos. El paquete incluye veinte partidos durante tres años, será emitido para los suscriptores de Amazon Prime en el Reino Unido, y es fruto de una estrategia diseñada por el CEO de la Premier League, Richard Scudamore, para atraer a nuevos competidores a la subasta de sus contenidos, enfocándose particularmente en compañías tecnológicas.

La subasta confirma mis predicciones de que, en muy poco tiempo, los derechos de las grandes competiciones deportivas y los eventos en directo ya no estarían en manos de cadenas de televisión tradicionales, sino de lo que hoy conocemos como compañías tecnológicas, dispuestas a pagar más en función de expectativas de monetización superiores. Las inversiones de compañías como Google, Netflix y otras compañías tecnológicas para impulsar el vídeo en 8K no reflejaban otra cosa más que el interés por competir en la oferta audiovisual con las compañías tradicionales, una batalla que en muchos sentidos están ganando ya a la luz de la evolución de la competencia entre la televisión tradicional, pautada y con pausas publicitarias, y las ofertas procedentes de Netflix, YouTube, Amazon y compañía con servicios de suscripción, con calidad elevada y adaptativa a las condiciones de ancho de banda, sin interrupciones, y sin una programación marcada. 

La televisión tradicional únicamente mantiene su atractivo entre los mayores de 65 años. El resto del abanico sociodemográfico se caracteriza ya por consumir sus contenidos de otra manera, con otras mecánicas y otras pautas alejadas del tradicional modelo de interrupción. La idea de ver la televisión cuando un ejecutivo de programación decide emitir el contenido que queremos ver y con cortes publicitarios que no queremos ver resulta cada día menos atractiva. En esta evolución, únicamente parecían estar quedándose relativamente al margen contenidos como los boletines de noticias y los eventos en directo, como las competiciones deportivas. Amazon, embarcado en una fortísima estrategia de crecimiento para posicionar su oferta de contenidos audiovisuales, ha retransmitido ya competiciones como el US Open y varios eventos del ATP World Tour de tenis, así como varios partidos de la NFL. Por lo general, la estrategia de la compañía es hacerse con los derechos a nivel mundial, algo que no ha sido posible en el caso de una Premier League que cuenta con muy lucrativos acuerdos por país, pero que muy posiblemente cambiará en el futuro. 

Esto solo es el principio, una cuestión de tiempo y de lógica. Pronto, veremos acuerdos similares en la mayoría de los contenidos capaces de garantizar un nivel de interés razonable entre la base de suscriptores de estas compañías, acuerdos para territorios en los que los propietarios de los derechos no conseguían un contrato que considerasen interesante, o macrosubastas a precios previsiblemente mareantes, inaccesibles para competidores locales, para hacerse con contenidos ya probados o susceptibles de generar interés a nivel mundial. Para los canales tradicionales, la rentabilidad de este tipo de contratos está cada vez más en entredicho, y la caída progresiva de sus audiencias, hartas de su fórmula de financiación a base de publicidad de interrupción, no hace más que acentuar ese problema. Frente a eso, una Amazon que busca incrementar la propuesta de valor de su Amazon Prime, pero que en realidad, se financia solo: no solo muestra un fuerte crecimiento, sino que lo hace en hogares de ingresos elevados y menos sensibles al precio, y además, se acompaña con un incremento muy fuerte (casi el doble) del consumo medio por hogar. Con usuarios así, lo menos que puedes intentar darles es acceso a una buena oferta de contenidos. 

¿Imaginamos una Champions League, un Torneo de las Seis Naciones o una Final Four de la EuroLeague, por poner algún ejemplo, siendo emitidos no por un canal tradicional o de pago, sino por una compañía tecnológica, como un Amazon, un Netflix o un YouTube? Pues vayamos empezando a imaginarlo…

 

IMAGE: Alhovik - 123RFAmazon y Apple entran en la puja por los derechos de las próximas películas de James Bond, compitiendo con jugadores tradicionales como Sony, Universal o Fox, y posiblemente dispuestas, según The  Hollywood Reporter, a pagar cantidades similares o posiblemente mayores. Es muy pronto aún para saber si las negociaciones fructificarán o no, pero si finalmente Apple o Amazon se hiciesen con los derechos de la megafranquicia, podríamos estar hablando de un cambio muy importante en la forma en que se distribuyen las grandes producciones, y de nuevos jugadores dispuestos a hacer las cosas de otra manera

¿Qué ocurre cuando las grandes compañías tecnológicas comienzan a plantearse irrumpir en el mercado de los contenidos y de su distribución, o cuando son compañías tecnológicas y no cadenas tradicionales las que comienzan a llevarse los premios que la propia industria otorga a las mejores producciones? Sencillamente, que estamos hablando de disrupción.

Disrupción es lo que ocurre cuando una compañía tecnológica, por el hecho de plantearse un mercado global, un canal de distribución ubicuo y una serie de modelos de negocio diferentes a los habituales en la industria, puede llegar a ofrecer mucho más dinero que una compañía tradicional de contenidos que enfoca su actividad en un mundo artificialmente dividido por ventanas geográficas de explotación. Una forma diferente de plantearse el negocio, con infinitas posibilidades hasta el momento escasamente desarrolladas. La mayor parte de los actores tradicionales que conocemos en el mundo de la producción y distribución audiovisual responden a esquemas que eran válidos el siglo pasado, en un mundo en el que compañías como YouTube, Amazon o Netflix no existían, en el que Apple se dedicaba únicamente a fabricar ordenadores, y en el que los derechos se negociaban región a región, país a país o soporte a soporte. El planteamiento de las compañías tecnológicas es, en ese sentido, completamente diferente, y eso las lleva a poder competir de una manera potencialmente mucho más eficiente.

La televisión tradicional únicamente mantiene su atractivo entre los mayores de 65 años. El resto del abanico sociodemográfico consume sus contenidos de otra manera. Los eventos en vivo son prácticamente lo único que sostiene a la llamada “appointment TV”. Predicción: en muy poco tiempo, los derechos de las grandes competiciones deportivas y los eventos en directo ya no estarán en manos de cadenas de televisión tradicionales, sino de lo que hoy conocemos como compañías tecnológicas, dispuestas a pagar más en función de expectativas de monetización superiores. ¿Podemos, por ejemplo, imaginarnos los derechos globales de la liga de fútbol española, de la NBA o de otros deportes gestionados por Amazon o por Apple? Pues vayamos empezando a imaginarlo…

 

IMAGE: Kaspars Grinvalds - 123RFHace algún tiempo, me pidieron que elaborase un position paper sobre las perspectivas de la entrada de Netflix en España, en el que ofrecía un panorama sensiblemente más optimista que el habitual en el momento entre los analistas de mercado. Esta semana, la compañía ha presentado unos resultados financieros espectaculares, cimentados sobre todo en un incremento de más de 5.2 millones de suscriptores, con un crecimiento obtenido sobre todo a nivel internacional: los suscriptores que ven contenidos en Netflix fuera de los Estados Unidos ya superan a los domésticos. En España, Netflix ya alcanza el 3.4% de los hogares, dobla su cifra de suscriptores durante el último año, y es el único jugador en ese mercado que sale en la foto con un crecimiento significativo.

El crecimiento de Netflix está asentado sobre una orientación con una marcadísima vocación de largo plazo. Construir la primera cadena de televisión verdaderamente global no es algo que pueda hacerse en un balance previsional a cinco años: las expectativas de la compañía para 2017 eran unos resultados negativos de 2,000 millones, los últimos resultados las incrementan hasta los 2,500 millones, y la idea no solo es que continúe generando flujos de caja negativos durante muchos años, sino que ese sea el indicador de su enorme éxito. Las evidencias son claras: en la construcción de los nuevos mercados globalizados, quien quiera peces tiene que mojarse…

A cambio, la compañía se ha convertido en todo un fenómeno cultural mundial: su escalada en términos de la popularidad de sus contenidos de producción propia, reflejada en la progresiva relevancia de los mismos en indicadores como las nominaciones a los premios Emmy, tema sobre el que ya escribí el pasado año, continúa claramente este 2017: las compañías tecnológicas acaparan ya un tercio del total, con 91 para Netflix, 18 para Hulu y 16 para Amazon, y tan solo Netflix, que se acerca a duplicar las 54 nominaciones del año anterior, obtiene más nominaciones que la combinación de las cadenas clásicas norteamericanas ABC, CBS y Fox.

¿Qué convierte el éxito de Netflix, cuyas acciones crecieron ayer más de un 10% para alcanzar su máximo histórico y ofrecerían un rendimiento de más de un 15,000% a un inversor que las hubiera adquirido en su salida a bolsa en mayo de 2002, en algo predecible? Simplemente, la evidencia de que la compañía entiende bien lo que implica la construcción del mercado global que proporciona internet. Cuando Netflix comienza, en el año 1997, como compañía dedicada al envío de DVDs a través del correo ordinario, era simplemente una historia interesante cimentada en una tecnología, la del DVD, que permitía enviarlos de manera razonablemente eficiente en un sobre. Cuando sus fundadores entienden que internet cambia el mundo y ofrece un canal infinitamente más eficiente en términos de velocidad y ancho de banda, la compañía sale a bolsa, capta los ingresos necesarios para su expansión, y se lanza a un canal que, en aquel momento, suponía una amplia gama de dificultades: el ancho de banda requerido para una transmisión con una adecuada calidad aún estaba lejos de estar garantizado, la tecnología utilizada para salvar esas limitaciones era compleja y con un desarrollo impredecible jalonado por numerosas polémicas, y la industria era un auténtico galimatías de acuerdos de distribución, exclusivas y ventanas de explotación absurdas.

Ahora, Netflix es la novena de las compañías mundiales de internet por ingresos, está valorada en unos 42,000 millones de dólares, es una potencia en términos de una producción propia que desarrolla con un adecuado balance entre lo local y lo global, y cuenta con un sistema de recomendación puntero que le permite inspirar la forma en la que genera y distribuye contenido. Claramente, es la compañía que ha sabido entender lo que supone la producción y distribución de contenidos de entretenimiento en el siglo XXI, y lo que hay que invertir para construir una posición sólida en ese mercado completamente redefinido. Los competidores locales o que abarcan unos pocos países ya no cuentan de cara al futuro porque carecerán de las economías de escala suficientes para capitalizar una posición suficientemente sólida en el mercado, y los clásicos de toda la vida, con la posible excepción de una HBO que al menos lo intenta con cierta dignidad, no están siendo suficientemente ágiles como para obtener una posición suficientemente consolidada. El negocio de los contenidos del futuro pertenece a compañías como Netflix, Amazon, Hulu y unas pocas más que entiendan ese modelo global y sepan explotarlo con la dimensión que precisa.

¿Predecible? No lo sé… a mí, en su momento, sí me lo pareció. Y definitivamente, un caso digno de estudio.