IMAGE: Anton Sokolov - 123RFUna regulación estatal convierte el estado norteamericano de Idaho, famoso por sus patatas pero no especialmente por su nivel de innovación, en el sitio donde resulta más difícil para un trabajador abandonar su compañía cuando recibe una oferta mejor. La ley invierte la carga de la prueba en las cláusulas de no-competencia, convirtiéndolas en un sinsentido en el que, supuestamente, es el propio empleado que deja la compañía el que tiene que demostrar que carece de “habilidades que puedan afectar adversamente los legítimos intereses empresariales del empleador”, algo muy difícil o prácticamente imposible de hacer si la compañía decide que no es así.

El cambio legislativo marca el extremo de un continuo que tiene en el lado contrario a California, un estado en el que las cláusulas de no-competencia no solo son ilegales, sino que además, ni siquiera reconoce su existencia ni permite su aplicación cuando el trabajador las firmó en otro lugar. Algunos estudios consideran que este factor es precisamente el que subyace detrás de la gran ventaja de Silicon Valley a la hora de atraer talento: la región se considera un imán capaz de atraer a personas brillantes de otros sitios, hasta el punto de que hay en ella más trabajadores tecnológicos procedentes de fuera de los Estados Unidos que nacidos en el país. Ante una oferta para trabajar en California, una persona siente que el riesgo de cambiar de vida y de trabajo compensa porque, incluso en caso de que su nuevo trabajo no respondiese a sus expectativas, podría simplemente cruzar la calle y buscar trabajo en otra compañía en la región al no existir contratos con cláusula de no-competencia.

En el caso de otros estados, el efecto también parece claro: en 1985, Michigan, tras un fuerte proceso de lobbying de varias compañías locales, cambió sus leyes referentes a la invalidez de las cláusulas de no-competencia. El resultado fue una creciente emigración de personas consideradas con talento para la invención (que hubiesen registrado al menos dos patentes entre 1975 y 2005) hacia otros estados en los que estas cláusulas seguían siendo ilegales, con el interesante detalle de que fueron precisamente las personas consideradas más brillantes las que tuvieron más facilidades para irse, al haber más compañías de fuera del estado dispuestas a compensar más generosamente sus gastos de relocalización.

En el caso del estado de Massachusetts aparece un factor adicional: las cláusulas de no-competencia son consideradas válidas, pero se ha discutido en varias ocasiones la posibilidad de que la compañía que elija hacerlas efectivas deba compensar a la persona a la que impide trabajar en un competidor con al menos la mitad del sueldo que percibía anteriormente. El llamado garden leave pretende encarecer ese tipo de cláusulas para tratar de impedir que las compañías hagan un uso abusivo de ellas, y ha estado sujeto a fuertes discusiones durante años porque las compañías tienden a oponerse a pagar a alguien a cambio de que no trabaje. En una encuesta reciente, se reveló que uno de cada cinco trabajadores norteamericanos estaban sujetos a algún tipo de cláusula de no-competencia, y que en muchos casos, estas cláusulas no se empleaban para restringir la movilidad de empleados realmente claves o decisivos en procesos de innovación o considerados estratégicos, sino a trabajadores de toda condición, incluyendo casos como, por ejemplo, peluqueros. Ese tipo de cláusulas, además, no solían ser negociadas ni ser objeto de atención en la firma de los contratos, y se convertían en una forma de retención que trataba de desincentivar la salida de trabajadores, y que terminaba por resultar en menores oportunidades de mejora profesional.

La conclusión parece clara: como ya escribí en alguna otra ocasión, al talento le gusta la libertad, tratar de retenerlo contractualmente no supone una ventaja a largo plazo, sino todo lo contrario. En muchas ocasiones, ese tipo de cláusulas de no competencia no son, en realidad, una forma de proteger a la compañía, sino una herramienta que le permite llevar a cabo una especie de “venganza” sobre un trabajador, tratando de restringir sus movimientos o condenándolo a costosos procesos judiciales para poder dejar la compañía o empezar a trabajar en otra. En último término, ese tipo de circunstancias pueden terminar por convertirse en un problema para todo un país o región a la hora de atraer talento.

 

Go North CanadaCanadá se une a la Francia de Emmanuel Macron y anuncia un programa destinado a atraer talento inmigrante digital, con la promesa de llevar a cabo la totalidad de los trámites necesarios para obtener el visado en tan solo dos semanas para aquellos que cuenten con las habilidades adecuadas. Iniciativas como GoNorth Canada o las que Macron baraja en torno a la idea de convertir a Francia en una “tierra de unicornios” contrastan con la reducción del programa de visados tecnológicos emprendida por la administración Trump en los Estados Unidos, y ponen de manifiesto una creciente competencia por el talento como factor crítico para el desarrollo de los países que podría dar lugar a movimientos interesantes.

Dos países dirigidos por dos mandatarios jóvenes, Emmanuel Macron y Justin Trudeau, pertenecientes a una generación capaz de entender y valorar la tecnología. En su momento, países como Irlanda fueron capaces de generar un tejido tecnológico interesante gracias no solo a los beneficios fiscales ofrecidos a las empresas, sino también a programas similares, como Make IT in Ireland. En la práctica, se trata de programas destinados a facilitar la llegada de personas con habilidades en torno a lo digital, con un importante componente de reducción de la incertidumbre y de hacer que el inmigrante se sienta acogido y obtenga facilidades para la tramitación de toda la documentación necesaria. A menudo incluyen, además, de facilidades administrativas, foros para compartir experiencias, noticias de empresas o tablones de anuncios con oportunidades profesionales, etc.

Los países empiezan a darse cuenta de que la atracción de talento se está convirtiendo en un factor fundamental de cara a la competitividad en el futuro. Invertir en educación es la medida más lógica y urgente, pero suele estar sujeta a elementos de una gran complejidad y a un elevado nivel de inercia, lo cual, unido a la lentitud del proceso educativo, tiende a dar sus frutos en períodos más largos. Convertirse en un país que atraiga talento y ofrezca oportunidades a quienes lo tienen es una medida más rápida, y permite además contribuir a la otra: un ambiente con mayor abundancia de talento digital puede permitir el desarrollo de estrategias educativas más ambiciosas.

En el momento actual, tener una serie de habilidades digitales codiciadas supone un incremento automático de los grados de libertad: más ofertas, económicamente más interesantes, y más posibilidades de encontrar sitios en los que aprecien ese talento y lo remuneren adecuadamente. Si en el país en el que vives consideras que tu talento no está adecuadamente retribuido, preocúpate por la futura competitividad de ese país, y piensa en hacer carrera en otro país que sí lo aprecie, porque cada vez se te abrirán más oportunidades para ello.

 

Tuenti evolutionSegún El Confidencial, Tuenti se dispone a cerrar su red social y centrarse en la estrategia que Telefonica diseñó para ella desde su adquisición, la de operador móvil virtual u OMV. Partiendo del momento de su adquisición, sobre la cual escribí en su momento, se evidenció que Telefónica no tenía ningún interés en el negocio de Tuenti entendido como red social, y únicamente quería acceder al segmento demográfico de los usuarios jóvenes con una propuesta de OMV que reflejase sus modos de uso y sus intereses.

La estrategia diseñada por Telefonica tenia claramente muchos problemas. La temprana amortización de las posibilidades de Tuenti como red social, proveniente de la presión de una imparable Facebook, obviaba una cuestión fundamental: los usuarios de Tuenti no eran fieles a Tuenti, sino a lo que Tuenti significaba para ellos: la plataforma en la que se relacionaban con sus amigos y conocidos. La confusión entre la plataforma y la actividad es algo común y recurrente en las empresas que gestionan redes sociales: del mismo modo que Friendster no pudo hacer nada ante su expansión en el sudeste asiático y tuvo que terminar vendiéndose a una empresa de Malasia, o que Google no fue capaz de superar que su red, Orkut, alcanzase un protagonismo tan fuerte en Brasil e India que prácticamente “echase” a usuarios de otros países y terminase cerrando, Telefónica se encontró con una circunstancia que parecía evidente: una vez que la actividad como red social de Tuenti dejó de ser relevante, sus usuarios ya no tenían ninguna razón ni apego a la marca a la hora de escoger un OMV. La supuesta traslación de los usuarios de Tuenti a su OMV como si fueran un rebañito que podía ser llevado de aquí para allá simplemente no ocurrió, y Tuenti pasó a competir como un OMV más dentro de una amplia oferta competitiva. Los usuarios no son tontos, no se apegan a las marcas como si fueran símbolos, y no se compran ni se venden en operaciones de M&A: hacen lo que buenamente quieren.

Como red social, Tuenti tuvo mucha más importancia de la que parece. Además de resistir al empuje de Facebook mucho más dignamente que lo que lo hicieron otras redes en otros países, fue capaz de añadir un valor interesantísimo a toda una generación de jóvenes, con una especialización demográfica no especialmente buscada – que más habría querido la compañía que obtener un acceso a un público demográficamente más amplio – pero sí enormemente eficiente. Tuenti era la red donde los jóvenes se relacionaban entre ellos, donde no había padres revoloteando, y donde se hacía realidad el dicho “lo que pasa en Tuenti se queda en Tuenti”. La idea de mantener la red como un lugar cerrado y no indexable proporcionó a muchos jóvenes la posibilidad de desarrollar su personalidad en la red sin las posibles contrapartidas de publicar en un entorno abierto y accesible a cualquiera, una prestación que tenía mucha importancia y que ha terminado por llevárselos desde las redes sociales hasta las aplicaciones de mensajería instantánea. Los jóvenes ahora no se relacionan en Facebook, aunque puedan mantener un cierto nivel de uso: lo hacen en WhatsApp, Instagram, Snapchat y aplicaciones similares. Como red social, Tuenti tenía sus limitaciones, pero cumplía muy bien su papel, aunque no pudiese evitar que, al crecer y pasar del colegio a la universidad, sus usuarios fuesen reduciendo su actividad y terminasen por abandonarla, como quien cambia de costumbres al crecer.

Como OMV, Tuenti no lo hace mal, de hecho mi impresión es que es quien posiblemente quien mejor entiende e interpreta las tendencias en ese sentido. Pero decididamente, no obtuvo ninguna de las supuestas ventajas o sinergias que Telefonica esperaba conseguir con su adquisición. Ninguna. Para un joven, Tuenti es un OMV más, cuya oferta introducir en una base de comparación por precio, y poco más. No creo que resulte imposible diferenciarse, y de hecho, creo que Tuenti puede estar en buen camino para ello, pero como bien prueba entrar hoy en la página de Tuenti,  hablamos simplemente de un OMV, un negocio sobre el que casi todo está ya escrito y que muchos consideran aburrido.

Pasar de red social a OMV tiene otro problema: el tipo de talento que puedes atraer y retener es completamente diferente. Tuenti llegó a representar un auténtico hub de talento, que empezó a descapitalizarse rápidamente con la venta tras constatar que lo que quedaba por hacer era simplemente gestionar un operador móvil virtual. A esos efectos, la adquisición por Telefonica, aunque buscada por una Tuenti a la que le costaba encontrar una rentabilidad que no era sencilla de conseguir, ha representado en último término una destrucción de valor con respecto a lo que Tuenti era en su momento. ¿Puede recuperarse una parte de ese valor? Sin duda, con una estrategia que de verdad proporcione sentido a la idea de OMV, que lleve a todo usuario que de verdad vea en su smartphone su conexión con el mundo y su primera plataforma natural a no plantearse dudas de ningún tipo. Eso exige, claro, que Telefonica lo entienda, que de verdad entienda que los productos de Tuenti deberían ser tan provocativos y tan buenos como para robarle clientes a la propia Telefonica en determinados segmentos, para ser una oferta de verdad diferencial. Si intentar hacer eso supone una lucha y unas tensiones constantes con el resto de la estructura de Telefonica, significará que Tuenti lo estará haciendo bien. ¿Lo permitirá Telefonica? Tengo mis serias dudas.

 

IMAGE: M. N. Santhosh Kumar - 123RFUn interesante artículo de Venture Beat titulado Why Wall Street talent is moving to Silicon Valley“, plantea y describe un movimiento que también llevo cierto tiempo viendo desde mi posición de profesor: cómo los mejores cerebros, las personas con talento más desarrollado o con historial más brillante parecen inclinarse progresivamente por la industria tecnológica en lugar de las industrias y las salidas más tradicionales y habituales en los MBA, como las finanzas, la banca de inversión o la consultoría.

La base del razonamiento es sencilla: industrias con un crecimiento más activo son capaces de proponer entornos más interesantes, más divertidos, más dinámicos, y por supuesto, mejores sueldos. La idea de trabajar en la industria tecnológica es la de desarrollarse en un entorno que cambia a gran velocidad, en el que resulta difícil aburrirse, en el que constantemente surgen oportunidades para el planteamiento de nuevas estrategias, y en el que una abundancia de fusiones, adquisiciones y salidas a bolsa proporcionan numerosas oportunidades de hacerse rico. Por supuesto, no es oro todo lo que reluce: hay historias de todo tipo, fracasos sonados y caídas en desgracia. Pero en general, el dinamismo de la industria actúa como un imán para el talento, y genera una espiral de resultados positivos que drena los recursos de otras industrias, que tiende a hacer que aquellas personas más preparadas sientan que pueden estar desperdiciando su tiempo en empresas que no les proporcionan incentivos suficientes.

Un drenaje de talento que actúa no solo en parámetros sectoriales, de industrias más tradicionales o aburridas hacia las más innovadoras, sino también con parámetros geográficos: en aquellos entornos que permiten que la industria tecnológica se desarrolle adecuadamente, sin someterla a reglas absurdas (o directamente a trampas asquerosas, como se hace en Europa, que pretenden supuestamente proteger a determinadas industrias de la comoditización), el talento puede verse más atraído, más incentivado. Que California sea uno de los pocos territorios que directamente prohibe las cláusulas de non-compete, por ejemplo, y que ni siquiera acepte la validez de esas cláusulas cuando el trabajador la había firmado en otro territorio, lleva indudablemente a que ese estado se convierta en polo de atracción para el talento individual. Proteger a las personas, a los profesionales, frente a proteger a las empresas. Que Silicon Valley proporcione una combinación de talento, buenas universidades, capital inteligente y un marco legal previsible y no caprichoso es una conjunción de factores que llevan ya más de una década y media funcionando, haciendo que la mayor parte de las iniciativas con capacidad disruptiva emerjan precisamente ahí. Mientras, el resto de industrias siguen tratando de perpetuar las reglas que conocieron, y los países que permiten que esas mismas industrias dicten las leyes se convierten en los lugares donde se sedimentan los trabajadores que no quieren o no saben ver más allá.

La carrera actual es por el talento. A veces, no es ni siquiera una cuestión de dinero, sino de motivación, de creerse lo que uno hace. De entender cómo aportas valor de manera directa. El talento se ve atraído por formas nuevas de hacer las cosas. Si vas a seguir haciendo lo mismo que el año anterior, el anterior y el anterior, yendo a trabajar con una manivela detrás de la espalda para darte cuerda, y sin posibilidad ni ganas de generar ideas nuevas en sectores y en países en los que únicamente aplica el “más de los mismo”, resígnate a lo que hay.