IMAGE: Marco Roesler - CC0 Creative CommonsAmazon anuncia una promoción de un 10% en el precio de una serie de productos exclusiva para los miembros de Amazon Prime en los supermercados Whole Foods, materializando con ello una sinergia sumamente interesante: en distribución, históricamente, eran las grandes compañías con presencia fuerte en el mercado offline las que intentaban atraer usuarios o atención a sus incipientes iniciativas online. En este caso, la circunstancia  tiene lugar completamente al revés: es la primera empresa por facturación entre las llamadas “compañías de internet” y la tercera empresa más valiosa del mundo por capitalización bursátil, la que decide apalancar esa fortísima presencia en la red para promocionar y atraer clientes a su iniciativa de supermercados físicos, una cadena considerada habitualmente de posicionamiento alto en precios, cuyo atractivo intenta promover ante segmentos de clientes más masivos.

La promoción tiene interés por otro aspecto interesante: la enorme potencia de fuego que la compañía está obteniendo con el uso de Amazon Prime, para muchos la verdadera esencia de su ventaja competitiva. Las estadísticas de crecimiento de Amazon Prime son sencillamente impresionantes: el 51% de los hogares norteamericanos estarán suscritos a Amazon Prime, frente al 45% de 2017. A pesar del reciente incremento de precio desde los $99 a los $119, Amazon Prime, que incluye, además de envíos gratuitos para la mayoría de las compras, tarifas planas para una amplia variedad de libros, para música y para contenidos de televisión, sigue siendo visto por sus usuarios como un buen negocio. En el segmento de poder adquisitivo más elevado, con ingresos por encima de los $150,000, la popularidad de Amazon Primer está por encima del 70%, con un detalle adicional: según Morgan Stanley, los suscriptores de Amazon Prime gastan como media unos $2,486 anuales, casi 4.6 veces más, que los aproximadamente $544 que gastan como media los no suscriptores, una diferencia que no hace más que incrementarse a medida que pasa el tiempo. Para los usuarios de comercio electrónico en los Estados Unidos suscritos a Amazon Prime, resulta muy difícil pensar en adquirir algo que no venga a través de Amazon: la tienda tiene de todo, el envío es gratuito en prácticamente todos los casos, las posibles devoluciones también lo son… todo crecimiento, por tanto, que Amazon consiga en la cifra de suscriptores a Amazon Prime es, en realidad, un gran negocio para la compañía, que además de crecer en cuota de mercado, crece también de manera apreciable en cuota de cliente. En los Estados Unidos, esa cifra de suscriptores era ya, en septiembre del pasado 2017, de 90 millones de clientes, frente a 63 millones en junio de 2016 o 25 millones en diciembre de 2013, un crecimiento del 29.2% sostenido a lo largo de los últimos cinco años. A nivel internacional, con una distribución de la oferta y de los precios algo más heterogénea, ese crecimiento ha sido del 56% entre 2016 y 2018.

¿Qué pasa cuando esas ventajas de pertenecer al club de Amazon se suplementan con promociones en la red de tiendas físicas, y además, en una cadena de supermercados con reputación de cara y exclusiva como es Whole Foods? Una rebaja del 10% pouede parecer poca cosa, pero en los estrechos márgenes habitualmente manejados por la gran distribución, puede llegar a marcar una importante diferencia en percepciones. El efecto, por tanto, podría ser doble: por un lado, muchos usuarios potenciales que podían ver los establecimientos de la cadena como excesivamente caros o aspiracionales pueden verse atraídos por esas promociones y plantearse pagar por entrar en el club. Por otro, usuarios que ya pagaban por esa pertenencia, pueden verse ahora atraídos a la red de tiendas físicas, incrementando igualmente su gasto en la compañía. De una u otra manera, negocio creciente gracias a una ventaja construida en la red, pero ahora explotada también fuera de ella.

Si trabajas en distribución, plantéatelo: la popularidad y el éxito de tus servicios en la red ya no es simplemente algo que “está bien tener”, un “añadido” o un “complemento” a tu actividad principal en tus tiendas físicas: pueden llegar a ser armas muy importantes de cara a tu competitividad fuera de la red. Si no desarrollas tus competencias online adecuadamente, alguien puede venir y ofrecer una propuesta de valor mejor que la tuya incluso en el que era tradicionalmente tu dominio, el comercio offline. Amazon ha logrado darle la vuela a una ecuación que muchos consideraban inamovible, y con ello, podría cambiar las principales premisas del negocio. Habrá que estar atentos.

 

Bossanova Robotics

Imagina que estás haciendo la compra en el supermercado, y ves venir hacia ti una especie de torre de color blanco tan alta como las estanterías, que las va iluminando con un haz de luz blanca. Al llegar a donde estás, simplemente se desvía para evitarte, pasando de largo sin molestar, y continúa con su tarea moviéndose por el supermercado de manera completamente autónoma.

Es un robot de Bossa Nova Robotics, una compañía especializada en retail fundada en 2005 y dirigida por Bruce McWilliams, que recientemente obtuvo 17.5 millones de dólares en una ronda de financiación y cerró un acuerdo con Walmart para el despliegue de sus robots, dedicados a controlar el inventario en las estanterías e identificar artículos mal colocados o mal etiquetados para suministrar esos datos a los empleados y que estos se encarguen de reponer las estanterías o corregir los errores. En un hipermercado del tamaño de un Walmart puede haber unos doscientas mil productos en un área de varios miles de metros cuadrados, y mantenerlas ordenadas y controladas es una tarea que, habitualmente, precisa del trabajo constante de varios empleados armados con escáneres de mano, que recorren periódicamente todas las estanterías. Traspasar esa tarea a los robots, incluso teniendo en cuenta que la corrección de errores y la reposición deben aún llevarse a cabo manualmente debido a la dificultad que suponen las tareas de manipulación de objetos para los robots, supone un ahorro de costes considerable y la eliminación de una tarea profundamente tediosa, así como un descenso del número de errores cometidos en los procesos de escaneado manuales. Los robots utilizan LiDAR, escáneres láser que les permiten construir una imagen de lo que les rodea, y evitar fácilmente obstáculos de cualquier tipo.

¿Dónde está la parte interesante del experimento? En la comprobación de que, tras desplegar estos ingenios, los clientes del supermercado, tras una inicial curiosidad más que razonable, se limitan a ignorarlos completamente y a seguir con sus compras, con la excepción de un par de idiotas que, ocasionalmente, les dan una absurda patada. En el caso de los empleados de la tienda, la reacción es todavía más sorprendente: reconocen a los robots como una ayuda, les dan nombres – de hecho, los robots son “humanizados” poniéndoles un badge con ese nombre – y además, proporcionan a los clientes explicaciones sobre ellos incluso después de terminada la fase de introducción, en la que los robots son inicialmente acompañados por un empleado para comprobar su adecuado funcionamiento e informar a los clientes. Los empleados, simplemente, agradecen a los robots que les liberen de esa tarea, y los consideran una herramienta a su servicio, una tecnología que les ayuda o que trabaja para ellos. A ese nivel, la idea de “me está sustituyendo” o “me está dejando sin trabajo” simplemente no actúa.

¿En cuántas de las tareas habituales de nuestro día a día nos encontraremos con robots de aquí a pocos años? ¿Cuántas tareas mecánicas en las que el humano no aporta valor alguno o incluso aporta errores serán llevadas a cabo por esos robots? ¿Cuánto tendremos que cambiar nuestra educación para adaptarnos a esa nueva realidad? ¿Cómo evolucionarán esos robots, y hasta qué punto cambiará nuestra imagen de lo que es un robot en el futuro?

 

Amazon Go (IMAGE: Amazon)Poco más de un año después de su presentación, año que ha transcurrido haciendo pruebas en régimen de apertura solo para empleados de la compañía, Amazon abre al público su tienda Amazon Go en Seattle, una tienda de conveniencia de unos 180 metros cuadrados, del tamaño aproximado de una tienda de gasolinera, dedicada fundamentalmente a comida y snacks recién preparados, ingredientes locales tipo quesos y chocolates, algunos kits de comida para hacer en casa, y algunos Amazon Basics de conveniencia, desde tiritas hasta pilas.

La compañía ha hecho una presentación a medios un día antes de la apertura pública, lo que hace que hoy encontremos la noticia básicamente en todas partes. El artículo de Fast Company, Checking out Amazon Go, the first no-checkout convenience store, junto con el de GeekWire, Amazon Go is finally a go: Sensor-infused store opens to the public Monday, with no checkout lineslas fotografías de Re|code están entre lo mejor que he leído.

¿Qué es Amazon Go? Básicamente, como puede verse en el vídeo de presentación, una tienda completamente trufada de cámaras y sensores de todo tipo, que permiten que te identifiques al entrar con una app específica en tu smartphone, pero que, tras entrar, posibilita que guardes el terminal en el bolsillo y vayas simplemente tomando lo que quieras de las estanterías, guardándotelo en una bolsa, un bolsillo, una mochila o donde quieras, y cuando termines, te vayas sin más, para recibir al cabo de un momento una detallada factura de tu compra que se carga a tu tarjeta. Es la tienda sin cajeros ni líneas de caja: ningún tipo de procedimiento de checkout, en lo que la compañía ha denominado apropiadamente “Just walk out technology”. Las cámaras están situadas en el techo y son negras, de manera que no destacan ni tienes la sensación de que te estén apuntando en todo momento, pero no existe ni una zona en la tienda donde puedas escapar de su atenta mirada.

Pensemos por un momento en los niveles de complejidad y casuística posibles: dejando al margen que hablemos de una tienda de conveniencia, donde la inmensa mayoría de los casos serán personas acudiendo solas, tomando lo que necesiten y yéndose con ello, no existen reglas que impidan a dos o más personas acudir juntas y hacer una sola compra, dividirse para terminar más rápido, devolver artículos a su estantería o a la estantería equivocada, tomar dos artículos para compararlos… la gama de posibilidades es impresionante. Y los algoritmos están ahí, para analizarlas todas ellas, y entender en cada momento lo que el usuario está haciendo. No nos quedemos en analizarlo desde el punto de vista de posibles robos: la mayoría de los clientes no se dedican a robar, sino simplemente a comprar. Es más, si vas a robar, lo normal será, precisamente, que vayas a tiendas en las que haya menos cámaras mirándote…

La tienda, según los que han estado ya en ella, no es en absoluto una experiencia despersonalizada: hay empleados de la compañía preparando la comida, reponiéndola en las estanterías, y atendiendo a los usuarios, así como otro, paradójicamente, solicitando el carnet a los que adquieren bebidas alcohólicas. Pero todo lo que hagas en cualquier punto de la tienda está completamente controlado por cámaras, que se combinan con sensores de peso en las estanterías en un esquema de fusión de sensores que no utiliza reconocimiento facial – se pensó que podría generar rechazo – pero que controla todo lo que hagamos dentro de la tienda, con algoritmos que intentan entender qué es exactamente lo que has hecho y actúan en consecuencia. Como titula TechCrunch, estamos Inside Amazon’s surveillance-powered no-checkout convenience store, siendo escudriñados de manera permanente por algoritmos que intentan deducir lo que hacemos en cada momento, si hemos tomado algo de una estantería, si nos hemos arrepentido y lo hemos vuelto a dejar, etc. Si nos resulta inquietante, la alternativa es clara: no vayamos a esa tienda. Pero si crees que mientras compras no sueles hacer nada especialmente privado, y lo que buscas es conveniencia, comodidad o experimentar con tecnologías vanguardistas, si pasas por Seattle, ya tendrás seguramente una parada decidida en 2131 7th Ave, en la esquina entre la 7ª y Blanchard, de lunes a viernes, de 7 de la mañana a 7 de la tarde.

La idea inicial era abrir la tienda a principios del año pasado. El retraso, según la compañía, no se ha debido a problemas de funcionamiento de la tecnología, que aparentemente ha resultado enormemente precisa en todo momento, sino a ajustes destinados a mejorar la experiencia de cliente, a tomar decisiones sobre la gama de productos o sobre su preparación. Según la compañía, no hay planes en este momento para llevar esta tecnología a los 431 supermercados de Whole Foods que la compañía adquirió en junio de 2017, aunque, planteándolo con cierto pragmatismo, la experiencia de Whole Foods no se debe tanto a los procesos que tienen lugar en las líneas de cajas como al trato de empleados en secciones en las que hay que interaccionar con uno, como pescadería, carnicería, charcutería y similares. La caja, aunque pueda diferenciarse por su amabilidad o por procesos como el embolsado, no suele considerarse un elemento decisivo a la hora de escoger un supermercado, sino más bien una parte del proceso hasta el momento necesaria por la que había que pasar.

Para Amazon, esto es un paso más en la exploración del canal físico por parte de una compañía nacida en el mundo online, pero que ya tiene uno de sus establecimientos físicos a menos de tres millas de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, listos para servir de punto de compra, de almacén logístico o de lo que haga falta. Y en cualquier caso, hablamos de una función, la de cajero de supermercado, que aunque según las últimas encuestas de población activa norteamericanas (2014), proporcionen empleo a unos tres millones y medio de personas con un salario de unos $19,310 anuales ($9.28 por hora), no están precisamente entre los más motivadores o atractivos del mundo. Obviamente, quienes trabajan como cajeros en un supermercado preferirán tener trabajo a no tenerlo, pero… ¿tiene de verdad sentido tener a una persona llevando a cabo esa alienante tarea, cuando un conjunto de sensores y cámaras pueden hacerlo de manera más eficiente y menos incómoda para el usuario? 

A partir de aquí, viene lo que viene: el análisis pormenorizado, para todos los que tienen un establecimiento abierto al público con línea de cajas o con cajeros – prácticamente todos – de si realmente compensa tener a esas personas ahí, o si por el contrario, vale la pena acometer una inversión para que esos procesos se lleven a cabo de otra manera. Reacciones de los usuarios, posibles problemas derivados de la tecnología, productividad, costes… con la apertura al público de Amazon Go se abre también toda una nueva etapa en distribución: todos los responsables de grandes cadenas estarán haciendo cola en Seattle para pasarse a experimentar con la tecnología de Amazon, para entender su potencial, para intentar engañarla o para pensar en posibles problemas.

Que Amazon despliegue o no esta tecnología en sus Whole Foods ya no es la cuestión: la cuestión es que un monstruo del comercio electrónico se ha plantado en el comercio tradicional a pie de calle, una industria con siglos de tradición, y la ha revolucionado cambiando de golpe uno de sus elementos más indiscutibles, la necesidad de una caja y un cajero, un proceso cuyo cambio, hasta el momento, solo había sido ensayado tímidamente mediante incómodos procesos de self-checkout en los que se traspasaba al usuario todo el trabajo de escaneado, embolsado y procesamiento del pago. Aquí, Amazon simplemente ha llegado, y ha planteado un proceso mejor y más eficiente, con todo lo que ello conlleva. Dentro de poco, ya no nos plantearemos quién lidera qué…

 

LG robotsNo me cabe la menor duda de que en no mucho tiempo, viviremos rodeados de robots que se encargarán de una infinidad de cosas, algunas de las cuales podemos fácilmente imaginar y otras seguramente no tanto. La pregunta no es si eso va a ocurrir o no: la pregunta es si está ocurriendo ya.

Hasta ahora, las oportunidades que uno tiene para encontrarse con un robot entendido como tal – la definición de robot como tal no es especialmente concreta ni unívoca – son relativamente escasas: me he cruzado ya algunas veces con Pepper en conferencias, en algunas semanas coincidiré en otro escenario con Sophia, he tenido en casa a AIBO y varios robots educativos más, y he visto muchísimos vídeos de otros robots como los de Boston Dynamics que sinceramente no estoy seguro de si me quiero encontrar en la vida real, pero por el momento, una persona normal puede tener cierta seguridad de que, en su vida cotidiana, no va a tener muchas oportunidades de encontrarse con un robot (de nuevo, dejémoslo claro, esto depende de la definición de robot que queramos utilizar). ¿Va a cambiar esto en un horizonte temporal cercano?

LG ha presentado en CES una serie de robots adaptados para su uso en lugares como aeropuertos, hoteles o supermercados, destinados a sustituir personal de servicios en funciones como llevarnos nuestras bebidas, nuestro equipaje o nuestras compras. Como características fundamentales, son más bajitos que la mayoría de los humanos, se mueven sobre una plataforma oculta con ruedas, tienen una pantalla y son compatibles con apps en nuestro smartphone. Por el momento, me mantengo enormemente escéptico en cuanto a su utilidad: que sea un cacharro como ese el que me traiga mi bebida en lugar de traerla un camarero me parece que aporta entre poco y nada, que lleve mi maleta cuando su capacidad es de una maleta me parece un beneficio escaso, y que me lleve la compra frente a ponerla en el carrito, puede ser marginalmente más cómodo, pero es básicamente lo mismo. Que limpie, como lo haría una Roomba, o que proporcione información al usuario podrían ser utilidades potencialmente interesantes, pero de nuevo, moviéndonos en los límites de la marginalidad (posiblemente sería aún más económico tener a una persona limpiando y más fácil proporcionar esa información a través de una app). Para que robots como esos alcancen un uso más allá de lo anecdótico o lo pintoresco, lógicamente, tendrán que aportar casos de negocio claros, en los que de verdad ofrezcan beneficios que tengan peso y sentido económico. De hecho, según LG, hablamos de pruebas de concepto que aún están lejos de estar disponibles como servicios generales de cara al público.

La idea del carrito de la compra robotizado, sin embargo, es también uno de los elementos centrales de una propuesta del gigante del comercio electrónico chino JD.com para una serie de supermercados futuristas, 7fresh, con los que, siguiendo los pasos de Alibaba, se dispone a explorar el mundo del retail físico. En este caso, aunque marginalmente pueda parecer más cómodo que el carrito de la compra nos siga en lugar de empujarlo, creo de nuevo que hablamos de propuestas en las que lo menos importante es el robot como tal, y que su propuesta de valor claramente palidece frente a las muchas que puede tener la experiencia de fusionar lo online con lo offline.

¿Y si es la totalidad de la tienda la que, sobre ruedas y de manera autónoma, nos acerca el escaparate con sus productos al portal de nuestra casa? Hablamos de Robomarts, una especie de furgoneta autónoma con puertas correderas, con capacidad para mantener los productos fríos o calientes, y preparada para operar como “sucursal” de una tienda de proximidad que permite a los usuarios adquirir productos sin haberlos solicitado anteriormente. Como la furgoneta con pescado, pan, melones u otros productos que se acerca a determinados barrios o urbanizaciones, pero en versión post-moderna, y provista de un sistema de checkout que supuestamente asegura que cada cliente pague aquello que toma de su escaparate.

Volviendo al tema: ¿estamos hablando ya de robots que, con cierta normalidad, se mueven entre nosotros, nos traen productos o interaccionan con humanos de una manera normal y cotidiana? Sinceramente, creo que no. Ni cotidiano, ni siquiera, por el momento, económicamente convincente. ¿Llegará la invasión robótica? Sin duda. ¿Serán los robots capaces de hacer muchas de las cosas que hoy en día hacen trabajadores humanos, y nos relacionaremos con ellos con total normalidad? Posiblemente también. ¿Ocurrirá pronto? Visto lo visto, lo dudo.

 

Amazon Whole FoodsTras el anuncio de la adquisición de la cadena de supermercados Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares el pasado 16 de junio y su posterior aprobación por las autoridades antimonopolio el pasado 23 de agosto, ayer día 28, tan solo cinco días después, fue el primer día en el que los supermercados de la marca abrieron oficialmente bajo su nueva propiedad y nueva estrategia.

Amazon había sido clara con respecto a sus planes para la marca tan solo dos días después del anuncio de su adquisición en junio: quería reducir los precios de la cadena, reconocida por un posicionamiento en torno a los alimentos sanos, de producción orgánica, sostenible y con proveedores de proximidad, para evitar su imagen de supermercado caro y exclusivo, y expandir así su base de clientes.

La pregunta inmediata para cualquiera que conozca el negocio de la gran distribución, sin embargo, es muy clara: si los supermercados son conocidos característicamente por sus ajustadísimos márgenes, y los accionistas de Whole Foods parecían estar impacientes por la escasa rentabilidad de la cadena, ¿qué margen puede tener Amazon para reducir los precios?

La respuesta de la compañía ha sido inmediata: la imagen post-adquisición de la cadena no solo se refleja en el hecho de que puedas adquirir dispositivos Amazon Echo y Echo Dot en las tiendas o porque los carniceros den a la carne picada la forma del logotipo de su nuevo propietario, sino por una fortísima reducción de precios que en algunas categorías llegan nada menos que al 43%.

Los supermercados de Whole Foods, en efecto, tenían fama de ser caros, y en contrapartida, el cliente se encontraba con una mayor percepción de calidad que alcanzaba desde al origen garantizado de los productos, hasta a cuestiones como su disposición y exhibición, o la amabilidad y saber hacer de los empleados. Decididamente, no seguían ningún tipo de estrategia de precios bajos, de promociones agresivas ni de intent de atraer a quienes buscaban ese patrón de consumo. Sin embargo, Amazon sabe lo que se juega: la adquisición de Whole Foods sitúa un establecimiento de la marca a menos de cinco kilómetros de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, precisamente el segmento en el que su programa de fidelización, Amazon Prime, ha logrado convertirse en prácticamente ubicuo. Pero con el líder del mercado, Walmart, empezando a explorar una alianza con Google para la compra mediante voz a través de sus dispositivos, presuntamente como respuesta a las ambiciones de Amazon en la gran distribución, la compañía tiene poco tiempo que perder si quiere crecer, y necesita expandir rápidamente su base de clientes. 

No, la “amazonificación” de Whole Foods no va a producirse, al menos por el momento, mediante la eliminación de cajeros y su sustitución por máquinas, sino imprimiendo un ritmo y una velocidad a la industria completamente desconocido. De entrada, la reducción de precios atraerá a las tiendas a clientes que, hasta el momento, las consideraban fuera de su alcance, un capricho o algo para una ocasión especial. ¿Qué ocurre cuando, por precios similares o ya tan solo marginalmente más elevados, puedes disfrutar de una experiencia de compra más agradable, de un pescadero o un carnicero que te cuentan cosas o te dan consejos sobre los productos que venden, de un espacio agradable y bonito – si no llegas a imaginarte el significado de “bonito” aplicado a un supermercado es que no has estado en un Whole Foods, un sitio donde los productos, decididamente, entran por los ojos – y de la tranquilidad que te proporciona el saber que te llevas alimentos de origen orgánico y abastecidos en proximidad? Y desde ayer, la pregunta de si Walmart es el líder en precios ya no se responde con tanta facilidad.

Pero la pregunta, obviamente, sigue siendo la misma: ¿cómo acomodar una fuerte reducción de precios y un cambio de posicionamiento en los ya de por sí estrechos márgenes de una cadena de supermercados que ya no era especialmente rentable? Aquí es, precisamente, donde viene la cuestión que los expertos en la distribución no son capaces de resolver: el margen de Whole Foods, aunque escaso, supone aún así una mejora con respecto a los márgenes con los que la totalidad del negocio de Amazon está acostumbrada a operar. Y si los supermercados creen saber mucho sobre qué precios conviene rebajar para que la percepción del usuario sea la adecuada, acaban de encontrarse con alguien que no solo lo hace mejor que ellos, sino que además, tiene para ello los mejores y más afinados algoritmos.

Pero los precios bajos no lo son todo. Esperemos, además, las sinergias, que no se preparan en cinco días: armarios de recogida de productos en todos los supermercados para que los clientes compren lo que quieran y lo recojan allí cuando vayan a hacer su compra, separación entre los simples “suministros” que encargamos desde casa con la app o con botones y las compras que verdaderamente nos apetece hacer y que nos entren por los ojos, y opciones de logística con la flexibilidad característica de las ventanas de Amazon Prime Now, y pronto, mucho más. Lo comentamos en su momento: el pasado junio, la gran distribución se encontró de frente con alguien dispuesto a redefinirla. En los Estados Unidos es ahora cuando lo van a empezar a ver. Pero pronto, en algún supermercado cercano…