Manuel Bartual (principio del relato)El fenómeno mediático de los últimos días del verano lo ha protagonizado, sin duda, Manuel Bartual, editor, historietista y diseñador gráfico del grupo de los que abandonaron el semanario satírico El Jueves en 2014 tras la polémica con la retirada de la portada sobre la abdicación del rey Juan Carlos. Un relato de ficción circular desarrollado en un hilo de 388 actualizaciones en su cuenta de Twitter ha hecho elevarse su número de seguidores desde los algo más de 17,000 que tenía el pasado miércoles 23, hasta situarse, en el momento del fin del relato cuatro días después, por encima de los 429,000.

Durante los últimos días, desde la tarde del jueves 24 cuando el relato comenzó a convertirse en viral, hasta las primeras horas de la madrugada del domingo 27, se hizo relativamente normal ver a varias personas echando mano de sus smartphones a la vez para seguir las actualizaciones de la cuenta a medida que iban siendo publicadas, y el fenómeno fue ampliamente comentado en muchos medios de comunicación. Durante todo el sábado, poner varios de los tweets recientes escritos por Manuel en la pantalla y quedarse contemplando el crecimiento de sus números en tiempo real resultaba una experiencia casi hipnótica, con varios miles de interacciones por minuto.

El fenómeno de las twitternovelas o novelas de microblogging no es nuevo: ha habido autores interesados en llevar el formato de novela a todo tipo de soportes, con el caso del norteamericano Matt Stewart considerado habitualmente como pionero. Entre julio y octubre de 2009, tras no haber sido capaz de conseguir un buen contrato para la publicación de su novela “The French revolution”, decidió comenzar a publicarla en una serie de 3,700 tweets comenzando el día de la conmemoración de la toma de La Bastilla, que terminó congregando a un total de unos mil lectores. En este caso, se trataba de una novela de unos 480,000 caracteres escrita de forma convencional y simplemente adaptada por su autor para su publicación en pequeños fragmentos que pudiesen entrar en un tweet, que terminó siendo publicada en papel el 14 de julio de 2010 y considerada uno de los libros del año por el SFGate.

En el caso de Manuel Bartual, claramente, hablamos de otra cosa: su relato, aún sin título, está pensado y desarrollado originalmente para Twitter, contiene abundantes elementos multimedia como fotografías o vídeos cortos, y tiene en total 33,140 caracteres incluyendo espacios, unas quince páginas si se imprimen en un formato de lectura mínimamente agradable. En los pocos días que ha durado el fenómeno, tenemos ya desde recopilaciones de todos los tweets en documentos, hasta análisis sobre su contenido, traducciones al inglés y hasta un trailer cinematográfico, con personajes conocidos comentando la historia y los community manager de compañías como Netflix y HBO supuestamente terciando €n tono de humor por ver quien se hace con los derechos de la historia.

Un relato circular con un guión bien hilado, escrito de manera directa y cercana con el estilo y el lenguaje habitual de los tweets de su autor, y convertido en una historia entretenida y bien llevada, que divierte más cuanta más gente te imaginas pendiente de ella, en el mejor estilo de los procesos de viralidad social. El aprovechamiento de las características de Twitter, no solo en cuanto al uso de multimedia, sino también a la dosificación de los tiempos o a una tímida integración de las interacciones de los lectores en la historia, hicieron que seguir el resultado final a medida que discurría se convirtiese en una experiencia muy entretenida, no sé si para entrar en el Top 3 de Literatura, pero decididamente entretenida.

Manuel Bartual tiene cuenta activa en Twitter desde marzo de 2007, y la ha utilizado en varias ocasiones para dar visibilidad a algunas de sus iniciativas, aunque nunca con un éxito tan impresionante como el actual. Será interesante ver ahora la explotación posterior del fenómeno: ¿decidirán algunos de los entusiasmados con la novela suscribirse a su revista, “Orgullo y satisfacción“, que lleva meses intentando obtener la financiación suficiente para continuar funcionando y tiene su cierre anunciado el próximo diciembre? ¿Se planteará capitalizar la fugaz atención obtenida de alguna otra manera?

 

Volkswagen evilComo parte de las compensaciones por el escándalo de las emisiones de sus vehículos diesel, Volkswagen ha pactado con el estado de California una inversión de 1,200 millones de dólares, en dos programas medioambientales: uno dotado con $381 millones destinado a reducir la contaminación, y otro, de $800 millones, que constituirá un fondo para la construcción de infraestructuras de carga.

Dentro de ese segundo plan se incluye una primera fase en la que se destinarán $120 millones para la construcción de una red de 400 estaciones de carga para vehículos eléctricos, que ofrecerán un total de entre 2,000 y 3,000 cargadores universales. En una segunda fase, se dedicarán $75 millones a la construcción de una red de cargadores rápidos de 150 kW, así como $45 millones para una red de seis estaciones de carga comunitarias en barrios de renta baja en las áreas metropolitanas de San Jose, San Francisco, Sacramento, Fresno, Los Angeles y San Diego, que se estima que pueden tener más dificultades para incorporarse a la electrificación. Otros $44 millones se destinarán a la construcción de una Green City en la capital del estado, Sacramento, que proporcionará vehículos de cero emisiones igualmente a residentes con rentas bajas a través de programas de ride-sharing, car-sharing y programas similares. Finalmente, un plan a diez años llevado a cabo por una subsidiaria de la compañía, Electrify America, construirá una red de cargadores rápidos con tecnología universal a nivel nacional.

Que la compañía obró mal y diseñó una estrategia para que sus vehículos mostrasen niveles de emisiones razonables en las pruebas, mientras durante la conducción multiplicaban por cuarenta los límites legales es algo que ya, a estas alturas, nadie pone en duda. De hecho, tiene ya hasta un completísimo artículo dedicado en Wikipedia. Que la cuestión no era grave, sino gravísima es algo ya también totalmente evidente: hablamos de unos once millones de vehículos en todo el mundo, unos 600,000 solo en los Estados Unidos. Que lo hiciesen ellos solos por iniciativa propia o como parte de un cártel de empresas alemanas con estrategias similares es algo que aún está por dilucidar. Pero lo que parece evidente es que, una vez descubierta la jugada, se puede forzar a esas marcas a compensar parcialmente sus faltas dedicando recursos a la construcción de infraestructuras que faciliten la creciente popularización del vehículo eléctrico, en una forma interesante de extraer leña del árbol caído que, en este contexto, pasa a tener todo el sentido del mundo. Entre otras cosas, porque una marca obligada a invertir ese dinero en infraestructura de carga eléctrica no tiene otro remedio que entender que, de una manera u otra, el futuro ya no está en los vehículos que fabrica, sino en tratar de rediseñarse para la producción de vehículos eléctricos lo antes posible.

La cuestión, ahora, es a quién llegan esas compensaciones. Si comparamos las medidas tomadas contra la compañía en los Estados Unidos con las emprendidas en otros países del resto del mundo, o con las prácticamente inexistentes iniciativas en ese sentido en mi país, España, parece evidente que en este tipo de temas, los distintos países no son todos iguales, sino que, como diría George Orwell, “unos son más iguales que otros”. Mientras los ciudadanos californianos se beneficiarán de una amplia iniciativa de construcción de infraestructuras de carga eléctrica, los de otros países se conformarán, en la mayoría de los casos, con actuaciones sobre los vehículos vendidos para adaptarlos a unas emisiones situadas dentro de los límites legales, que afectarán como mucho a los propietarios engañados por la marca, pero no a los que no poseíamos esos vehículos y tuvimos que respirar la basura que emitían.

Claramente, la justicia norteamericana, que fue además la que descubrió el escándalo a través de una investigación de la EPA, ha sabido extraer mucho más partido a las compensaciones de la marca, aunque no fuese ni mucho menos el país más afectado. Una cuestión de poder e influencia, sí, pero sobre todo, de visión de futuro.

 

SMS de El Corte InglésAyer, un sábado tranquilo, nos dimos cuenta a media tarde de que una amiga venía a comer al día siguiente y no habíamos comprado un regalo que le queríamos hacer. Sabíamos que estaba disponible en El Corte Inglés, así que probamos en su página web. Encontramos el artículo, y la página afirmaba que lo podía entregar en menos de dos horas. Ante mi absoluta incredulidad, a pesar del tradicional retraso histórico de los grandes almacenes líderes en España con respecto al comercio electrónico y de algunas malas experiencias anteriores con ellos, decidimos darle otra oportunidad.

La secuencia de SMS capturada en la ilustración muestra el resultado: pedido hecho a las 15:56, y recibido en casa a las 17:38. Menos de dos horas. Sin incidencias ni problemas de ningún tipo.

Para los que tenemos ya una cierta edad, este tipo de cosas dejan de entrar dentro de la categoría “comercio electrónico”, “e-commerce” o “logística”, y pasan a estar incluidas dentro del epígrafe “magia”. Por supuesto, lo primero es felicitar a El Corte Inglés, una organización con casi ochenta años de antigüedad, porque parece que va siendo capaz de adaptarse a los tiempos, y a hacer frente a las impresionantes demandas impuestas por el actual panorama competitivo. Hasta hace no mucho, El Corte Inglés parecía un ejemplo claro de “efecto Woolworth“, la cadena norteamericana que fue incapaz de modernizarse, envejeció con sus clientes y terminó cerrando.

Con la llegada de Amazon a España en septiembre de 2011, el sector de la distribución se ha puesto completamente patas arriba. La presión a la que Amazon ha sometido a esa industria, con logística cada vez más rápida y ventanas de reparto cada vez más precisas, llegó a un límite insostenible con el lanzamiento de Amazon Prime Now en Madrid y Barcelona: un número creciente de personas empezaron a darse cuenta de que resultaba perfectamente posible hacer un pedido, y tenerlo en casa en menos de dos horas.

La logística en dos horas se está convirtiendo rápidamente en el nuevo estándar, en lo que el consumidor espera encontrar: hacer clic en una página, y abrir la puerta al repartidor al cabo de un ratito, con todo lo que ello conlleva en términos de presión para unos operadores logísticos que se encuentran en la tesitura de afrontar una revolución en su cadena de valor, o arriesgarse a una serie de posibles integraciones verticales. Y el escenario que viene, con el reparto mediante dronesla revolución que supondrán los vehículos autónomos, promete cambios aún más agresivos que forzarán a la industria a competir de manera todavía más agresiva. La logística de nueva generación es el nuevo estándar competitivo, y si tu compañía no es capaz de ponerla en marcha, es posible que termines quedándote fuera del mercado. Queremos lo que queremos, y lo queremos ya.

En su momento, cuando Amazon llegó a España en septiembre de 2011, lo dije bien claro: “¡bendita competencia!” Hace no mucho tiempo, la posibilidad de que una compañía tradicional como El Corte Inglés avanzase en comercio electrónico y logística hasta el punto de conseguir un reparto en dos horas se antojaba completamente inalcanzable. Ayer sábado, comprobé directamente que ya es capaz de conseguirlo. Dios bendiga a Amazon y a la competencia…

 

IMAGE: Kaspars Grinvalds - 123RFHace algún tiempo, me pidieron que elaborase un position paper sobre las perspectivas de la entrada de Netflix en España, en el que ofrecía un panorama sensiblemente más optimista que el habitual en el momento entre los analistas de mercado. Esta semana, la compañía ha presentado unos resultados financieros espectaculares, cimentados sobre todo en un incremento de más de 5.2 millones de suscriptores, con un crecimiento obtenido sobre todo a nivel internacional: los suscriptores que ven contenidos en Netflix fuera de los Estados Unidos ya superan a los domésticos. En España, Netflix ya alcanza el 3.4% de los hogares, dobla su cifra de suscriptores durante el último año, y es el único jugador en ese mercado que sale en la foto con un crecimiento significativo.

El crecimiento de Netflix está asentado sobre una orientación con una marcadísima vocación de largo plazo. Construir la primera cadena de televisión verdaderamente global no es algo que pueda hacerse en un balance previsional a cinco años: las expectativas de la compañía para 2017 eran unos resultados negativos de 2,000 millones, los últimos resultados las incrementan hasta los 2,500 millones, y la idea no solo es que continúe generando flujos de caja negativos durante muchos años, sino que ese sea el indicador de su enorme éxito. Las evidencias son claras: en la construcción de los nuevos mercados globalizados, quien quiera peces tiene que mojarse…

A cambio, la compañía se ha convertido en todo un fenómeno cultural mundial: su escalada en términos de la popularidad de sus contenidos de producción propia, reflejada en la progresiva relevancia de los mismos en indicadores como las nominaciones a los premios Emmy, tema sobre el que ya escribí el pasado año, continúa claramente este 2017: las compañías tecnológicas acaparan ya un tercio del total, con 91 para Netflix, 18 para Hulu y 16 para Amazon, y tan solo Netflix, que se acerca a duplicar las 54 nominaciones del año anterior, obtiene más nominaciones que la combinación de las cadenas clásicas norteamericanas ABC, CBS y Fox.

¿Qué convierte el éxito de Netflix, cuyas acciones crecieron ayer más de un 10% para alcanzar su máximo histórico y ofrecerían un rendimiento de más de un 15,000% a un inversor que las hubiera adquirido en su salida a bolsa en mayo de 2002, en algo predecible? Simplemente, la evidencia de que la compañía entiende bien lo que implica la construcción del mercado global que proporciona internet. Cuando Netflix comienza, en el año 1997, como compañía dedicada al envío de DVDs a través del correo ordinario, era simplemente una historia interesante cimentada en una tecnología, la del DVD, que permitía enviarlos de manera razonablemente eficiente en un sobre. Cuando sus fundadores entienden que internet cambia el mundo y ofrece un canal infinitamente más eficiente en términos de velocidad y ancho de banda, la compañía sale a bolsa, capta los ingresos necesarios para su expansión, y se lanza a un canal que, en aquel momento, suponía una amplia gama de dificultades: el ancho de banda requerido para una transmisión con una adecuada calidad aún estaba lejos de estar garantizado, la tecnología utilizada para salvar esas limitaciones era compleja y con un desarrollo impredecible jalonado por numerosas polémicas, y la industria era un auténtico galimatías de acuerdos de distribución, exclusivas y ventanas de explotación absurdas.

Ahora, Netflix es la novena de las compañías mundiales de internet por ingresos, está valorada en unos 42,000 millones de dólares, es una potencia en términos de una producción propia que desarrolla con un adecuado balance entre lo local y lo global, y cuenta con un sistema de recomendación puntero que le permite inspirar la forma en la que genera y distribuye contenido. Claramente, es la compañía que ha sabido entender lo que supone la producción y distribución de contenidos de entretenimiento en el siglo XXI, y lo que hay que invertir para construir una posición sólida en ese mercado completamente redefinido. Los competidores locales o que abarcan unos pocos países ya no cuentan de cara al futuro porque carecerán de las economías de escala suficientes para capitalizar una posición suficientemente sólida en el mercado, y los clásicos de toda la vida, con la posible excepción de una HBO que al menos lo intenta con cierta dignidad, no están siendo suficientemente ágiles como para obtener una posición suficientemente consolidada. El negocio de los contenidos del futuro pertenece a compañías como Netflix, Amazon, Hulu y unas pocas más que entiendan ese modelo global y sepan explotarlo con la dimensión que precisa.

¿Predecible? No lo sé… a mí, en su momento, sí me lo pareció. Y definitivamente, un caso digno de estudio.

 

Terra logo

Carlos Ribagorda, de Bez, me llamó para preguntarme mis impresiones sobre el final de Terra, la que fue en su momento la joya de la corona de Telefonica en la web, y un proyecto al que la compañía puso fin el pasado viernes tras unos últimos años penando en la más absoluta irrelevancia. El artículo se titula “La historia no contada del fin de Terra” (pdf).

La historia de Terra la viví de manera indirecta a través de varios de sus protagonistas, hasta el punto de que, a principios de la pasada década, llegamos a utilizarla en un curso electivo en IE Business School que resultó fantásticamente bien en el que tratábamos de transmitir a los alumnos una visión completa y multidisciplinar de la actividad de las compañías en la web en sus diferentes áreas a través del paso por la clase de sus principales directivos.

Los problemas de Terra fueron muchos, y fundamentalmente derivados de la falta de comprensión de su actividad por parte de su compañía matriz, la Telefonica del gran destructor de valor, César Alierta. Terra se creó en un momento indudablemente burbujeante bajo la filosofía de las iniciativas web de su momento, la idea de un portal a través del cual el usuario accedía a la red y que trataba de mantenerlo retenido la mayor cantidad de tiempo posible ofreciéndole todos los servicios que pudiese demandar: noticias, contenidos de diversos tipos, correo electrónico, entretenimiento, etc. Pero al cabo de pocos años en los que la idea tendría que haber evolucionado, prácticamente todos en la web excepto Yahoo!, AOL y Terra se habían dado cuenta de que la idea del portal correspondía al siglo pasado, que los usuarios demandaban otro tipo de servicios, que en torno a esos servicios estaban surgiendo otro tipo de compañías destinadas a convertirse en gigantes, y que seguir invirtiendo en aquel modelo trasnochado era una pérdida de tiempo y esfuerzos.

Finalmente, una total falta de visión y de fe, combinada con una mala elección de directivos que no creían realmente en internet liderados por un Alierta que jamás llegó a tener ni la más ligera idea de lo que era el negocio de las telecomunicaciones, terminó por convertir lo que pudo ser un proyecto interesante y con un buen equipo, en otro destinado a ir perdiendo lentamente relevancia, hasta su desaparición final. Una triste historia de destrucción de valor y pérdida de oportunidades, caracterizado por una nociva mentalidad de operadora capaz de definir la distancia entre lo que pudo ser… y lo que terminó siendo.