Apple ServicesPara la mayor parte de los observadores, la compañía más valiosa del mundo, Apple, pasa por ser una empresa de hardware, fabricante de productos tan icónicos en la electrónica de consumo como el iPhone, el Mac o el Apple Watch. Y en efecto, es bien sabido que la compañía tiene una marcada dependencia de los ingresos de su producto estrella, el iPhone, y que los diez años que han pasado desde su lanzamiento original han marcado los mejores para las finanzas de la compañía. Sin embargo, cada día más, una nueva fuente de ingresos a la que muchos posiblemente no otorgaban la suficiente importancia está comenzando a destacar: los servicios.

En la práctica, Apple ha ido evolucionando hacia convertirse en una compañía de servicios. Si usas productos de la compañía, es más que posible, por ejemplo, que los protejas mediante AppleCare, un seguro que evita que tengas la tentación de utilizar los cristales rotos de la pantalla de tu iPhone para cortarte las venas si se te cae al suelo. Además, es muy posible que pagues una cantidad pequeña pero mensualmente recurrente por espacio de almacenamiento en la nube, iCloud, que hayas decidido pagar por Apple Music, que compres aplicaciones en la App Store, posiblemente contenidos en iTunes, o incluso que pagues utilizando Apple Pay.

Es precisamente ese servicio, Apple Pay, el que en su momento se diseñó como una auténtica revolución para la compañía. En el mercado norteamericano supone tres cuartas partes de los pagos realizados mediante esquemas contactless con un crecimiento muy elevado, mientras a nivel internacional está presente de manera destacada ya en veinte mercados en los que alcanza cuotas sobre ese mismo tipo de pagos cercanas al 90%. Cada vez que alguien lo utiliza, genera un 0.15% del importe del pago para Apple, lo que lleva a la compañía a convertirse cada vez más en un intermediario de transacciones financieras, prácticamente en un banco: del mismo modo que Apple generó una disrupción en el mundo de la música sin convertirse en una empresa discográfica, podría estar apuntando a hacer lo mismo en la industria financiera.

Tan solo el trimestre pasado, Apple generó 8,500 millones de dólares únicamente mediante servicios, lo que supone un 34% de incremento sobre el mismo trimestre del año anterior. Es más dinero que la suma de los ingresos de su división de iPad y la de “Otros productos” combinadas, que incluye líneas como AppleTV, los auriculares AirPods, los de Beats, el iPod Touch y el Apple Watch. ¿Y lo mejor del tema? Que, además, hablamos de una división con un notable crecimiento. Un movimiento estratégico interesante, que sin duda continuará, y que en muchos sentidos redefine la compañía, no hasta el punto de perder su identidad como fabricante de hardware, pero sí lo suficiente como para plantear una diversificación de sus ingresos.

 

RevolvEn octubre de 2014, Nest Labs anunció la adquisición de Revolv, una compañía que fabricaba un centro de comunicaciones para conectar, en el hogar, todo tipo de dispositivos y poder controlarlos desde una app. Nest es la compañía que fabrica los conocidos termostatos y detectores de humo inteligentes, creada por Tony Fadell, un ex-empleado de Apple, que posteriormente fue adquirida por Google (hoy Alphabet).

Las razones para la adquisición de Revolv parecían claras en el momento de su anuncio: Nest pasaba de ofrecer simplemente dispositivos para funciones concretas, como la calefacción, la detección de humos o la monitorización mediante cámaras (mediante la adquisición de Dropcam), a representar toda una gama de ofertas de funciones dentro del llamado “hogar inteligente”,  agrupadas en un hub específico. La razón real, sin embargo, era un esquema mucho más próximo al llamado acqui-hire: el equipo de Revolv era, según Matt Rogers, cofundador de Nest, the best team out there”

Revolv era un dispositivo que apelaba a los auténticos geeks del home automation: un dispositivo puntero, adelantado a su tiempo, que ofrecía la promesa de conectar todo tipo de cosas y, además, con la promesa de “suscripción al servicio y actualizaciones gratuitos de por vida”. Comprabas el dispositivo por $299, y ya estabas listo para conectar lo que fuera, con la tranquilidad de que, a medida que fuesen saliendo nuevos productos y servicios, irías recibiendo actualizaciones para poder conectarlos, y tu servicio seguiría funcionando.

Ayer, Nest envió una actualización a los propietarios de Revolv diciéndoles que su dispositivo dejaría de funcionar. No, no se trata simplemente de que deje de recibir soporte o que deje de actualizarse: es que la compañía iba a acceder a los dispositivos de sus clientes, y directamente hacer que dejasen de funcionar. Desactivarlos. Lógicamente, algunos usuarios comenzaron a mostrar su disconformidad, y la cuestión se hizo relativamente viral y fue recogida por varias publicaciones fundamentalmente todo al hilo de una pregunta: ¿a quién pertenece el producto que un usuario adquiere? Para un usuario que adquirió Revolv, una vez el producto es remotamente desactivado, es como si hubiese comprado un tupper de plástico: ya no sirve para nada.

En este caso, hablamos de un producto-servicio: el dispositivo no es nada sin la app que permite interactuar con él. Cuando la compañía que te lo vende desaparece, ¿qué ocurre con las promesas que te hizo en el momento de la adquisición? ¿Todos entendemos que “lifetime” o “de por vida” es un adjetivo que se refiere a “la vida de la compañía que te lo vende”? ¿O la vida del dispositivo? E incluso en caso de desaparición de la compañía, ¿por qué desactivar unos dispositivos que podrían seguir funcionando por un tiempo, aunque no fuesen actualizados o mantenidos (con los posibles problemas de seguridad o de otros tipos, eso sí, que esa falta de soporte podría conllevar?

La gran pregunta ya no es cuánto vale en nuestros días una promesa de “servicio de por vida”, sino más bien la idea de posesión? ¿Quién posee realmente un producto que adquieres? La posesión solía estar vinculada al objeto, al producto adquirido: la respuesta solía ser completamente obvia: ¿a quién pertenece lo que he comprado? Pues a mí, que para eso lo he comprado y pagado. Ahora, en un número creciente de casos, la posesión está mucho más vinculada al servicio que le da sentido. Y cuando la compañía que te vendió ese servicio, por la razón que sea, decide interrumpirlo, ¿cómo es la situación que se genera? ¿Es lícito abandonar a clientes que pagaron por un producto y una promesa determinada?

Por el momento, todo indica que en función del revuelo generado, la compañía compensará económicamente a los propietarios de los dispositivos Revolv que sean desactivados. Pero la duda está ahí, y afecta cada vez a más productos: ya no poseemos lo que compramos. Hasta qué punto estemos dispuestos a aceptarlo sin protestar o sin amenazar, en un mundo cada vez más bidireccional, con afectar la reputación de las compañías, ya es otra cuestión.

 

IMAGE: Konstantin Faraktinov - 123RF

Fantástico, bien documentado y largo artículo en The Verge, The rating game, sobre los sistemas de valoración utilizados habitualmente por plataformas de matching entre oferta y demanda como Airbnb, Uber, TaskRabbit, Postmates, y por cada vez más compañías. Un análisis interesante de cómo ese tipo de sistemas convierten al cliente en el responsable de calidad en la prestación del servicio, permitiendo a las compañías crecer de una manera mucho más rápida que si tuviesen que contratar y mantener un ejército de supervisores, y de los problemas que puede generar la aplicación de estos mecanismos en la gestión de unos prestadores de servicios que acaban deviniendo en una relación muy cercana al servilismo.

Llevo veintiséis años trabajando bajo ese sistema, y soy un convencido de que en su aplicación está uno de los grandes factores que diferencian a la empresa en la que trabajo, IE Business School, de muchas otras universidades y escuelas de negocio que conozco. En el desempeño del trabajo como profesor en IE Business School, la evaluación de los alumnos juega un papel ya no fundamental, sino directamente central: menos de cuatro en una escala de cinco puede implicar desde que tu director de área te llame preocupado para preguntarte qué pasó en ese grupo en concreto, hasta determinar cuestiones como el precio por sesión en cursos in-company, la decisión de exigirle que acuda a un curso completo con otro profesor, o eventualmente, la de ofrecer o no a una persona continuidad en el claustro. En ese sentido, IE Business School es un sistema matricial, en el que los directores de programa piden profesores a los directores de área, pero pueden rechazar las decisiones de asignación en función de, sobre todo, un criterio fundamental: las valoraciones de los alumnos. Un profesor con encuestas consistentemente malas, sencillamente, no tiene sitio en el sistema. Como suelo decir habitualmente… “not your average university”.

Por supuesto, tenemos muchos más años de experiencia en la gestión de ese sistema de rating de la que pueden tener plataformas con, como mucho, cuatro años de antigüedad. Y en efecto, los problemas citados en el artículo existen, aunque creo firmemente que son susceptibles de ser corregidos. De hecho, sigo siendo un firme creyente en el sistema, y creo que los principales problemas que ha podido generar se ven compensados de manera muy amplia por las mejoras que supone su aplicación. Por supuesto, estamos hablando de un sitio en el que los que reciben la valoración no son precisamente trabajadores fáciles de sustituir, no es un simple “que pase el siguiente”. Teniendo por supuesto todo el respeto del mundo por los conductores de vehículos o por los encargados de hacer recados para un tercero, no es lo mismo sustituir a uno de ellos que tratar de encontrar reemplazo para un profesor de escuela de negocios en la que los alumnos mantienen un elevadísimo nivel de exigencia – razonable, por otro lado, si simplemente miran el precio por minuto de sesión. Y mi experiencia no se limita a la de ser profesor: en mis años como director de área era el responsable precisamente de notificar a mis profesores los resultados de sus encuestas, de diseñar medidas correctoras o de tomar decisiones sobre su asignación a otros cursos.

La respuesta a los problemas de este tipo de sistemas está en la gestión y en la analítica. No es lo mismo una puntuación de 4 sobre 5 en un grupo con un nivel de satisfacción general fantástico frente a uno en el que la dinámica ha devenido en un hipercriticismo desmesurado. La dinámica de una clase depende de muchísimos factores, entre los que están, por ejemplo, las características de los alumnos, la combinación de profesores asignados en un período determinado, o simplemente el transcurrir del curso a lo largo del año: alumnos inicialmente más tolerantes suelen tornarse en jueces más severos a medida que pasan los meses. De ahí que la normalización sea un proceso fundamental en la toma de decisiones: si bien todos somos informados de nuestra puntuación tal y como emerge de la media de los alumnos y sin ningún tipo de procesamiento o de “cocina” que fuese susceptible de desvirtuarla, disponemos también de medidas que nos permiten apreciar la relevancia real de la puntuación. Así, un 4 en un grupo en el que esa puntuación está sensiblemente por debajo de la media del resto de los profesores (no vemos las puntuaciones de nuestros compañeros, pero sí su media) es muy diferente de otro 4 en un grupo en el que estás marcadamente por encima, y eso afecta, entre otras cosas, tu propia moral.

El feedback, por otro lado, es completamente detallado. El profesor recibe sus puntuaciones procesadas con media y dispersión, y el listado completo de comentarios sin ningún tipo de edición. En ocasiones resulta cruel, como director de área pasé en ocasiones por momentos especialmente delicados, pero parece funcionar adecuadamente así, y ser muy útil para un nivel de corrección de matices que únicamente el propio profesor es capaz de entender y controlar.

El control del sistema es fundamental, asimismo, para evitar otro problema comentado en el artículo de The Verge: la tendencia a una especie de “servilismo”. De nuevo, no es lo mismo conducir un vehículo o hacer recados que impartir clase con un elevado nivel de exigencia, pero hace ya muchos años que sabemos que un profesor encantador, divertido, que impone un nivel de exigencia mínimo y hace la vida fácil a sus alumnos podría no ser precisamente lo mejor para su formación. El estilo “Ramón el simpaticón”, que obtiene valoraciones elevadas a costa de un menor rigor o exigencia académica es, evidentemente, un modelo a evitar, y la forma de hacerlo es diseñando las preguntas de la encuesta que se pasa a los alumnos de la manera adecuada, tratando de aislar los diferentes factores a valorar. Otra posibilidad que, lógicamente, no existe en las plataformas para tareas sencillas: mientras uno de nuestros alumnos puede estar dispuesto a rellenar una encuesta razonablemente prolija en detalles y que le lleva unos cinco minutos como media y un nivel de introspección razonablemente elevado, el usuario de un servicio de transporte o de un servicio similar no pasa de unos segundos y de un clic con el dedo, y tratar de insistir en más detalles supone perder la oportunidad de obtener una valoración.

En cualquier caso, la clave parece estar en la gestión del sistema: las puntuaciones no son el fin, sino el medio, y su procesamiento debe ser sensible a multitud de factores, pero sin caer en la arbitrariedad. Al final, el éxito radica en los años de experiencia, en la consistencia y en la conciencia clara de los objetivos a alcanzar. Por supuesto, no puedo afirmar que el sistema sea perfecto, pero sí que tiende a identificar y aislar la mayor parte de los problemas habituales, y que tanto profesores como alumnos son conocedores de su importancia.

A la hora de valorar este tipo de sistemas en plataformas como las citadas en el artículo, resulta fundamental entender que hablamos de sistemas que tratan de capturar una realidad compleja dentro de un esquema sencillo que facilite su obtención. Pero eso, obviamente, no quiere decir que el procesamiento deba ser igual de sencillo. En último término, no es lo mismo recibir cinco estrellas de un cliente que consistentemente puntúa con cinco estrellas todos los servicios, que recibirlas de uno que en un número elevado de ocasiones contesta la encuesta con tres o con dos estrellas. Ambos casos deben ser sujetos a una normalización, y tomados, lógicamente, con su correspondiente grano de sal. Sin perder objetividad, rigor ni valor como realimentación de la actividad, el sistema debe corregir desviaciones ajenas al propio prestador del servicio, que podría desmotivarse completamente si termina por tener la impresión que los factores que finalmente inciden en su valoración están completamente fuera de su control.

Pero lo fundamental persiste: como sistema de valoración y control, parece infinitamente mejor que ninguna de sus alternativas, y adecuadamente gestionado, incide en un servicio de mejor calidad y en una satisfacción más elevada. Cada vez más, vivimos en un mundo en que este tipo de sistemas están tomando un protagonismo cada vez más elevado: sales del control de seguridad del aeropuerto o de cada vez más tiendas, y te encuentras una botonera con colores y caritas que te piden una valoración de la atención recibida, que realizas sin pensarlo mucho en tu camino hacia la salida. Sin duda, algo que vamos a encontrarnos más y más: si su compañía no utiliza este tipo de sistemas, vaya planteándose si debería hacerlo, y qué podría obtener de ello. Pero como en tantas otras cuestiones, el sistema no es el problema ni la virtud: el diablo está en los detalles.