IMAGE: Ivelin Radkov - 123RFCon el cierre de la adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft, recién anunciada tras superar el escrutinio de las autoridades antimonopolio a uno y otro lado del charco a pesar de las objeciones planteadas por compañías como Salesforce, ha surgido una cierta preocupación acerca de la que, sin duda, es la fase más compleja en toda operación similar: la fase de post-adquisición.

La operación de adquisición de LinkedIn, de la que hablamos en su momento, es la más grande planteada por Microsoft en toda su larga historia$26,200 millones, o $196 por acción, en una operación planteada íntegramente en cash, muy por encima de los $6,300 millones pagados por aQuantive en agosto de 2007, de los $8,500 millones pagados por Skype en mayo de 2011 o de los $7,200 millones pagados por Nokia en septiembre de 2013.

En realidad, la compañía de Redmond tiene una larguísima experiencia en adquisiciones, con un total de 198. Sin embargo, no se trata de una disciplina en la que la empresa destaque por su buen hacer: tanto aQuantive como Nokia fueron completos fracasos que la compañía terminó por compensar en su balance, y la segunda, de hecho, se considera una de las peores operaciones de la historia de la tecnología. En términos de adquisición y retención de talento, Microsoft nunca parece haber funcionado, a pesar de la buena reputación de su cultura corporativa, como un buen lugar de acogida, como sí ocurre en el caso de compañías como Facebook, entre cuyas 61 adquisiciones predominan los acqui-hires que continúan vinculados a la empresa varios años después. Nada que ver con, por ejemplo, el caso de Yahoo!, que logró convertirse en una compañía con reputación de zombie, que no solo no sabía que estaba muerta, sino que además convertía en muerto viviente a todas y cada una de las 114 compañías que llegó a adquirir

¿Qué debería ocurrir tras una adquisición? Obviamente, la respuesta difiere cuando se trata de una startup o una compañía pequeña, frente a cuando lo que adquirimos es ya una empresa consolidada y con cientos o miles de trabajadores. En la adquisición de una empresa pequeña, generalmente, el peso que suele tener la adquisición de talento en la operación suele ser más elevado, a la vez que el cambio de vida que se plantea para los directivos de la empresa adquirida es mucho mayor. Cuando fundas una compañía y llega otra mucho más grande y te ofrece comprártela, la alternativa suele establecerse con términos y condiciones muy claros sobre el futuro del equipo adquirido, a pesar de lo cual no son pocos los casos en los que ese equipo se limita a cumplir con el tiempo establecido de permanencia, esperar a que venzan las opciones comprometidas o se materialicen los earn-outs pactados, para inmediatamente después tomar el dinero y salir corriendo en busca de nuevos proyectos. En el caso de Facebook, no es extraño que los equipos fundacionales de las compañías adquiridas mantengan una gran independencia en su gestión, sigan considerando el proyecto como suyo a pesar de haber sido comprados, y además, accedan a una vida mucho más sencilla gracias a los recursos, tanto en dinero como en talento, de la empresa compradora.

En el caso de la adquisición de una compañía grande, los planteamientos pueden ser sensiblemente diferentes. Por un lado, muchos de los empleados de la compañía adquirida pueden no tener acciones, o no tenerlas en una cantidad suficiente como para que la operación suponga un cambio dimensional en sus vidas, lo que les lleva simplemente a plantearse su futuro en términos de negociación salarial, de perspectivas o de la posibilidad de formar parte de un proyecto mejor que suponga una motivación elevada o una buena línea en su currículum. Por otro, los altos directivos o fundadores, en este caso personas como Reid Hoffman o Jeff Weiner, son básicamente libres para hacer lo que quieran casi independientemente de lo que hayan firmado, y fidelizarlos para que permanezcan en sus puestos si pierden la ilusión por el proyecto o evitar que se comprometan con otro que les ilusione más puede llegar a resultar muy complejo.

Para Microsoft, una adquisición como la de LinkedIn podría resultar un verdadero desastre si, tras la operación, comenzásemos a ver el clásico rosario de directivos que toman la puerta y corren a alimentar otros proyectos. El número total de empleados presentes en LinkedIn en el momento del anuncio estaba próximo a los diez mil, no hablamos de una compañía en absoluto pequeña. Si tras la adquisición tuviese lugar uno de esos típicos recortes de personal que pretenden eliminar funciones duplicadas, por ejemplo, parece claro que los ánimos de los empleados que quedasen en la compañía no serían especialmente positivos. De ahí que Microsoft haya sido especialmente cuidadosa a la hora de negociar con Jeff Weiner, CEO de la compañía desde diciembre de 2008, para asegurar que supervisa personalmente la transición, una responsabilidad que habitualmente se suele encargar a un directivo de la compañía adquirente, y que ve la operación como una oportunidad de seguir al frente de un proyecto mayor, con más recursos y posibilidades.

La teoría es muy clara: se calcula que entre el 60% y el 80% de las operaciones de adquisición terminan por producir un resultado neto negativo, una destrucción de valor en lugar de un incremento. Entre adquirir como lo hace Facebook o adquirir como lo hacía Yahoo!, la cuestión está en los detalles, en la integración respetuosa, en evitar los choques culturales y en que la totalidad de la compañía perciba que, tras la operación, van a tener un futuro mejor en todos los sentidos, algo generalmente más fácil cuando vienes de ser una startup con escasos recursos que cuando eras ya una compañía consolidada. Que la mayor operación de la historia de Microsoft, llevada a cabo en un momento clave en su evolución, se convierta en un éxito o termine siendo un desfile interminable de ingenieros, desarrolladores y directivos hacia otras empresas es algo que sabremos muy pronto.

 

IMAGE: Cory Thoman - 123RF

Mi columna en El Español de esta semana se titula “Fusiones y adquisiciones“, las conocidas M&A que tan de actualidad parecen estar este verano, y que en realidad nunca tienen nada de fusiones y sí de puras adquisiciones en las que una compañía valora a otra y enfoca la transacción en términos puramente financieros de “cuánto tengo que pagar para hacerme con esto”.

En la práctica, la gran verdad es que las adquisiciones verdaderamente buenas no son aquellas por las que se paga un precio adecuado tras un proceso de negociación y due diligence llevado a cabo por equipos de financieros y abogados, sino aquellas que se centran en el acomodo que las personas y los equipos de la compañía adquirida van a tener en la estructura final. Las compañías que mejor están sabiendo aprovechar las M&A como herramienta competitiva no son las que obtienen mejores precios, sino las que consiguen que los trabajadores de las empresas que adquieren no hagan algo tan sencillo como “tomar el dinero y correr”, dejando la compañía completamente descapitalizada. Muchas adquisiciones que hemos visto a lo largo de estos años de consolidación de la red son, en realidad, auténticos “empresicidios” en los que lo adquirido, en pocos meses, ya no valía prácticamentente nada, era una mera cáscara vacía, en un esqueleto sin alma incapaz de volver a marcar la diferencia.

Las adquisiciones son una herramienta habitual en corporate finance, pero pierden su lógica cuando las sujetamos fundamentalmente a criterios financieros. No hay tantas compañías capaces de mantener la ilusión de los fundadores, de hacerles sentir que con el dinero y las sinergias aportadas van a poder llevar su proyecto a un nivel mucho más elevado, y que van a seguir siendo importantes en el mismo, y las que lo consiguen, logran auténticas ventajas competitivas gracias a ello. Las otras, simplemente tiran el dinero, o posiblemente enfocan – como es habitual en algunas industrias – las adquisiciones como una forma no precisamente barata de librarse de un competidor molesto.

El verano está resultando especialmente activo en términos de adquisiciones. Cuando tengamos noticias de una, examinémosla no tanto en términos del valor pagado, sino más bien de las posibilidades que el equipo adquirido tendrá de seguir haciendo cosas interesantes – aquellas por las cuales supuestamente lo adquirieron – en la estructura de la compañía matriz. ¿Vale de verdad la pena negociar cláusulas que obligan a un fundador a quedarse en una compañía, si sabemos que van a estar simplemente esperando a que su tiempo se cumpla para salir de ella como alma que lleva el diablo? ¿No sería mejor, cuando es posible, tratar de mantener la motivación de esa persona o personas para que sigan siendo un activo diferencial que vale realmente la pena tener en tu estructura? Y si creyésemos que eso no va a ser posible, ¿no deberíamos entonces, muy  posiblemente, descartar la operación?

Lo más importante y lo que va a definir el éxito de una adquisición no es la adquisición, sino la post-adquisición. No es lo que pagamos en la operación, sino lo que podemos plantearnos hacer con la compañía adquirida un año después. En muchas ocasiones, se ve tan claro que algunas adquisiciones son absurdas y una forma de malgastar el dinero de los accionistas, que lo único que podemos plantearnos es el daño que algunos directivos ególatras, algunas “recetas financieras” venidas a más y algunas películas sobre tiburones de Wall Street han podido hacer al mundo…

 

IMAGE: Alex Millos - 123RFHablé con Arancha Bustillo, de Expansión, sobre los distintos tipos de adquisiciones de compañías, y sobre cómo algunas empresas consiguen obtener de ellas una importantísima ventaja estratégica, mientras otras simplemente terminan gastando cantidades increíbles de dinero en algo que finalmente se convierte en una destrucción de valor neta. Hoy incluye algunas de mis ideas en su artículo “Cómo comprar una start-up sin aniquilarla” (pdf).

La evolución reciente del panorama empresarial en el mundo tecnológico ha hecho ya que contemos con una enorme experiencia en operaciones de adquisición. La práctica totalidad de las compañías que hoy consideramos relevantes en esta industria cuentan con listas interminables de adquisiciones de todo tipo a lo largo de su historia, siguiendo estrategias muy diversas y también con muy diversos resultados. Mientras algunas, como Yahoo!, se convierten en auténticos cementerios de ideas de los que los emprendedores huyen en cuanto tienen oportunidad mientras las que una vez fueron sus ideas de éxito languidecen hasta morir, otras como Facebook parecen ser capaces de integrar muy bien los equipos de las empresas adquiridas, dotarlas de importantes sinergias y proporcionarles el suficiente nivel de autonomía como para que sigan funcionando bien.

En el medio, casos como Oracle, capaz de adquirir sin parar y de integrar marcas y tecnologías razonablemente bien pero con un cuidado de las personas aparentemente menor, una Twitter que no ha parado de adquirir pequeñas compañías con productos que le interesaban y ha perdido, en general, muy poco talento en el proceso, o una Google que cuenta con fracasos importantes y con cierto historial de emprendedores que simplemente “toman el dinero y corren”, o que se desesperan y terminan por abandonar la compañía.

Las adquisiciones son una cuestión siempre compleja. Los factores que llevan a un equipo de personas a ser capaces de poner en marcha y popularizar un producto o servicio son una combinación compleja, que indudablemente cambia tras una adquisición. Las razones para llevar a cabo una adquisición pueden ir desde el interés por el producto o servicio, por hacerse con sus usuarios, o por adquirir el talento que lo puso en marcha y que no pueden ser incorporados de otra manera (acqui-hires), y su diseño tiene que tener necesariamente en cuenta las características del equipo humano que se incorpora y las posibles consecuencias del choque cultural que supone su incorporación. Mientras algunas compañías tratan de potenciar los recursos disponibles para la compañía adquirida, de proporcionarle sinergias derivadas del acceso a un mayor equipo comercial o de integrarla en procesos que le permitan trabajar de manera más ventajosa, pero procuran preservar su cultura, su equipo y sus procesos de decisión, otras se limitan a integrar su producto o servicio o simplemente a pensar en sus usuarios como propios.

La clave de una adquisición bien diseñada está en poner el foco en las personas. Los productos o servicios que se adquieren, o las cuotas de mercado que pueda poseer la empresa adquirida son completamente secundarias, por importantes que puedan parecer. Así, las compañías que parten, desde el inicio de las negociaciones, de la idea de integrar equipos, de proporcionar objetivos tangibles y planes de carrera para el equipo que se integra en la compañía suelen obtener mejores resultados que aquellas que simplemente adquieren para hacerse con un recurso cuyo desarrollo les llevaría más tiempo o les obligaría a invertir en más recursos. Mientras Google es conocida por plantear en muchos casos adquisiciones con un foco puramente tecnológico, que simplemente pretenden hacerse con una tecnología determinada e integrarla (y aunque obviamente prefieran no descapitalizar intelectualmente la empresa adquirida, en muchas ocasiones terminan viendo como se materializa esa salida de talento), Facebook parece estudiar de manera mucho más clara la integración cultural de los equipos adquiridos.

Una operación de adquisición no termina con la firma de un contrato a un precio determinado. En realidad, eso es tan solo el comienzo. A partir de ahí, toda adquisición plantea un trabajo importante y un riesgo de convertirse en un fracaso. Desde cuestiones relacionadas con el encaje cultural, hasta los cambios de motivación derivados de la nueva situación económica de los trabajadores de la empresa adquirida, las nuevas obligaciones de reporting o de coordinación, o incluso la conciencia de propiedad sobre el producto o servicio desarrollado. Lo que para algunos emprendedores se convierte en una oportunidad de seguir haciendo lo mismo que hacían, de desarrollar su idea con más recursos disponibles, para otros es simplemente la señal de que ya han capitalizado el esfuerzo invertido y que es momento de, simplemente, esperar a que termine su compromiso y de pensar en la siguiente idea. Entender esto y plantear adecuadamente sus adquisiciones supone, hoy, una ventaja fundamental para cualquier compañía, de cuya explotación pueden surgir enormes ventajas competitivas.