ApolloEl gigante chino Baidu presenta en el CES 2018 la segunda versión de su software para vehículos autónomos, Apollo, lanzado originalmente en abril del pasado año como plataforma abierta y gratuita disponible para toda la industria, en lo que ya comentamos en su momento que suponía un intento de hacer una jugada a Google siguiendo el mejor estilo Google, emulando la estrategia que la empresa de Mountain View utilizó con Android frente a Apple en el entorno smartphone.

En el ámbito del vehículo autónomo, la iniciativa de Google, Waymo, es en este momento la única que puede presumir de tener, desde noviembre del pasado año, una flota de vehículos sin conductor de seguridad transportando personas en Phoenix, Arizona, que a partir de febrero se supone que terminará su fase de pruebas y se transformará en un servicio de taxis completamente autónomos. En ese sentido, la iniciativa de Google siempre fue muy clara: no pretendían construir un vehículo, sino un conductor. Que el vehículo sobre el que se ha instalado su plataforma de software haya sido el Chrysler Pacífica ha sido simplemente una cuestión de oportunidad: Fiat Chrysler se encontraba enormemente retrasada en ese ámbito con respecto a sus competidores, y vio la posibilidad de trabajar con Google como un proyecto de bajo riesgo y muchas posibilidades de capitalización en términos de imagen.

Mientras tanto, el resto de las marcas de automoción, incapaces de seguir la ruta que conduce al vehículo autónomo solas, han ido buscando socios tecnológicos, protagonizando un auténtico juego de silla musicales: las últimas en hacer anuncios en ese sentido han sido Volkswagen y Hyundai, que han cerrado un acuerdo con Aurora, la plataforma creada por nada menos que Chris Urmson, anteriormente director del proyecto de vehículo autónomo de Google; Sterling Anderson, antes en el proyecto de Tesla Autopilot; y Drew Bagnell, profesor del Instituto de Robótica de Carnegie Mellon y fundador del Uber Advanced Technologies Group. Pero en realidad, toda la industria de automoción ha llegado a acuerdos de este tipo: Toyota acaba de anunciar en CES su e-Palette junto con Uber y Amazon, una visión de plataforma rodante autónoma con la que puedes crear desde un servicio de transporte, hasta un servicio de reparto de pizzas que llegan al usuario perfectamente calientes (mientras pone de manifiesto la visionaria imaginación de Charlie Brooker en uno de los episodios de la última temporada de Black Mirror :-)

Anteriormente, hemos visto operaciones como la adquisición de Cruise por GM (que pretende fichar a 1,100 personas con salarios medios de$116,000 en los próximos años), la inversión de mil millones de Ford en ArgoAI, y a muchos otros jugadores, como la startup del MIT nuTonomy, llegar a acuerdos con todo tipo de fabricantes de automóviles o de componentes, y a compañías tecnológicas seguir elevando el nivel de la innovación con nuevos componentes. Está claro: el vehículo autónomo es ya la gran fiebre de la industria, el punto en el que todo fabricante tiene que estar, razón por la que, como muchos habíamos previsto, será una realidad completamente cotidiana mucho antes de lo que se esperaba.

Es en este panorama donde Baidu pretende marcarse una jugada espectacular con Apollo. De entrada, su condición de plataforma abierta ha posibilitado un dinamismo espectacular: en su página aparecen nada menos que ochenta y ocho logotipos de socios. Pero además, una rápida inspección permite comprobar la gran abundancia de compañías chinas, un ecosistema especialmente cohesionado y que, a pesar de contar en muchos casos con escasa proyección fuera del país, está jugando un papel fundamental como ecosistema que soporta procesos de innovación. Es en este ecosistema privilegiado donde, en práctica ausencia de empresas extranjeras, las compañías chinas ruedan los productos y servicios que, posteriormente, lanzan para su expansión en el resto del mundo. Si Apollo consigue convertirse en la plataforma elegida por algunos fabricantes de automoción chinos, podríamos estar hablando fácilmente de un reposicionamiento de las marcas chinas de cara al nuevo panorama configurado por el vehículo autónomo.

En este momento, pese a su impresionante éxito, Waymo trabaja tan solo con una marca de automoción, Fiat-Chrysler, y en lo que parece más bien un acuerdo puntual que una verdadera alianza estratégica. Apollo, a pesar de estar aparentemente en un nivel inferior de desarrollo y prever su capacidad para circular en tráfico real para diciembre de 2020, cuenta con una amplísima plataforma de fabricantes de automóviles, fabricantes de componentes, universidades, institutos de investigación y empresas tecnológicas interesadas en el avance del proyecto. Como tantos otros ámbitos, el desarrollo del vehículo autónomo va a depender fundamentalmente de lo que ocurra en estas estrategias de plataforma.

 

TensorFlowTodo indica que Google está comenzando a promocionar activamente en el mercado chino su plataforma de machine learning, TensorFlow, en un mercado del que salió huyendo hace algún tiempo con su motor de búsqueda, pero que cumple todas las características para ser uno de los entornos más decisivos del futuro. Varios eventos privados, trabajo en universidades y con líderes de opinión en ese entorno parecen destinados a convertir TensorFlow en la plataforma de desarrollo elegida por más y más estudiantes, académicos y trabajadores, en un entorno en el que el desarrollo de todo lo relacionado con machine learning parece haberse convertido en una prioridad nacional, y en el que la generación de datos parece contar con muchos menos límites en términos de privacidad que los existentes en otros entornos.

La atención dedicada por Google deja clara la importancia del mercado que está comenzando a desarrollarse en torno a las plataformas de machine learning, en un mercado que está comenzando a definirse según hablamos. La importancia que Google otorga al tema es elevadísima: la compañía insiste en que se trata del próximo gran factor competitivo, en que está redefiniendo la totalidad de sus actividades en torno al tema, y en que está dotando de competencia y habilidades en machine learning a todo su personal, a prácticamente todos los niveles. Adquisiciones, plataformas, presencia en plataformas de terceros, y una labor de constante apostolado para una herramienta que muchos desarrolladores que utilizan de forma habitual critican fuertemente, pero que parece constituir la apuesta de la compañía por obtener un liderazgo en el desarrollo de soluciones basadas en machine learning. Para los desarrolladores, es muy posible que TensorFlow suponga una opción importante, con la posible ventaja de contar con una compañía puntera detrás, y con la posibilidad de mejorar rápidamente sus problemas principales, pero ahora mismo, tiene claramente sus detractores.

¿Dónde radica la importancia de estos movimientos? Una parte muy importante del futuro de la disciplina podría venir determinado por la elección de los desarrolladores, de las personas que trabajan en la adaptación de sus aplicaciones de todo tipo para hacer uso del machine learning. Compañías como Facebook y otras han reaccionado liberando sus plataformas en open source para obtener una popularidad mayor, otras como IBM aplican su fuerza comercial para multiplicar su llegada al mercado corporativo tradicional, mientras otras más pequeñas como BigML – de la que soy asesor estratégico – presumen de una gran usabilidad, una amplia gama de soluciones, una gran preferencia entre los desarrolladores que lo utilizan, y una creciente cantidad de instalaciones en compañías de todas las industrias. En ese escenario, el mercado chino representa posiblemente el de mayor crecimiento en número de desarrolladores, el que más compañías parecen estar afrontando con un mayor nivel de prioridad, y un entorno en el que muchos conceptos difíciles de plantear en otros países podrían convertirse en realidad.

Machine learning ya es mucho más que un concepto o una tendencia: está definiendo los entornos del futuro, y las compañías lo saben. Si aprender o entender machine learning no está en tu agenda como directivo, sin duda hay algo que te estás perdiendo, y es muy relevante: que las decisiones que en gran medida contribuyan a dar forma a tus productos y servicios en el futuro no las vas a tomar tú ni directivos como tú, sino tus desarrolladores, un talento escaso que en muchas compañías ya ocupa los puestos mejor pagados, y al que se llega con argumentos completamente distintos a los que se plantean para convencer al directivo tradicional. La batalla por la hegemonía en las herramientas del futuro se juega en otros terrenos.

 

IMAGE: 123RF - ConvisumMi columna en El Español de esta semana se titula “Transformación y confusión” (pdf), y trata de transmitir mis frustraciones personales como profesor cuando me enfrento a actitudes que tratan de simplificar el concepto de transformación digital para convertirlo, de alguna manera, en un “recetario” o en una “herramienta que hay que comprar e instalar”.

No, el concepto no es ese ni resulta tan sencillo. La idea de transformación digital es profundamente estratégica, tiene muchísimo más que ver con el liderazgo que con las herramientas, y quienes no lo entiendan así, se enfrentan a un despilfarro absurdo de recursos, pero sobre todo, de tiempo. De un tiempo que, en el momento y en las dinámicas competitivas que vivimos hoy, puede resultar crítico de cara a su futuro como compañía.

La industria tecnológica vive de inventar términos, popularizarlos a través de consultoras de diversos tipos, y comercializarlos como soluciones mágicas. Hasta hace algunos años, el oráculo que inventaba esos términos y que imagino ataviado con su túnica y su gorro picudo, vivía en lo alto de una montaña y, como consecuencia, supongo que debía tener muy poco ancho de banda para esa bola de cristal que escudriñaba incesantemente. Dados los pocos bits que llegaban hasta su bola, el pobre oráculo solo era capaz de ver acrónimos, así que nos dedicamos primero al BPR, luego al ERP, después al CRM… a cada cual más urgente que el anterior, con infinitos artículos que hablaban de cómo tal o cual competidor ya lo tenía y nosotros nos íbamos a quedar rezagados. Todos los directivos están hartos de ver pasar, a lo largo de su experiencia, infinidad de cuestiones “no importantes, sino urgentes” que provienen del ámbito tecnológico, que suponen grandes proyectos, que todos en su industria están adoptando como si no hubiera un mañana… y que, por lo general, se traducían en llamar al consultor de turno para que implementase una herramienta determinada.

No cabe duda que muchos de esos ambiciosos proyectos han jugado un papel fundamental en la modernización de las compañías a todos los niveles. Imaginar hoy una compañía sin un sistema centralizado que permita gestionar sus flujos de información, con silos departamentales que impidan una visión global del negocio, con sistemas que no funcionen en tiempo real sino por procesos por lotes, o en las que no se pueda obtener un retrato inmediato y en 360º de un cliente resulta una imagen poco menos que atávica, un documental sobre prehistoria… o no. Desgraciadamente, aún quedan muchas compañías de todos los tamaños en las que esos pasos previos, esas necesidades básicas que permiten llevar un negocio en condiciones aún no forman parte del menú del día, como quedan aún compañías – lo juro – en las que hay datos que todavía se mueven en diskettes de 3.5″

Pero dejando la arqueología aparte, el problema surge cuando interpretamos que, de nuevo, la “última moda” de la industria, “lo que se lleva ahora” es la transformación digital, y que para llevarla a cabo vamos a tener que volver a llamar al consultor de turno para que nos instale la enésima herramienta, en un proceso largo, caro y doloroso. No, no es así. No en esta ocasión. La transformación digital no es un traje que te pongas y que por arte de magia te convierta en otra cosa.La transformación digital es eso, tran-for-mar-se, con todo lo que ello conlleva. La transformación digital comienza por transformarse uno mismo, porque si no lo haces, dejarás de encajar en la empresa que se ha transformado.

La transformación digital requiere un amplísimo apoyo de la alta dirección, un compromiso pleno de organizaciones a cuyos miembros se les pide ni más ni menos que eso, que se transformen. Transformarse no es sencillo. No son tres anécdotas, no son dos herramientas ni dos dispositivos. Transformarse implica dejar de trabajar de una serie de maneras y adoptar otras, salir de la zona de confort. Si no ves esa transformación en aquellos que lideran tu organización, no te la creerás, y no funcionará. Un líder que toma notas con bolígrafo en un papel y que pide que le impriman los correos electrónicos no va a ser capaz de liderar un proceso de transformación digital, se ponga como se ponga y tenga la autoridad que tenga. Porque, simplemente, no es eso. Es otra cosa, e implica coherencia.

Dicho esto, qué diablos es la transformación digital? Pues simplemente, adaptar la empresa a su entorno. Ahora, las empresas están rodeadas de entidades externas, empezando por sus clientes, que insisten machaconamente en relacionarse con ellas de otras maneras, a través de otros canales de comunicación, mediante otros mecanismos. Lógicamente, digitales. Si lo que uso para relacionarme con el mundo ya no es siquiera correo electrónico, sino redes sociales y mensajería instantánea, querré relacionarme con las compañías que me venden productos o que me prestan servicios a través de ese canal… y no para que me molesten incesantemente a través de él con sus ofertas y propuestas, sino para que estén ahí cuando las necesito. Eso abre el camino a call centers gestionados mediante WhatsApp y herramientas similares, al desarrollo de chatbots cada vez más inteligentes, y a procesos de interacción en los que la automatización y la ausencia de diálogo con una persona dejan de ser inconvenientes para convertirse en ventajas.

Para acomodar esos nuevos canales de comunicación, que generan un torrente de datos en formato digital, las compañías tienen que transformarse internamente. Pasar a procesos íntegramente digitales, acabar con ese papel que supone “enterrar” la información en un entorno analógico, y agilizar su operativa. Redefinir el concepto de trabajo para que suponga trabajar desde donde uno quiere, en las condiciones que quiere, y aportando un output mensurable que define su valor. Compañías menos jerárquicas, menos burocráticas, más planas, más ágiles y más distribuidas, que rediseñan sus espacios de trabajo para convertirlos en lugares a los que vale la pena ir aunque no sea estrictamente necesario para hacer tu trabajo, agradables y pensados para facilitar la interacción. Áreas abiertas, infraestructuras compartidas para determinadas ocasiones que sean necesarias para una reunión, una conversación privada, un rato de concentración, un descanso puntual o un rato de esparcimiento. Rediseño de los espacios para convertir el papel en incómodo, maximizando el espacio de pantalla, de escritorio electrónico, y reduciendo el de mesa, el de escritorio físico para garabatear y dejar documentos.

Finalmente, transformación digital supone repensar el modelo de negocio para tratar de obtener el beneficio fundamental de internet: la reducción en los costes de transacción y coordinación. Eso implica, por lo general, convertir en plataforma todo aquello que pueda ser convertido ventajosamente en plataforma, porque aquel que consigue crear y popularizar una plataforma, tiene el privilegio, dentro de unos límites razonables, de establecer sus reglas. No todas las compañías van a poder convertirse en plataformas, la gran mayoría se limitarán a participar en las plataformas que han creado otras que lo entendieron antes, y esa transformación redefinirá muchas industrias en el futuro.

Confundirse con lo que es la transformación digital, perder tiempo esperando a que te recomienden una herramienta o procrastinar porque crees que las cosas van bien y no te hace falta es algo que, en el futuro, tendrá un coste elevado, o que puede llegar incluso a suponer la desaparición de una compañía. Muchas compañías que hoy conocemos y tenemos como referencia en sus industrias van a desaparecer debido precisamente a no ser capaces de llevar a cabo su transformación digital, y muchos de esos casos van a ser muy dolorosos, con pérdida de numerosos empleos y cuantiosas pérdidas económicas.

La discusión sobre transformación digital a nivel corporativo, no académico, tiene que avanzar mucho más. En este momento, las compañías se dividen en aquellas que no necesitan ningún tipo de explicación porque ya han llevado a cabo su transformación digital – o porque ya nacieron como digitales – y las que no terminan de entenderlo, las que permanecen instaladas en el escepticismo, esperando a que les vendas la herramienta de turno. Quien quiera seguir confundido, es problema suyo. Pero más pronto que tarde, tendrá que sufrir las consecuencias.

 

Cómo saber si mi negocio puede ser el próximo Uber - Alto Nivel

Xóchitl Austria, de la revista mexicana Alto Nivel, me envió algunas preguntas a través de correo electrónico para documentar un artículo sobre la mítica “uberización”, la posibilidad de aplicar algunos de los principios de estrategia empresarial en los que se basa Uber en otros negocios, y utilizó algunos de mis comentarios en su artículo publicado el pasado martes 19 con el título “Cómo saber si mi negocio puede ser el próximo Uber“.

Los que creen que “todo lo que ha hecho Uber es montar una plataforma” obvian muchos, muchísimos aspectos del planteamiento del negocio. Los negocios de plataforma exigen un desarrollo enormemente complejo en todo lo referente a la mecánica de su funcionamiento, los sistemas de incentivos, los controles… una maquinaria que tiene que funcionar muy bien, y que tiene que poder corregir los problemas que eventualmente puedan surgir, a una gran velocidad, incluso anticipando contingencias que puedan aparecer mediante los mecanismos adecuados (antes de que surgiese la discusión sobre la seguridad del pasajero en un vehículo de Uber, la compañía ya tenía una póliza de seguros específica con más cobertura que las convencionales de un taxi).

Lo que lleva a Uber a definirse no como compañía de transporte, sino como compañía de tecnología es precisamente ese tipo de aspectos, la innovación que resulta habitual en las startups tecnológicas y que no suele estar presente – al menos, no habitualmente a ese nivel y con esa velocidad – en las compañías dedicadas al transporte. No, “uberizar” algo no es tan sencillo ni está al alcance de cualquiera que se lo proponga, porque los elementos que rodean el diseño y el funcionamiento de la plataforma no lo son.

En cualquier caso, me llamó especialmente la atención la distinta connotación de la idea de “uberización” que me transmitió Xóchitl entre un país como España, en donde se suele interpretar como algo negativo, como un peligro o como algo que viene a amenazar tu industria, frente a la idea que parece prevalecer en México, donde lo que plantean es su componente de oportunidad, la posibilidad de que las compañías aprendan de la experiencia de Uber e incorporen elementos de su estrategia para tratar de dotarse de ventajas competitivas. Amenaza frente a oportunidad, sin duda una reflexión interesante…

 

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que me crucé con Xóchitl:

 

P. Hemos empezado a escuchar que hay una tendencia en la uberización de los negocios. ¿Qué elementos del modelo de Uber lo hacen exitoso?

R. Los elementos que hacen de Uber un modelo exitoso son, en primer lugar, la innovación constante. Hablamos de una empresa que se define como tecnológica, y que tiene el ritmo de innovación típico de las empresas de tecnología. Se adaptan a gran velocidad, lo que les permite crear servicios según los necesitan, sea una categoría con rickshaws en India, un servicio con dos conductores en Bogotá para conductores que han bebido, uno con supercars en Singapur para que te recoja un Lamborghini Gallardo o un Maserati GranTurismo, un envío de comida en Barcelona, o un sistema que detecta si un conductor conduce muy bruscamente mediante los acelerómetros y el giroscopio del smartphone que lleva el conductor. Además de ese marcado dinamismo, la plataforma permite un encuentro adecuado entre oferta y demanda, pero con unas reglas muy claras entre las que está la gestión de la reputación, que ejerce una presión muy fuerte para que la calidad sea muy elevada y consistente.

P. ¿Qué ventajas tiene para quienes emprenden un negocio copiando este modelo?

R. El modelo puede parecer sencillo, pero no lo es en absoluto. Es enormemente complejo y muy difícil de copiar, un desarrollo de ese tipo requiere muchos recursos y, sobre todo, mucho talento de desarrollo que permita ejecutar a gran velocidad. Una plataforma capaz de provocar que demanda y oferta se encuentren y que proporcione los mecanismos adecuados para que tengan lugar las transacciones con garantías es una tarea muy difícil, y además, precisa que la empresa se haga responsable de las posibles contingencias que puedan surgir mediante los seguros adecuados, algo que suele demandar una escala elevada.

P. ¿Es un mejor modelo para los usuarios? ¿Ofrece ventajas?

R. Los usuarios tienden a obtener un servicio prestado con mejor calidad, a cambio de un sistema más eficiente que permite un ahorro en costes. Los clientes de Uber suelen hablar del servicio como una decidida mejora con respecto a un taxi convencional, aunque muchos taxistas no sean capaces de entenderlo. La licencia ya no garantiza nada, lo que realmente ejerce presión para que el servicio sea bueno es el sistema de evaluación, que parece sumamente simple, pero en realidad esconde una gran complejidad.

P. ¿Podemos darle a los emprendedores algo así como los pasos para crear tu “propio Uber” (refiriéndonos a usar este modelo)?

R. No, no resulta en absoluto sencillo y tiene muchísimos requisitos. La idea de que el modelo de Uber es algo que cualquiera puede poner en práctica es completamente falsa, en realidad es muy difícil poner en marcha un modelo de ese tipo, y exige que tengamos una capitalización muy elevada para hacer frente a posibles contingencias, a las reacciones de aquellos que ven su modelo en peligro, y a los sistemas necesarios para que la plataforma funcione adecuadamente. Pero tanto Uber como Airbnb y otras tardaron varios años en perfeccionar su modelo y comenzar a crecer, y pensar que es algo sencillo que cualquier emprendedor puede poner en práctica es una locura.

P. ¿Qué opinión tiene sobre si debe o no ser regulado este tipo de negocios?

R. La regulación tiene que ser un sistema dinámico que se adapte al entorno y a sus variables. Exigir que un conductor se aprenda de memoria las calles de una ciudad cuando ya todos contamos con un GPS de elevada calidad es un absurdo. Exigir un taxímetro, cuando la tarificación puede hacerse más cómodamente y de manera más fiable desde una app, resulta un anacronismo sin sentido. Hay que repensar y reevaluar la regulación constantemente para que siga teniendo sentido y siga representando un beneficio para los usuarios, porque de lo contrario genera ineficiencias que terminamos pagando todos.

P. ¿Todos los negocios pueden uberizarse?

R. No todos los negocios tienen encaje en modelos de este tipo. En general, hablamos de productos en los que la decisión de compra puede tomarse sobre la aplicación, como un desplazamiento – casi una commodity con una división sencilla por categorías – o una estancia en una casa decidida en función de la ubicación y las fotografías. En el mismo sentido podríamos pensar en otros modelos en los que exista una oferta y una demanda que puedan ser conciliadas mediante una app, pero decididamente, no en cualquier industria.

 

IMAGE: Konstantin Faraktinov - 123RF

Fantástico, bien documentado y largo artículo en The Verge, The rating game, sobre los sistemas de valoración utilizados habitualmente por plataformas de matching entre oferta y demanda como Airbnb, Uber, TaskRabbit, Postmates, y por cada vez más compañías. Un análisis interesante de cómo ese tipo de sistemas convierten al cliente en el responsable de calidad en la prestación del servicio, permitiendo a las compañías crecer de una manera mucho más rápida que si tuviesen que contratar y mantener un ejército de supervisores, y de los problemas que puede generar la aplicación de estos mecanismos en la gestión de unos prestadores de servicios que acaban deviniendo en una relación muy cercana al servilismo.

Llevo veintiséis años trabajando bajo ese sistema, y soy un convencido de que en su aplicación está uno de los grandes factores que diferencian a la empresa en la que trabajo, IE Business School, de muchas otras universidades y escuelas de negocio que conozco. En el desempeño del trabajo como profesor en IE Business School, la evaluación de los alumnos juega un papel ya no fundamental, sino directamente central: menos de cuatro en una escala de cinco puede implicar desde que tu director de área te llame preocupado para preguntarte qué pasó en ese grupo en concreto, hasta determinar cuestiones como el precio por sesión en cursos in-company, la decisión de exigirle que acuda a un curso completo con otro profesor, o eventualmente, la de ofrecer o no a una persona continuidad en el claustro. En ese sentido, IE Business School es un sistema matricial, en el que los directores de programa piden profesores a los directores de área, pero pueden rechazar las decisiones de asignación en función de, sobre todo, un criterio fundamental: las valoraciones de los alumnos. Un profesor con encuestas consistentemente malas, sencillamente, no tiene sitio en el sistema. Como suelo decir habitualmente… “not your average university”.

Por supuesto, tenemos muchos más años de experiencia en la gestión de ese sistema de rating de la que pueden tener plataformas con, como mucho, cuatro años de antigüedad. Y en efecto, los problemas citados en el artículo existen, aunque creo firmemente que son susceptibles de ser corregidos. De hecho, sigo siendo un firme creyente en el sistema, y creo que los principales problemas que ha podido generar se ven compensados de manera muy amplia por las mejoras que supone su aplicación. Por supuesto, estamos hablando de un sitio en el que los que reciben la valoración no son precisamente trabajadores fáciles de sustituir, no es un simple “que pase el siguiente”. Teniendo por supuesto todo el respeto del mundo por los conductores de vehículos o por los encargados de hacer recados para un tercero, no es lo mismo sustituir a uno de ellos que tratar de encontrar reemplazo para un profesor de escuela de negocios en la que los alumnos mantienen un elevadísimo nivel de exigencia – razonable, por otro lado, si simplemente miran el precio por minuto de sesión. Y mi experiencia no se limita a la de ser profesor: en mis años como director de área era el responsable precisamente de notificar a mis profesores los resultados de sus encuestas, de diseñar medidas correctoras o de tomar decisiones sobre su asignación a otros cursos.

La respuesta a los problemas de este tipo de sistemas está en la gestión y en la analítica. No es lo mismo una puntuación de 4 sobre 5 en un grupo con un nivel de satisfacción general fantástico frente a uno en el que la dinámica ha devenido en un hipercriticismo desmesurado. La dinámica de una clase depende de muchísimos factores, entre los que están, por ejemplo, las características de los alumnos, la combinación de profesores asignados en un período determinado, o simplemente el transcurrir del curso a lo largo del año: alumnos inicialmente más tolerantes suelen tornarse en jueces más severos a medida que pasan los meses. De ahí que la normalización sea un proceso fundamental en la toma de decisiones: si bien todos somos informados de nuestra puntuación tal y como emerge de la media de los alumnos y sin ningún tipo de procesamiento o de “cocina” que fuese susceptible de desvirtuarla, disponemos también de medidas que nos permiten apreciar la relevancia real de la puntuación. Así, un 4 en un grupo en el que esa puntuación está sensiblemente por debajo de la media del resto de los profesores (no vemos las puntuaciones de nuestros compañeros, pero sí su media) es muy diferente de otro 4 en un grupo en el que estás marcadamente por encima, y eso afecta, entre otras cosas, tu propia moral.

El feedback, por otro lado, es completamente detallado. El profesor recibe sus puntuaciones procesadas con media y dispersión, y el listado completo de comentarios sin ningún tipo de edición. En ocasiones resulta cruel, como director de área pasé en ocasiones por momentos especialmente delicados, pero parece funcionar adecuadamente así, y ser muy útil para un nivel de corrección de matices que únicamente el propio profesor es capaz de entender y controlar.

El control del sistema es fundamental, asimismo, para evitar otro problema comentado en el artículo de The Verge: la tendencia a una especie de “servilismo”. De nuevo, no es lo mismo conducir un vehículo o hacer recados que impartir clase con un elevado nivel de exigencia, pero hace ya muchos años que sabemos que un profesor encantador, divertido, que impone un nivel de exigencia mínimo y hace la vida fácil a sus alumnos podría no ser precisamente lo mejor para su formación. El estilo “Ramón el simpaticón”, que obtiene valoraciones elevadas a costa de un menor rigor o exigencia académica es, evidentemente, un modelo a evitar, y la forma de hacerlo es diseñando las preguntas de la encuesta que se pasa a los alumnos de la manera adecuada, tratando de aislar los diferentes factores a valorar. Otra posibilidad que, lógicamente, no existe en las plataformas para tareas sencillas: mientras uno de nuestros alumnos puede estar dispuesto a rellenar una encuesta razonablemente prolija en detalles y que le lleva unos cinco minutos como media y un nivel de introspección razonablemente elevado, el usuario de un servicio de transporte o de un servicio similar no pasa de unos segundos y de un clic con el dedo, y tratar de insistir en más detalles supone perder la oportunidad de obtener una valoración.

En cualquier caso, la clave parece estar en la gestión del sistema: las puntuaciones no son el fin, sino el medio, y su procesamiento debe ser sensible a multitud de factores, pero sin caer en la arbitrariedad. Al final, el éxito radica en los años de experiencia, en la consistencia y en la conciencia clara de los objetivos a alcanzar. Por supuesto, no puedo afirmar que el sistema sea perfecto, pero sí que tiende a identificar y aislar la mayor parte de los problemas habituales, y que tanto profesores como alumnos son conocedores de su importancia.

A la hora de valorar este tipo de sistemas en plataformas como las citadas en el artículo, resulta fundamental entender que hablamos de sistemas que tratan de capturar una realidad compleja dentro de un esquema sencillo que facilite su obtención. Pero eso, obviamente, no quiere decir que el procesamiento deba ser igual de sencillo. En último término, no es lo mismo recibir cinco estrellas de un cliente que consistentemente puntúa con cinco estrellas todos los servicios, que recibirlas de uno que en un número elevado de ocasiones contesta la encuesta con tres o con dos estrellas. Ambos casos deben ser sujetos a una normalización, y tomados, lógicamente, con su correspondiente grano de sal. Sin perder objetividad, rigor ni valor como realimentación de la actividad, el sistema debe corregir desviaciones ajenas al propio prestador del servicio, que podría desmotivarse completamente si termina por tener la impresión que los factores que finalmente inciden en su valoración están completamente fuera de su control.

Pero lo fundamental persiste: como sistema de valoración y control, parece infinitamente mejor que ninguna de sus alternativas, y adecuadamente gestionado, incide en un servicio de mejor calidad y en una satisfacción más elevada. Cada vez más, vivimos en un mundo en que este tipo de sistemas están tomando un protagonismo cada vez más elevado: sales del control de seguridad del aeropuerto o de cada vez más tiendas, y te encuentras una botonera con colores y caritas que te piden una valoración de la atención recibida, que realizas sin pensarlo mucho en tu camino hacia la salida. Sin duda, algo que vamos a encontrarnos más y más: si su compañía no utiliza este tipo de sistemas, vaya planteándose si debería hacerlo, y qué podría obtener de ello. Pero como en tantas otras cuestiones, el sistema no es el problema ni la virtud: el diablo está en los detalles.