Cómo saber si mi negocio puede ser el próximo Uber - Alto Nivel

Xóchitl Austria, de la revista mexicana Alto Nivel, me envió algunas preguntas a través de correo electrónico para documentar un artículo sobre la mítica “uberización”, la posibilidad de aplicar algunos de los principios de estrategia empresarial en los que se basa Uber en otros negocios, y utilizó algunos de mis comentarios en su artículo publicado el pasado martes 19 con el título “Cómo saber si mi negocio puede ser el próximo Uber“.

Los que creen que “todo lo que ha hecho Uber es montar una plataforma” obvian muchos, muchísimos aspectos del planteamiento del negocio. Los negocios de plataforma exigen un desarrollo enormemente complejo en todo lo referente a la mecánica de su funcionamiento, los sistemas de incentivos, los controles… una maquinaria que tiene que funcionar muy bien, y que tiene que poder corregir los problemas que eventualmente puedan surgir, a una gran velocidad, incluso anticipando contingencias que puedan aparecer mediante los mecanismos adecuados (antes de que surgiese la discusión sobre la seguridad del pasajero en un vehículo de Uber, la compañía ya tenía una póliza de seguros específica con más cobertura que las convencionales de un taxi).

Lo que lleva a Uber a definirse no como compañía de transporte, sino como compañía de tecnología es precisamente ese tipo de aspectos, la innovación que resulta habitual en las startups tecnológicas y que no suele estar presente – al menos, no habitualmente a ese nivel y con esa velocidad – en las compañías dedicadas al transporte. No, “uberizar” algo no es tan sencillo ni está al alcance de cualquiera que se lo proponga, porque los elementos que rodean el diseño y el funcionamiento de la plataforma no lo son.

En cualquier caso, me llamó especialmente la atención la distinta connotación de la idea de “uberización” que me transmitió Xóchitl entre un país como España, en donde se suele interpretar como algo negativo, como un peligro o como algo que viene a amenazar tu industria, frente a la idea que parece prevalecer en México, donde lo que plantean es su componente de oportunidad, la posibilidad de que las compañías aprendan de la experiencia de Uber e incorporen elementos de su estrategia para tratar de dotarse de ventajas competitivas. Amenaza frente a oportunidad, sin duda una reflexión interesante…

 

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que me crucé con Xóchitl:

 

P. Hemos empezado a escuchar que hay una tendencia en la uberización de los negocios. ¿Qué elementos del modelo de Uber lo hacen exitoso?

R. Los elementos que hacen de Uber un modelo exitoso son, en primer lugar, la innovación constante. Hablamos de una empresa que se define como tecnológica, y que tiene el ritmo de innovación típico de las empresas de tecnología. Se adaptan a gran velocidad, lo que les permite crear servicios según los necesitan, sea una categoría con rickshaws en India, un servicio con dos conductores en Bogotá para conductores que han bebido, uno con supercars en Singapur para que te recoja un Lamborghini Gallardo o un Maserati GranTurismo, un envío de comida en Barcelona, o un sistema que detecta si un conductor conduce muy bruscamente mediante los acelerómetros y el giroscopio del smartphone que lleva el conductor. Además de ese marcado dinamismo, la plataforma permite un encuentro adecuado entre oferta y demanda, pero con unas reglas muy claras entre las que está la gestión de la reputación, que ejerce una presión muy fuerte para que la calidad sea muy elevada y consistente.

P. ¿Qué ventajas tiene para quienes emprenden un negocio copiando este modelo?

R. El modelo puede parecer sencillo, pero no lo es en absoluto. Es enormemente complejo y muy difícil de copiar, un desarrollo de ese tipo requiere muchos recursos y, sobre todo, mucho talento de desarrollo que permita ejecutar a gran velocidad. Una plataforma capaz de provocar que demanda y oferta se encuentren y que proporcione los mecanismos adecuados para que tengan lugar las transacciones con garantías es una tarea muy difícil, y además, precisa que la empresa se haga responsable de las posibles contingencias que puedan surgir mediante los seguros adecuados, algo que suele demandar una escala elevada.

P. ¿Es un mejor modelo para los usuarios? ¿Ofrece ventajas?

R. Los usuarios tienden a obtener un servicio prestado con mejor calidad, a cambio de un sistema más eficiente que permite un ahorro en costes. Los clientes de Uber suelen hablar del servicio como una decidida mejora con respecto a un taxi convencional, aunque muchos taxistas no sean capaces de entenderlo. La licencia ya no garantiza nada, lo que realmente ejerce presión para que el servicio sea bueno es el sistema de evaluación, que parece sumamente simple, pero en realidad esconde una gran complejidad.

P. ¿Podemos darle a los emprendedores algo así como los pasos para crear tu “propio Uber” (refiriéndonos a usar este modelo)?

R. No, no resulta en absoluto sencillo y tiene muchísimos requisitos. La idea de que el modelo de Uber es algo que cualquiera puede poner en práctica es completamente falsa, en realidad es muy difícil poner en marcha un modelo de ese tipo, y exige que tengamos una capitalización muy elevada para hacer frente a posibles contingencias, a las reacciones de aquellos que ven su modelo en peligro, y a los sistemas necesarios para que la plataforma funcione adecuadamente. Pero tanto Uber como Airbnb y otras tardaron varios años en perfeccionar su modelo y comenzar a crecer, y pensar que es algo sencillo que cualquier emprendedor puede poner en práctica es una locura.

P. ¿Qué opinión tiene sobre si debe o no ser regulado este tipo de negocios?

R. La regulación tiene que ser un sistema dinámico que se adapte al entorno y a sus variables. Exigir que un conductor se aprenda de memoria las calles de una ciudad cuando ya todos contamos con un GPS de elevada calidad es un absurdo. Exigir un taxímetro, cuando la tarificación puede hacerse más cómodamente y de manera más fiable desde una app, resulta un anacronismo sin sentido. Hay que repensar y reevaluar la regulación constantemente para que siga teniendo sentido y siga representando un beneficio para los usuarios, porque de lo contrario genera ineficiencias que terminamos pagando todos.

P. ¿Todos los negocios pueden uberizarse?

R. No todos los negocios tienen encaje en modelos de este tipo. En general, hablamos de productos en los que la decisión de compra puede tomarse sobre la aplicación, como un desplazamiento – casi una commodity con una división sencilla por categorías – o una estancia en una casa decidida en función de la ubicación y las fotografías. En el mismo sentido podríamos pensar en otros modelos en los que exista una oferta y una demanda que puedan ser conciliadas mediante una app, pero decididamente, no en cualquier industria.