IMAGE: Derex99 - CC BY SA) Best Buy, una de las cadenas más grandes de productos de electrónica de consumo en los Estados Unidos, México y Canadá, dejará de vender discos compactos (CDs) de música en sus tiendas, un movimiento que se espera sea muy probablemente seguido por otras cadenas de distribución. Todo indica que estamos ante el principio del fin del soporte originalmente co-desarrollado por Philips y Sony y puesto en el mercado en 1982.

El retroceso en las ventas de CDs comenzó ya a principios de este siglo. En el año 2010, el número de CDs de música vendidos en los Estados Unidos había disminuido ya a la mitad con respecto a su pico a mediados de la década de los ’90. En 2014, los ingresos por ventas de música a través de servicios digitales igualaron por primera vez los procedentes de CDs. En el año 2017, las ventas de CDs de música a través de Best Buy eran ya tan solo de cuarenta millones anuales, razón que explica su eliminación de las tiendas. Simplemente, ya no se compran CDs. El modelo de venta de música empaquetada, en lotes diseñados por un tercero, ha muerto, o se ha convertido en algo solo interesante para mitómanos, nostálgicos y coleccionistas. De hecho, la cadena mantendrá las ventas de música en formato vinilo, convertidos en una especie de objeto de culto.

Hace mucho tiempo que ninguno de los ordenadores que utilizo ni ninguno de los aparatos que uso para reproducir música tiene ya ranura para CDs. El CD, para mí, hace muchos años que se convirtió en un engorro, en una molestia, en un formato que ocupa espacio inútilmente, primero durante años en una estantería en la que acumulaba polvo, después en una caja de cartón. Históricamente, sin embargo, el CD tendrá su importancia: es el soporte que confrontó a la industria de la música con la digitalización, y que la obligó a llevar a cabo un replanteamiento de su negocio que aún no puede darse por concluido. Llevar los contenidos al formato digital era una ruta inexcusable: de no haberlo hecho la propia industria, lo habrían hecho sus usuarios. Pero al hacerlo, la industria se enfrentó a su peor miedo: que los usuarios fuesen capaces de tomar control de proceso de fabricación y distribución del producto.

De la noche a la mañana, las grabadoras de CDs demostraron a las compañías que cualquiera podía fabricarse su propio disco con los contenidos que escogiese, y que todas las protecciones anticopia que pudiesen diseñar estaban eventualmente abocadas al fracaso, a ser convertidas en inútiles gracias al poder de los usuarios. Pero tras las grabadoras y la posibilidad de duplicar los contenidos de un CD, surgió algo mucho más importante y decisivo: la capacidad de distribuir esos contenidos a través de la red. Un joven desarrollador de 19 años, Shawn Fanning creó Napster, y en lugar de entender que en la distribución digital estaba la verdadera oportunidad, la industria de los contenidos optó por denunciar y cerrar Napster, y por comenzar una irracional batalla contra todo, una alucinante cruzada en la que enterró miles de millones de dólares e infinitas iniciativas de lobbying… para terminar dándose cuenta de que la defensa del CD no tenía sentido ninguno, y resignándose a vender su música a través de la red. Tras mucho luchar contra lo que definían como “piratería”, la industria de la música capituló y entendió que la única manera de luchar contra la oferta irregular en la red era favorecer y convertir en ubicua la oferta regular en esa misma red: los YouTube, Spotify, Apple Music, Amazon Music y servicios similares.

La muerte del CD no es una noticia buena ni mala: es, simplemente, un episodio más dentro de la historia de la tecnología, un soporte más, como los diskettes, las memorias USB o cualquier otro. El CD es oficialmente un producto vintage, que lo mismo ves utilizado como posavasos o para ahuyentar con sus reflejos a los pájaros en un cultivo de frutas. Es el final de un modelo, el de la copia como objeto de posesión, que dio origen a una industria de la música que vivía de llevar a cabo un proceso industrial que nadie podía llevar a cabo racionalmente con los medios disponibles para un usuario, pero que terminó precisamente con el CD. Ahora, una empresa discográfica ya no vive de vender objetos de plástico metidos en una característica caja, sino de gestionar contratos de distribución en plataformas digitales, con unos márgenes absolutamente injustificable que privan a los artistas y creadores de unos ingresos que, si respetásemos mínimamente la lógica, deberían ser suyos, y que se sostienen únicamente gracias al apalancamiento que esas compañías mantienen sobre los canales de distribución.

Todo el modelo de la industria discográfica cambió gracias a ese soporte, a ese CD que hoy anuncia su final. Y sin duda, no será el final de la historia de un modelo que, a día de hoy, mantiene muchísimos elementos abusivos y absurdos que evitan que el verdadero valor añadido sea obtenido por quienes deberían obtenerlo, los creadores, en lugar de por los intermediarios. Con CD o sin él, nos quedan muchos cambios por ver.

 

Apple eats ShazamShazam es una de esas compañías que parece que lleva ahí toda la vida, y que, al menos cuando comenzamos a usarla, nos parecía indistinguible de la magia. En realidad, no es magia: funciona mediante huellas digitales acústicas, y lleva funcionando desde 1999, primero como un servicio que se activaba a través de una llamada de teléfono a un número corto que escuchaba durante un máximo de treinta segundos y devolvía el nombre de la canción mediante SMS, y ya después de la llegada de las tiendas de aplicaciones, como una app que se ha mantenido consistentemente en los niveles altos de los rankings de descargas.

Ahora, TechCrunch anuncia que Apple está en conversaciones para adquirirla por un precio estimado de unos 400 millones de dólares, muy por debajo de su valoración extraoficial en función de sus rondas de inversión, que se estimaba en torno a billón de dólares. La compañía había captado anteriormente 143.5 millones de dólares a lo largo de hasta doce rondas de inversión en las que participaron fondos como Kleiner Perkins, DN Capital o IVP, y empresas como  Sony Music, Universal Music o Access Industries (dueños de Warner Music). La adquisición, por tanto, otorgaría a los fondos una rentabilidad muy inferior a la esperada, pero situaría a los inversores estratégicos, fundamentalmente empresas discográficas, en una posición de práctica apuesta por Apple Music. Lo más posible, por tanto, sería que tras la adquisición, Shazam, que obtenía sun ingresos en su práctica totalidad de las comisiones de tiendas de música como Spotify, Play Music o la propia Apple Music, suspendiese sus acuerdos con las competidoras y se convirtiese en un servicio específico de localización de música para Apple, que pasaría a ahorrarse además esas comisiones. 

¿Por qué vender una compañía que se ha mantenido siempre en niveles elevados de popularidad por una cantidad sensiblemente inferior a la valoración que estimaban de ella sus inversores? Simplemente, porque las comisiones no dan para sostener esas estimaciones, y tras varios años comprobándolo de manera fehaciente, era preciso corregirlas. Sí, somos muchos echamos mano de nuestro smartphone o de nuestro smartwatch  para lanzar Shazam cuando queremos saber qué está sonando, pero muy pocos los que, como consecuencia de ello, llevamos a cabo los pasos subsiguientes que llevan a su adquisición. De hecho, Shazam había obtenido en 2016, tras diecinueve años de existencia independiente, tan solo 54 millones de dólares en facturación y 5.3 millones en pérdidas, lo que permite entender el por qué del severo ajuste en su valoración y el que se situase a sí misma como posible objetivo de adquisiciónSi adquiriendo Shazam por una cantidad importante pero sensiblemente descontada a la que hay que sustraer además lo que pagaba en comisiones, Apple consigue terminar con el millón de clics al día que la app enviaba a Spotify y Play Music y redirigir una parte de ellos a Apple Music, estará dando un paso más para establecer su servicio, que actualmente cuenta con unos treinta millones de suscriptores frente a los sesenta millones de usuarios de pago sobre un total de 140 millones que tiene Spotify, como jugador importante en el mundo de la distribución de música comercial.

Por otro lado, integrando Shazam en su ecosistema, Apple obtiene un servicio que le permite entender mucho de las tendencias musicales y del interés que generan las creaciones. En 2016, la compañía anunció que su app había superado ya los mil millones de descargas, y que había sido utilizada para identificar más de treinta mil millones de canciones, unos datos que sin duda, interesan a las discográficas y a la propia Apple. Además, la integración de Shazam como una funcionalidad del sistema permitirá a Apple ofrecer una muy necesaria mejora a su Siri, que ahora podrá servir para identificar lo que está sonando a su alrededor, y se integrará presumiblemente en el HomePod, el altavoz inteligente que la compañía, tras su inicial retraso, tiene previsto sacar al mercado a principios de 2018.

La compra será, si se confirman las cifras, la más importante que la compañía haya realizado en este ámbito desde la adquisición de Beats por tres mil millones de dólares en mayo de 2014, y apunta a una posible escalada en la estrategia de Apple en el mundo de la música, que debería preocupar, entre otras a Spotify. Y muy posiblemente, a las discográficas… aunque todavía no se hayan dado cuenta.

 

Spotify playlistSpotify anuncia una restricción para los usuarios de su tramo gratuito, aquellos que escuchan música sin pagar una cuota pero con publicidad intercalada cada pocas canciones, unos cincuenta millones de usuarios en todo el mundo que suponen para la compañía unos ingresos aproximados de $220 millones de dólares: algunos de los álbumes o canciones más novedosos de determinados artistas no estarán disponibles para estos usuarios, que tendrán que esperar en torno a unas dos semanas para poderlos escuchar.

La restricción viene a plasmar las permanentes tensiones entre Spotify y las compañías discográficas, empeñadas desde hace mucho tiempo en una cruzada por restringir el tramo gratuito del servicio. En la torcida lógica de las empresas discográficas, una reproducción gratuita es una amenaza, un problema, algo injustificable, porque entienden que de alguna manera desvaloriza el producto y supone un error que debe ser corregido. Sostienen que ganan muy poco por cada reproducción, y en su pretensión de ganar más, convierten a Spotify, un servicio líder y con un crecimiento envidiable, en una compañía en pérdidas. Las quejas de los artistas por las cantidades que reciben de Spotify, encabezadas por una Taylor Swift que puede tranquilamente tomar la decisión de retirar su música del servicio y renunciar sin despeinarse a seis millones de dólares, ignoran de manera irresponsable la gran verdad que se esconde tras estas cifras: que quien depreda a los artistas y se queda con sus beneficios no es Spotify, sino las propias discográficas.

¿Dónde está el problema de restringir el catálogo del tramo gratuito de Spotify para cincuenta millones de usuarios, sea de manera temporal o permanente? Sencillamente, que supone volver a enviar a esos usuarios a esquemas de descarga irregular. En el contexto actual de la música en la red, cuando cualquier canción está disponible a muy pocos clics de distancia, tratar de interponerse entre un usuario y la música que quiere escuchar supone crear un incentivo para que ese usuario, en lugar de integrarse en servicios que la industria podría eventualmente llegar a convertir en ingresos, se salga por la tangente y decida descargarse la música al margen de la industria.

De manera general, y desde hace mucho tiempo, todo intento de reducir el valor percibido de la oferta gratuita de Spotify supone incentivar la descarga irregular. La alternativa no está entre ganar poco por reproducción o ganar lo que ganaban antes, sino entre ganar poco y volver a no ganar absolutamente nada. Si en algún momento alguna discográfica pensó que su cruzada para eliminar las páginas de descarga persiguiendo a los usuarios surtió algún efecto, deberían dejar de consumir las sustancias que obviamente deben estar consumiendo: nunca fue así. Lo único que ha contribuido a que esas páginas sean menos utilizadas ha sido la disponibilidad de música en sistemas como YouTube, Spotify y otros similares. Nadie ha hecho tanto como Spotify por acabar con las descargas irregulares en la música, del mismo modo que nadie ha hecho tanto como Netflix y otros servicios similares por reducir las descargas de series de televisión.

El tramo gratuito es absolutamente fundamental para incentivar la prueba de un servicio como Spotify. La tasa de conversión de free a premium es la clave de este tipo de servicios, la forma de hacer que un usuario, tras una prueba mas o menos larga, decida pagar por un servicio. Spotify, a lo largo del tiempo, ha sido capaz de llevar esa tasa a valores muy poco habituales, y continúa haciéndolo. Resulta perfectamente normal y comprensible que un joven pueda pasarse algún tiempo escuchando Spotify con publicidad, pero que pase a convertirse en usuario premium en cuanto considere que su economía da para ello, en muchas ocasiones aprovechando ofertas promocionales de algún tipo o inclusión con otro tipo de servicios. Que las discográficas decidan ignorar esa circunstancia y prefieran castigar al usuario gratuito con un catálogo progresivamente más incompleto no hace más que reducir esa tasa de conversión, e incentivar al usuario a volver a buscar en la red las canciones que el servicio le niega, en esas páginas de descarga que tan poco gustan a la industria, pero que son completamente imposibles de eliminar. ¿Alguien de verdad cree que si un usuario no encuentra en el servicio las canciones que busca, eso le decidirá a pagar una suscripción por el mismo servicio que le ha proporcionado una experiencia frustrante? No, más bien le enviará a buscar y explorar otras soluciones alternativas.

El acuerdo de Spotify con UMG es un craso error que vuelve a mostrar hasta qué punto las empresas discográficas siguen sin entender nada. Otorgar a las discográficas “más flexibilidad para los nuevos lanzamientos” supone estropear el tramo de servicio gratuito, ofrecer al usuario un producto incompleto y una experiencia frustrante, desincentivar la conversión y enviar a más personas a páginas de descarga. Es el grave problema de una compañía cuya única alternativa para ofrecer su servicio es “tener al enemigo en casa”, un enemigo que ya ha demostrado en numerosas ocasiones su megalomanía y su nula comprensión del mundo actual.

 

Garth Brooks exclusively on Amazon Music

El anuncio del debut de Garth Brooks en las plataformas de streaming, en rigurosa exclusiva con Amazon Music, es la clara y evidente confirmación de que la industria de la música está tropezando por segunda vez en la misma piedra, cometiendo otra vez los errores que la condenaron, durante casi una década, a ver cómo sus clientes dejaban progresivamente de adquirir sus productos para obtenerlos a través de mercados irregulares.

En efecto, la fragmentación es, en este momento, lo peor que puede ocurrirle a la industria musical. En el momento en que todo indica que comienza a extenderse el hábito de pagar por una plataforma de streaming, en el que Spotify alcanza los cuarenta millones de suscriptores de pago en todo el mundo sobre unos cien millones totales, Apple Music supera los quince millones, y una pléyade de otras plataformas como Tidal, Amazon Music, Google Music, YouTube Music, etc. compiten por hacerse con los favores del público, una de las cosas que más desincentiva la llegada de nuevos usuarios de pago es la posibilidad de pagar por plataformas incompletas, de tener que sufrir la frustración de pagar un dinero al mes por tener un supuesto acceso ilimitado a la música, pero no poder escuchar a algunos de tus artistas favoritos.

La fragmentación, en este momento, empieza a plantearse como una de las grandes tendencias en las plataformas de streaming. Ahora mismo, la lista de artistas que no están disponibles en todos los servicios no para de crecer. Además de los artistas que simplemente no quieren estar en ninguna de ellas, la situación en este momento hace que si decides pagar por Apple Music, te encuentres sin posibilidad de escuchar a artistas británicos como Adele, White Stripes, Weekend, The Strokes, Def Leppard o Queens of the Stone Age. Si optas por Spotify, te puedes ir olvidando de escuchar en el servicio a Taylor Swift, Prince, Jason Aldean o Thom Yorke, o con que Adele, Coldplay, Radiohead o Black Keys deciden temporalmente que sus canciones no estén disponibles ahí. O te puedes encontrar, según algunos observadores, con otra preocupante tendencia: que los artistas que firman exclusivas con otros servicios aparezcan “enterrados” en los algoritmos de recomendación

Tidal es otro servicio que parece estar abanderando la tendencia de las exclusivas: no son pocos los artistas, generalmente relacionados con Jay Z, como su mujer, Beyonce, o su amigo Kanye West, que han lanzado sus ultimas creaciones en exclusiva para esta plataforma, aunque generalmente, ante lo relativamente minoritario de la plataforma, solo han mantenido esa exclusividad durante un cierto tiempo. Pero lejos de no tener importancia, la molestia que supone para un fan no poder hacer streaming de las nuevas creaciones de su artista favorito en el servicio que optó por pagar puede llegar a suponer un problema y un nivel de frustración importante.

Además de los intentos de Tidal por mostrarse como la más dispuesta a jugar al juego de las exclusivas, la tendencia parece estar abanderada más por artistas que por sus discográficas, pero repartir responsabilidades en este juego resulta tremendamente complejo. En general, una discográfica debería poder presionar a casi cualquier artista con el que mantenga un contrato firmado para ofrecer su música donde buenamente quisiera, aunque esto puede ser más difícil en el caso de artistas fuertemente consagrados. Y lo que parece estar faltando es la conciencia de que la fragmentación, lejos de poner en marcha una competencia que favorezca al mercado, está jugando precisamente el papel contrario, el de generar incertidumbres ante la decisión de pagar por una plataforma.

Si la tendencia continúa, me atrevo a vaticinar malos tiempos para la expansión de los servicios de streaming. Se trata, simplemente, de competencia mal entendida. Bien está competir en interfaz, en algoritmos de recomendación, en versatilidad o en ubicuidad. Pero competir en repertorio, en este caso, por muy consolidado que esté dentro de la industria, es un error. Tal y como funciona el cerebro de unos consumidores que se acostumbraron durante años a poner el nombre de una canción en un navegador y descargarla instantáneamente, la posibilidad de pagar por una plataforma y no encontrar en ella la música que buscan funciona como un fuerte desincentivo. No olvidemos que la costumbre de descargar música simplemente escribiendo el nombre de una canción en un navegador y bajándola sin más problemas sigue estando perfectamente disponible, hacerlo sigue siendo enormemente sencillo, y el nivel de uso jamás descendió por culpa de las persecuciones legales, sino por la aparición de servicios de calidad que lo convertían prácticamente en innecesario, en una especie de atavismo. Si esa conexión falla y surge la incertidumbre, podemos desandar una parte importante de un camino que costó muchísimo recorrer.

 

Cannes, Francia.- En el 63º edición de Cannes Lions, dentro de la primera premiación de la categoría de Entertainment Lions for Music, los primeros leones que se lleva la región de Latam fueron para Brasil,Colombia y Perú.

De un total de 637 piezas participantes en dicha categoría estos tres países lograron resaltar gracias a los trabajos realizados de las agencias Sancho BBDO Bógota, Farenheint DDB Lima, AlmaPBBDO SaoPaulo, y AKQA Sao Paulo.

A continuación te presentamos las 4 campañas galardonadas dentro de la categoría de Entertainment Music:

Nombre de la Campaña: Sr Toronjo
Nombre de la Agencia: Sancho BBDO Bógota
Galardón:León de Bronce

 

Hugo Corredor/ SANCHO BBDO
Chief Creative Officer
Giovanni Martinez/ Sancho BBDO
Chief Creative Officer
Jorge Becerra/ Sancho BBDO
Planning Director
Mario Lagos/ Sancho BBDO
Executive Creative Director
Sebastian Cuevas/ Sancho BBDO
Creative Director
Juan David Jaramillo/ Sancho BBDO
Executive Creative Director
Natalia Perez/ Sancho BBDO
Chief Executive Officer
Luis Daniel Morales/ Sancho BBDO
Copywriter
David Sanchez/ Sancho BBDO
Art Director
Nicolas Duarte/ Sancho BBDO
Account Director
Luisa Romero/ Sancho BBDO
Account Executive
RCN Comerciales/ RCN Comerciales
Agency Producer
Andres Carvajal/ Sancho BBDO
Estrategic Planning VP
Juan Fernando Fonseca/ Miguel De Narvaez Musica y Estrategia
Musical Creative Director
Carlos Felipe Arango/ Sancho BBDO
President
Cristian Ángel/ Sancho BBDO
Planner
Sebastian Davila/ Sancho BBDO
Digital Director
Katherine Contreras/ Sancho BBDO
Account Executive
Diego Forero/ Sancho BBDO
Content Producer
Sr. Toronjo/ Sancho BBDO
Music Artist
Kilombo/ Kilombo
Musical Producer

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