Google: la voracidad de un gigante insaciable - ForbesLucía Caballero, de la edición española de Forbes, me llamó por teléfono para hablar de Google y de sus adquisiciones, de la idea de una compañía que supuestamente adquiere sin parar todo aquello que se le pone por delante, y me cita en su reciente artículo, titulado, “Google: la voracidad de un gigante insaciable” (pdf).

En mi conversación con Lucía comencé intentando poner las cosas en contexto: Google adquiere muchas compañías de muy diversos tipos, sí, pero sigue una pauta que no resulta especialmente llamativa con respecto a otras compañías de su entorno. Las estrategias basadas en la adquisición son muy habituales en escenarios de dinamismo elevado, y la tecnología, indudablemente, lo es. Desde su primera adquisición en febrero de 2001, Google, ahora Alphabet, ha adquirido un total de 207 compañías, y desde el año 2010 ha llegado a adquirir más de una compañía por semana. Pero sus magnitudes resultan razonablemente comparables con las de otras compañías de su ámbito: Facebook ha adquirido 62 compañías tan solo desde el año 2007, Microsoft ha adquirido 202 desde 1987, Amazon, 72 desde 1998, y Twitter, a pesar de no haber generado nunca beneficios, nada menos que 54 desde 2008.

En efecto, Alphabet adquiere más y más rápidamente, con una filosofía de hacerse con aquello que necesita y que o bien no encuentra en un desarrollo de código abierto, o le podría llevar un tiempo diferencialmente más largo desarrollar internamente. Alphabet es fundamentalmente una compañía de ingeniería, con un potencial de desarrollo brutal, y como tal, enormemente pragmática: si adquirir una funcionalidad o un know how determinado va a ser más rápido que desarrollarlo, saca la chequera y lleva a cabo la operación. Pero como tal, lo que posee es una clarísima orientación al resultado: necesito esto, lo adquiero, sin que parezca existir después una estrategia clara de integración de esas adquisiciones o, en muchos casos, siquiera una preocupación por lo que queda de la compañía adquirida o de sus integrantes. Así, es muy habitual escuchar casos de compañías adquiridas por Alphabet que, al cabo de poco tiempo, ven cómo sus fundadores simplemente “toman el dinero y corren”, y en general, las historias de fundadores de compañías adquiridas por Alphabet que hayan desarrollado una carrera directiva en la empresa de Mountain View son más bien escasas.

La estrategia de otras compañías, como Facebook o Twitter, es completamente diferente. Operaciones centradas en hacerse con lo que necesitan, sí, pero destinadas en muchísimos casos a la incorporación de talento, de equipos capaces de seguir con sus planes tras materializar sinergias dentro de la compañía, de dotar a esos fundadores de muchos más medios y potencia de desarrollo para que persigan sus fines, y sobre todo, de integrarlos muy cuidadosamente y motivarlos para evitar un drenaje de talento. Frente al pragmatismo de Google, por acción o por omisión, este tipo de compañías ofrecen una imagen muy diferente, y posiblemente más sostenible en el tiempo.

Sobre el tema, sobre lo que intentamos obtener en las adquisiciones corporativas, sobre las adquisiciones como ciencia o sobre la idea de saber comprar he escrito en numerosas ocasiones, generalmente al hilo de alguna operación de adquisición, y es un tema que considero fundamental en la estrategia corporativa. ¿Es Google, como afirma el artículo de Forbes, “voraz”? Sin duda lo es, y los datos lo avalan de forma concluyente. Pero ¿obtiene la compañía todo el jugo y el provecho que podría obtener de sus adquisiciones? Desde mi punto de vista no es así, y encuentro filosofías de adquisición en otras compañías de la industria que, por planteamiento, me resultan mucho más atractivas, y parecen generar entornos de trabajo y culturas más inclusivas, más enriquecedoras y con más posibilidades de cimentar una ventaja sostenible.

En una compañía como Alphabet, con reputación de cool e innovadora, y con un enfoque enorme a las personas, un planteamiento así de las operaciones de adquisición resulta llamativo, como una cierta mancha en el expediente. Pero también es cierto que a lo largo de los últimos años, hemos ido también pasando de ver a la compañía como un objeto de deseo para cualquiera y un lugar increíble para trabajar, a verla como un sitio que, aunque indudablemente mantenga su atractivo, sí pierde a trabajadores valiosos con cierta regularidad: una compañía que podría llegar a tener problemas, si no para atraer talento, sí para retenerlo. Pero como todos los elementos culturales, hablamos de cuestiones sutiles, subjetivas, difíciles de determinar de manera concluyente, de percepciones que muchas veces responden a situaciones de mercado o a la visibilidad de quienes son adquiridos por la compañía o la abandonan. Es difícil, incluso hablando con trabajadores o ex-trabajadores de la compañía, saber si esos elementos son un fruto del crecimiento y la evolución, si son algo que siempre ha estado ahí, o incluso si realmente existen como tales. Pero, en cualquier caso, pueden alimentar reflexiones muy interesantes sobre la evolución de las compañías en el tiempo.

 

Samsung DexLa presentación ayer del Samsung S8, aparte del consabido goteo de especificaciones e imágenes, dejó un detalle muy interesante: la propuesta de ubicar el smartphone en una cuna o docking station, llamada Dex, que le sirva tanto para cargarse, como para conectarse a un conjunto de pantalla, teclado y ratón y utilizarlo como ordenador de sobremesa.

En principio, nada apunta a que la idea de Samsung para convertir a su smartphone en el alma de un ordenador de sobremesa vaya a convertirse en un movimiento que tome cuerpo de adopción masiva, pero indudablemente, sí refleja una cuestión: los smartphones que utilizamos hoy en día ya no son simplemente “teléfonos móviles” sino ordenadores de bolsillo, están ganando en prestaciones y memoria hasta el punto de que son ya muchísimo más potentes que el ordenador que la NASA fabricó para comenzar a enviar hombres a la luna (y no deja de resultar curioso imaginarse a todos aquellos científicos haciendo su cuenta atrás y conectados todos ellos… al smartphone que llevamos hoy en el bolsillo :-) y para el uso habitual que una gran cantidad de usuarios dan a su ordenador, tal como utilizar un navegador o manejar algunos programas de ofimática, tienen prestaciones más que suficientes, incluso posiblemente holgadas.

Motorola Atrix lapdockLa propuesta no es en absoluto novedosa: hace ya algunos años, en 2011, Motorola puso en el mercado el Atrix, un smartphone de gama alta que añadía la posibilidad de engancharlo a una carcasa o lapdock y utilizarlo como un laptop completo, con su pantalla, su teclado y su trackpad, que un conocido mío llegó a utilizar sin demasiadas incidencias durante prácticamente dos cursos de su carrera de ingeniería. Ahora, tras la “muerte natural” de aquel smartphone, el lapdock en cuestión almacena polvo abandonada en un cajón de mi casa (los verdaderos geeks nunca tiramos nuestros gadgets) a la espera de que un día me levante con ganas de soldar y me ponga a conectarla a alguno de mis Raspberry Pi que vuelva a darle vida a lo que ahora es un triste e inanimado cuerpo sin cerebro.

Apple patent applicationLa misma Apple aplicó hace poco para el registro de una patente muy similar: una fina carcasa “sin cerebro” en la que se insertaría un smartphone para que funcionase como un ordenador portátil. La idea es, efectivamente, muy parecida a las anteriores, y evoca claramente la estrategia habitual de la compañía: tomar un concepto que lleva inventado varios años pero que no ha recibido especial atención, y reinventarlo para dotarlo de popularidad.

En cierto sentido, la tendencia se encuadra también en movimientos ya conocidos y probados como el del Surface de Microsoft o el iPad Pro de Apple, que tratan de construir un ordenador portátil a partir de un dispositivo como el tablet.

La posibilidad de utilizar el smartphone como dispositivo prácticamente único, capaz de servir como ordenador en el bolsillo para tareas que llevamos a cabo cuando estamos en movimiento pero que se inserta en una docking station de algún tipo para usarlo como ordenador completo podría resultar seguramente muy atractiva, si no supusiese una pérdida de prestaciones o una incomodidad significativa, dentro del mundo de la informática corporativa, que podría simplificarse y abaratarse de manera sensible y, además, encajar dentro de las modernas tendencias de desvinculación del trabajador con un espacio físico concreto en el que está su ordenador, en el que pega sus post-it y en el que pone las fotos de sus niños.

¿Tiene sentido la sustitución del ordenador con un dispositivo como el smartphone? ¿Estamos, con el incremento progresivo de las prestaciones del smartphone, ante una idea de convergencia cuyo tiempo está llegando?

 

IMAGE: Ivelin Radkov - 123RFCon el cierre de la adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft, recién anunciada tras superar el escrutinio de las autoridades antimonopolio a uno y otro lado del charco a pesar de las objeciones planteadas por compañías como Salesforce, ha surgido una cierta preocupación acerca de la que, sin duda, es la fase más compleja en toda operación similar: la fase de post-adquisición.

La operación de adquisición de LinkedIn, de la que hablamos en su momento, es la más grande planteada por Microsoft en toda su larga historia$26,200 millones, o $196 por acción, en una operación planteada íntegramente en cash, muy por encima de los $6,300 millones pagados por aQuantive en agosto de 2007, de los $8,500 millones pagados por Skype en mayo de 2011 o de los $7,200 millones pagados por Nokia en septiembre de 2013.

En realidad, la compañía de Redmond tiene una larguísima experiencia en adquisiciones, con un total de 198. Sin embargo, no se trata de una disciplina en la que la empresa destaque por su buen hacer: tanto aQuantive como Nokia fueron completos fracasos que la compañía terminó por compensar en su balance, y la segunda, de hecho, se considera una de las peores operaciones de la historia de la tecnología. En términos de adquisición y retención de talento, Microsoft nunca parece haber funcionado, a pesar de la buena reputación de su cultura corporativa, como un buen lugar de acogida, como sí ocurre en el caso de compañías como Facebook, entre cuyas 61 adquisiciones predominan los acqui-hires que continúan vinculados a la empresa varios años después. Nada que ver con, por ejemplo, el caso de Yahoo!, que logró convertirse en una compañía con reputación de zombie, que no solo no sabía que estaba muerta, sino que además convertía en muerto viviente a todas y cada una de las 114 compañías que llegó a adquirir

¿Qué debería ocurrir tras una adquisición? Obviamente, la respuesta difiere cuando se trata de una startup o una compañía pequeña, frente a cuando lo que adquirimos es ya una empresa consolidada y con cientos o miles de trabajadores. En la adquisición de una empresa pequeña, generalmente, el peso que suele tener la adquisición de talento en la operación suele ser más elevado, a la vez que el cambio de vida que se plantea para los directivos de la empresa adquirida es mucho mayor. Cuando fundas una compañía y llega otra mucho más grande y te ofrece comprártela, la alternativa suele establecerse con términos y condiciones muy claros sobre el futuro del equipo adquirido, a pesar de lo cual no son pocos los casos en los que ese equipo se limita a cumplir con el tiempo establecido de permanencia, esperar a que venzan las opciones comprometidas o se materialicen los earn-outs pactados, para inmediatamente después tomar el dinero y salir corriendo en busca de nuevos proyectos. En el caso de Facebook, no es extraño que los equipos fundacionales de las compañías adquiridas mantengan una gran independencia en su gestión, sigan considerando el proyecto como suyo a pesar de haber sido comprados, y además, accedan a una vida mucho más sencilla gracias a los recursos, tanto en dinero como en talento, de la empresa compradora.

En el caso de la adquisición de una compañía grande, los planteamientos pueden ser sensiblemente diferentes. Por un lado, muchos de los empleados de la compañía adquirida pueden no tener acciones, o no tenerlas en una cantidad suficiente como para que la operación suponga un cambio dimensional en sus vidas, lo que les lleva simplemente a plantearse su futuro en términos de negociación salarial, de perspectivas o de la posibilidad de formar parte de un proyecto mejor que suponga una motivación elevada o una buena línea en su currículum. Por otro, los altos directivos o fundadores, en este caso personas como Reid Hoffman o Jeff Weiner, son básicamente libres para hacer lo que quieran casi independientemente de lo que hayan firmado, y fidelizarlos para que permanezcan en sus puestos si pierden la ilusión por el proyecto o evitar que se comprometan con otro que les ilusione más puede llegar a resultar muy complejo.

Para Microsoft, una adquisición como la de LinkedIn podría resultar un verdadero desastre si, tras la operación, comenzásemos a ver el clásico rosario de directivos que toman la puerta y corren a alimentar otros proyectos. El número total de empleados presentes en LinkedIn en el momento del anuncio estaba próximo a los diez mil, no hablamos de una compañía en absoluto pequeña. Si tras la adquisición tuviese lugar uno de esos típicos recortes de personal que pretenden eliminar funciones duplicadas, por ejemplo, parece claro que los ánimos de los empleados que quedasen en la compañía no serían especialmente positivos. De ahí que Microsoft haya sido especialmente cuidadosa a la hora de negociar con Jeff Weiner, CEO de la compañía desde diciembre de 2008, para asegurar que supervisa personalmente la transición, una responsabilidad que habitualmente se suele encargar a un directivo de la compañía adquirente, y que ve la operación como una oportunidad de seguir al frente de un proyecto mayor, con más recursos y posibilidades.

La teoría es muy clara: se calcula que entre el 60% y el 80% de las operaciones de adquisición terminan por producir un resultado neto negativo, una destrucción de valor en lugar de un incremento. Entre adquirir como lo hace Facebook o adquirir como lo hacía Yahoo!, la cuestión está en los detalles, en la integración respetuosa, en evitar los choques culturales y en que la totalidad de la compañía perciba que, tras la operación, van a tener un futuro mejor en todos los sentidos, algo generalmente más fácil cuando vienes de ser una startup con escasos recursos que cuando eras ya una compañía consolidada. Que la mayor operación de la historia de Microsoft, llevada a cabo en un momento clave en su evolución, se convierta en un éxito o termine siendo un desfile interminable de ingenieros, desarrolladores y directivos hacia otras empresas es algo que sabremos muy pronto.

 

Microsoft cerró este jueves la compra de la red social de uso profesional LinkedIn por 26 mil 200 millones de dólares, luego de que la Comisión Europea diera esta semana el visto bueno a la mayor operación en el sector tecnológico del año.

“Hoy es un gran día que llevo esperando desde junio porque hemos cerrado el acuerdo para comprar LinkedIn y empezamos un nuevo camino juntos”, dijo el consejero delegado de Microsoft, Satya Nadella, en un mensaje publicado en el blog de LinkedIn.

Microsoft pagará 196 dólares por cada una de las acciones de LinkedIn, en lo que supone la principal inversión realizada por la firma estadounidense desde su fundación en los años 70 por Bill Gates y Paul Allen.

Microsoft lleva años haciendo grandes compras para diversificar su negocio, unas con mejores resultados que otras, como los 7 mil 500 millones de dólares que llegó a pagar en 2014 por la división de teléfonos móviles de Nokia.

En 2011, la empresa californiana invirtió 8 mil 500 millones de dólares para hacerse con el control de Skype, y más recientemente pagó 2 mil 500 millones de dólares por el estudio de videojuegos Mojang, creador del título Minecraft.

LinkedIn cuenta en la actualidad con más de 430 millones de miembros y oficinas en 200 países, terminó el 2015 con pérdidas de 166 millones de dólares y una facturación de 2 mil 900 millones de dólares.

La empresa de Mountain View, California, empezó a cotizar en Wall Street en 2011 con un precio de 45 dólares por acción, en lo que supuso entonces la mayor salida a bolsa de una empresa de internet después del debut de Google en 2004.

Tras confirmarse el cierre formal de la operación, las acciones del gigante Microsoft, uno de los 30 valores que cotizan en el índice Dow Jones de Industriales, cedían un 0.23 por ciento en el mercado Nasdaq.

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IMAGE: Raptorcaptor - 123RF

Un artículo en Wired, “Google, Facebook and Microsoft are remaking themselves around AI“, pone de manifiesto algo sobre lo que llevamos ya tiempo hablando, la intensidad con la que los gigantes de la tecnología están cualificando a sus empleados a todos los niveles, incorporando talento y desarrollando nuevos productos basados en el machine learning y la inteligencia artificial, con el fin de cambiar cómo organizan y operan su negocio.

En muy poco tiempo, hemos pasado del AI Winter y de considerar este tipo de tecnologías como algo en el terreno de la ciencia-ficción y el futurismo, a encontrarnos en el medio de una realidad rápidamente cambiante y con avances que se ven en el día a día, hasta el punto de que el desarrollo de este tipo de tecnología y sus aplicaciones a cada vez más ámbitos están comenzando a marcar una auténtica división digital entre las compañías que la tienen y las que no. Desde la atalaya que representan las escuelas de negocios, este fenómeno se ve claramente: la demanda de directivos capaces de entender ese ámbito se dispara a todos los niveles, algunos de los cursos más relacionados con el tema duplican su demanda de un año para otro, y los contenidos se incorporan a prácticamente todos los programas a todos los niveles, desde de una manera simplemente conceptual para entenderlos a alto nivel, hasta de un modo ya directamente práctico y vinculado directamente con el análisis y el desarrollo.

Varios de los entrantes en este terreno parecen tener la estrategia razonablemente clara: desarrollar plataformas de machine learning, y ofrecerlas a terceros en modo plataforma de Machine Learning as a Service (MLaaS). En esa tesitura, que sigo con mucho interés dada mi labor como asesor estratégico en BigML, están desde grandes compañías como Amazon (para quien esa estrategia no deja de representar su estrategia tradicional, desarrollar cualquier servicio, sea logística, cloud computing o lo que sea, y ofrecerla a otros), Microsoft, IBM, Facebook o Google, hasta otra serie de empresas más pequeñas en dimensión, pero seguramente más rápidas y ágiles en el desarrollo de producto. El reto, lógicamente, es crear plataformas cuyo uso no suponga un reto y el tener que disponer de decenas de científicos de datos en plantilla, y adaptarse lo mejor posible a las demandas de unas compañías que, en muchos casos, no saben exactamente lo que quieren o lo que pueden obtener. Por el momento, esta tecnología está en modo “he visto que alguien hace algo y yo también lo quiero”, de manera que la verdadera barrera de entrada no es realmente la tecnología, sino el desconocimiento de sus posibilidades.

Estamos en un momento histórico: muchas de las nuevas plataformas de MLaaS hacen que utilizar machine learning sea parecido a la experiencia que tuvimos cuando aparecieron las primeras hojas de cálculo, cuando de manera casi instantánea nos dimos cuenta de que podíamos llevar a cabo complejos escenarios y cálculo matricial sin saber que estábamos haciendo cálculo matricial – o sin siquiera terminar de entender qué diablos era el cálculo matricial. En breve, las compañías se dividirán entre aquellas que son capaces de sacar partido a la inteligencia artificial y al machine learning para sus operaciones cotidianas, y aquellas que las siguen haciendo a la manera tradicional, mucho menos productiva y mucho más impredecible. Estamos hablando de la aparición de un nuevo digital divide, de un evento prácticamente darwiniano en términos de competitividad. Tú verás en qué lado de la frontera te quedas…