WhatsApp logoWhatsApp anuncia la eliminación del pago de 0.89 céntimos, un modelo que, en realidad, era más una forma de defender sus posibilidades de generación de ingresos (planteada para la época en la que la compañía buscaba desesperadamente comprador) que de obtenerlos realmente. En la práctica, únicamente en torno a un 3% de los usuarios han realizado el pago en cuestión en alguna ocasión: a la inmensa mayoría, o bien la app no les ha demandado nunca ese pago, o bien recibían una nueva promoción al cabo de pocos días que condonaba ese pago y les evitaba que dejasen de utilizarlo. Como tal, la compañía siempre privilegió el crecimiento sobre los ingresos, lo que eventualmente fue lo que le llevó a convertirse en un objetivo atractivo de adquisición.

Casi dos años después de la adquisición de Facebook, Jan Koum, en una conferencia en el DLD de Munich, anuncia la eliminación de este pago que en realidad prácticamente no existía, y anuncia sus intenciones de competir en el mercado corporativo con una herramienta de pago. El plan responde a las escasísimas posibilidades que Facebook tiene de obtener algún tipo de ingreso de una herramienta que poseen y utilizan activamente casi mil millones de usuarios, pero que en su momento hizo una solemne promesa que decía “no ads, no games, no gimmicks”, es decir, que iba a ser mensajería y nada más que mensajería, sin anuncios, ni juegos ni chorradas de ningún tipo que distrajesen de su función principal.

En realidad, Jan Koum no había cuadrado ningún círculo, ni había encontrado el secreto de cómo ganar dinero sin molestar a nadie: simplemente, había apalancado su crecimiento para obtener una transacción ventajosa y trasladar el problema a un tercero. La idea de atacar el mercado corporativo no es en absoluto original: en la práctica, muchas compañías hoy en día son tan irresponsables e inconscientes como para estar ya utilizando WhatsApp de manera informal en su comunicación corporativa, a pesar de que los estándares de seguridad y cifrado de la aplicación son un auténtico desastre y la privacidad que ofrece es similar a la que da discutir asuntos corporativos a gritos en medio de la calle. Ahora, las pretensiones de la compañía son las de adentrarse en un mercado que aparece ya significativamente copado por ofertas de todo tipo, desde el Yammer de Microsoft – con la garantía de venir de quien seguramente ya ofrece muchos de los elementos que las compañías utilizan en sus arquitecturas de sistemas de información – a otras posibilidades como Cotap, Zula e infinidad de proveedores más.

Para una compañía que pretenda adoptar una actitud mínimamente responsable, WhatsApp no solo proviene de un historial desastroso en términos de seguridad, sino que además ahora pertenece a Facebook, que durante muchos años – afortunadamente ya no tanto – fue considerada una amenaza a la productividad que muchos bloqueaban en sus proxies corporativos. Incluso el punto fundamental que apoya la eventual elección de WhatsApp, la masa crítica y la velocidad de adopción, es poco válido en entornos corporativos, que generalmente pueden hacer que sus usuarios adopten una herramienta únicamente con convertirla en estándar, y que además, a día de hoy, no van a esperarse una resistencia en la adopción derivada de su complejidad, dado que la propia WhatsApp ha contribuido a universalizar los patrones de uso.

Puedo equivocarme, pero me extrañaría enormemente que WhatsApp consiguiese ganar un dinero significativo en un mercado corporativo en el que las decisiones de adopción se toman con un mínimo de criterio. La idea de que las empresas la usen para su comunicación interna parece poco recomendable, y la de que la empleen como mecanismo de comunicación con usuarios que sí utilizan WhatsApp parece, como mucho, un freemium que podría dotarse de analítica y de algunos servicios adiciones de valor añadido, pero que tampoco parece tener tanto recorrido como para pretender que rentabilice su adquisición. Para mí, simplemente un anuncio que trata de buscar razones que expliquen por qué Facebook se gastó nada menos que 23,000 millones de dólares en una adquisición cuando la inmensa mayoría de los usuarios que adquiría ya lo eran de Facebook, y las posibilidades de obtener ingresos eran prácticamente nulas. Sí, comprarla para que no se la lleve otro o porque simplemente estás viendo cómo tus usuarios se comunica por ahí en lugar de en tu herramienta puede ser, para quien ha visto hundirse y desaparecer a MySpace en cuestión de pocos meses, un escenario aterrador. ¿Pero tanto como para poner 23,000 millones encima de la mesa? La adquisición de Instagram por mil millones (que terminaron siendo algo más de 700 debido a la caída de valor de las acciones de Facebook en aquella época) tuvo mucho sentido: era una empresa sin modelo de negocio, a la que Facebook podía aportarle uno. Y de hecho, así ocurrió: hoy Instagram es una división sumamente rentable de Facebook, y muchos definen la operación como una de las mejor diseñadas en mucho tiempo. El caso de WhatsApp es completamente diferente: dos años después de la adquisición, la mayoría seguimos cuestionándola. Salvo el crecimiento, que efectivamente respondió a los patrones esperados, pocos elementos más permiten albergar alguna esperanza de que Facebook logre rentabilizar la operación. ¿Era tal vez simplemente el precio de llegar a evitar otros posibles escenarios?

 

Apple - EmotientDurante muchos años, la relación de los usuarios con sus dispositivos ha sido marcadamente unidireccional: nos proporcionaban información, y nosotros, por lo general, la leíamos, veíamos o escuchábamos. Que el dispositivo fuese el que “leía” a su usuario era excepcional: mi Fitbit, por ejemplo, puede leer mi pulso – mi Apple Watch también, aunque solo cuando se lo pido específicamente – pero se limita a almacenar el dato, no reacciona como tal a su lectura, no toma decisiones basadas en ello, salvo en algunas situaciones limitadas. En las reglas de la interacción entre dispositivos y usuarios, el sesgo ha estado, hasta ahora, marcadamente claro: el que manda, el que lee, el que toma decisiones con la información es el usuario, el dispositivo se limita a ofrecerla.

Una reciente adquisición de Apple, anunciada ayer, podría apuntar a cambios en ese sentido. La empresa es Emotient, una compañía dedicada a la lectura de las expresiones faciales y su conversión en información. Aunque la compañía, en los días previos al anuncio, ha remodelado su página web y eliminado la información referente a sus productos que tenía en el mercado, sabemos que se dedicaba, por ejemplo, a tratar de averiguar reacciones de usuarios ante anuncios de publicidad, para interpretar reacciones de dolor en pacientes incapaces de expresarse, y para monitorizar expresiones de clientes ante estanterías o escaparates. Información tomada de Archive.org permite ver cuestiones interesantes como indicadores de atención, de engagement o de sentimientos, tests A/B para campañas y anuncios, predicción de viralidad, análisis predictivo de lealtad de clientes, y otros conceptos tradicionalmente encuadrados dentro del llamado neuromarketing.

Aunque el importe de la operación no ha sido revelado, la compañía había captado previamente ocho millones de dólares, los seis últimos en una ronda de inversión en marzo de 2014. Apple no ha dado ninguna información sobre lo que pretende hacer con la compañía, pero todo indica que la adquisición se encuadra en un conjunto de adquisiciones relacionadas y recientes como Perceptio (sistemas de reconocimiento de imágenes utilizando deep learning) en octubre del pasado año; o Faceshift, una startup suiza basada en Zurich que trabaja con la animación de avatares (su software fue utilizado, entre otras cosas, en la última entrega de Star Wars), pero que también tiene posibilidades para avatares conversacionales en tiempo real para FaceTime, para la biometría relacionada con el desbloqueo de dispositivos, o para la autorización de pagos mediante reconocimiento facial.

El análisis de las compañías en función de sus adquisiciones es una ciencia compleja y sometido a interpretaciones de todo tipo. Pero que Apple adquiera una serie de compañías relacionadas con la lectura de las expresiones y emociones faciales solo puede indicar que nos dirigimos hacia un mundo en el que estaremos rodeados de dispositivos que no simplemente accionamos y leemos, sino que nos leen a nosotros, y pueden llegar a actuar en función de nuestras expresiones faciales. Desde reconocernos con mayor fidelidad y certeza, hasta especificar el tipo de información que nos ofrecen. En cualquier caso, una exploración interesante que tiene que ver con el desarrollo de inteligencia “al otro lado” de los principios de la interacción entre hombres y máquinas, la human-computer interaction o HCI. ¿Podemos pensar en una Siri que en lugar de quedarse quietecita esperando nuestro próximo comando de voz, analiza nuestra expresión con respecto a la información que nos ha brindado y trata de actuar en consecuencia? Lo que podamos tardar en ver desarrollos relacionados con este tema en productos de la compañía es toda una incógnita, pero sin duda, apunta en esa dirección.

 

IMAGE: Alex Millos - 123RFHablé con Arancha Bustillo, de Expansión, sobre los distintos tipos de adquisiciones de compañías, y sobre cómo algunas empresas consiguen obtener de ellas una importantísima ventaja estratégica, mientras otras simplemente terminan gastando cantidades increíbles de dinero en algo que finalmente se convierte en una destrucción de valor neta. Hoy incluye algunas de mis ideas en su artículo “Cómo comprar una start-up sin aniquilarla” (pdf).

La evolución reciente del panorama empresarial en el mundo tecnológico ha hecho ya que contemos con una enorme experiencia en operaciones de adquisición. La práctica totalidad de las compañías que hoy consideramos relevantes en esta industria cuentan con listas interminables de adquisiciones de todo tipo a lo largo de su historia, siguiendo estrategias muy diversas y también con muy diversos resultados. Mientras algunas, como Yahoo!, se convierten en auténticos cementerios de ideas de los que los emprendedores huyen en cuanto tienen oportunidad mientras las que una vez fueron sus ideas de éxito languidecen hasta morir, otras como Facebook parecen ser capaces de integrar muy bien los equipos de las empresas adquiridas, dotarlas de importantes sinergias y proporcionarles el suficiente nivel de autonomía como para que sigan funcionando bien.

En el medio, casos como Oracle, capaz de adquirir sin parar y de integrar marcas y tecnologías razonablemente bien pero con un cuidado de las personas aparentemente menor, una Twitter que no ha parado de adquirir pequeñas compañías con productos que le interesaban y ha perdido, en general, muy poco talento en el proceso, o una Google que cuenta con fracasos importantes y con cierto historial de emprendedores que simplemente “toman el dinero y corren”, o que se desesperan y terminan por abandonar la compañía.

Las adquisiciones son una cuestión siempre compleja. Los factores que llevan a un equipo de personas a ser capaces de poner en marcha y popularizar un producto o servicio son una combinación compleja, que indudablemente cambia tras una adquisición. Las razones para llevar a cabo una adquisición pueden ir desde el interés por el producto o servicio, por hacerse con sus usuarios, o por adquirir el talento que lo puso en marcha y que no pueden ser incorporados de otra manera (acqui-hires), y su diseño tiene que tener necesariamente en cuenta las características del equipo humano que se incorpora y las posibles consecuencias del choque cultural que supone su incorporación. Mientras algunas compañías tratan de potenciar los recursos disponibles para la compañía adquirida, de proporcionarle sinergias derivadas del acceso a un mayor equipo comercial o de integrarla en procesos que le permitan trabajar de manera más ventajosa, pero procuran preservar su cultura, su equipo y sus procesos de decisión, otras se limitan a integrar su producto o servicio o simplemente a pensar en sus usuarios como propios.

La clave de una adquisición bien diseñada está en poner el foco en las personas. Los productos o servicios que se adquieren, o las cuotas de mercado que pueda poseer la empresa adquirida son completamente secundarias, por importantes que puedan parecer. Así, las compañías que parten, desde el inicio de las negociaciones, de la idea de integrar equipos, de proporcionar objetivos tangibles y planes de carrera para el equipo que se integra en la compañía suelen obtener mejores resultados que aquellas que simplemente adquieren para hacerse con un recurso cuyo desarrollo les llevaría más tiempo o les obligaría a invertir en más recursos. Mientras Google es conocida por plantear en muchos casos adquisiciones con un foco puramente tecnológico, que simplemente pretenden hacerse con una tecnología determinada e integrarla (y aunque obviamente prefieran no descapitalizar intelectualmente la empresa adquirida, en muchas ocasiones terminan viendo como se materializa esa salida de talento), Facebook parece estudiar de manera mucho más clara la integración cultural de los equipos adquiridos.

Una operación de adquisición no termina con la firma de un contrato a un precio determinado. En realidad, eso es tan solo el comienzo. A partir de ahí, toda adquisición plantea un trabajo importante y un riesgo de convertirse en un fracaso. Desde cuestiones relacionadas con el encaje cultural, hasta los cambios de motivación derivados de la nueva situación económica de los trabajadores de la empresa adquirida, las nuevas obligaciones de reporting o de coordinación, o incluso la conciencia de propiedad sobre el producto o servicio desarrollado. Lo que para algunos emprendedores se convierte en una oportunidad de seguir haciendo lo mismo que hacían, de desarrollar su idea con más recursos disponibles, para otros es simplemente la señal de que ya han capitalizado el esfuerzo invertido y que es momento de, simplemente, esperar a que termine su compromiso y de pensar en la siguiente idea. Entender esto y plantear adecuadamente sus adquisiciones supone, hoy, una ventaja fundamental para cualquier compañía, de cuya explotación pueden surgir enormes ventajas competitivas.

 

Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet - Cinco DiasMarimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico para pedirme mi opinión sobre la noticia publicada originalmente en The Wall Street Journal en la que se detalla cómo el consejo de administración de Yahoo! está considerando la venta de los activos estratégicos de la compañía en todos los negocios relacionados con internet, y hoy incluye buena parte de mis comentarios en su artículo, titulado “Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet” (pdf).

Expuse mi opinión sobre Yahoo! de una manera bastante clara en un artículo publicado el pasado 22 de octubre titulado “Yahoo! lo sigue intentando… aunque quede poco por salvar“, y se alinea muy bien con lo sostenido ayer por Ars Technica: lo que Yahoo! hace en internet a día de hoy realmente vale muy poco. Con muy escasas excepciones, es una colección dispersa y venida a menos de propiedades que o bien se usan poco, o tienen una segmentación de usuarios poco interesante, o responden a lo que fue una adquisición de alguna propuesta que en su momento pudo ser interesante, pero que se ha ido dejando morir hasta convertirla en marginal.

El repaso de la lista de adquisiciones de Yahoo! es tan impresionante, tan brutal, y representa una destrucción de valor tan increíble que creo que expone perfectamente lo que ha sido la trayectoria de esta compañía: teniendo en cuenta solo aquellas operaciones con datos documentados en Wikipedia, 48 sobre un total de 114, los recursos invertidos sobrepasan los dieciocho mil millones de dólares. Una cantidad que tampoco tendrían que suponer un escándalo si no fuera por la consistente trayectoria de las mismas. Hablamos de una compañía que ha gastado ingentes cantidades de dinero en adquirir servicios que en muchos casos ha terminado cerrando, cuando no viendo salir a sus fundadores completamente desesperados o revendiéndolos por cantidades ridículas. De haber puesto en valor únicamente algunas de sus adquisiciones, la compañía contaría ahora con un plantel impresionante de personas que han logrado triunfar posteriormente fuera de ella, como es el caso de Stewart Butterfield, que se incorporó a Yahoo! con la adquisición de Flickr en marzo de 2005 ($40 millones) y se mantuvo como director hasta julio de 2008, para posteriormente salir y crear Slack, hoy valorada en casi tres mil millones de dólares. Ejemplos como ese abundan en la lista de adquisiciones de la compañía: hacerse con Broadcast.com en 1999, en plena burbuja, por $5.700 millones, para terminar cerrando el servicio desarrollado en torno a ella, Yahoo! Music Radio, y como ese ejemplo, muchos más. Una destrucción de valor constante, clarísima, derivada de una mala gestión y de equivocar todos y cada uno de los planteamientos estratégicos, de dedicarse a los negocios equivocados.

A continuación, el texto completo de mis respuestas a Marimar:

P. Según el WSJ, Yahoo se planteará esta semana vender su negocio central de internet, siguiendo el consejo de la firma de inversión Stanboard Value. Este incluirá el buscador, el servicio de correo electrónico y las plataformas de noticia, creo. ¿Tiene sentido este movimiento estratégico, más cuando según las cuentas de Yahoo en la SEC, el 79% de los ingresos de la compañía provienen de la publicidad display y en búsquedas?

R. Yahoo! ha agotado ya todos sus grados de libertad a la hora de encontrar una solución a sus problemas. Es una empresa sin alma, que simplemente se dedica a languidecer en sus actividades, a dilapidar la imagen de lo que un día llegó a ser. Tras intentarlo volviendo a traer al fundador y fichando a una estrella de la industria, ahora optan por retirarse a los cuarteles de invierno, abandonar aquello en lo que no son capaces de ser competitivos porque se mueve demasiado rápido, y refugiarse en otros negocios. Es un movimiento desesperado y esencialmente absurdo: abandonar la industria que les convirtió en lo que en su momento llegaron a ser.

P. Otra cuestión que se barajará será la escisión de la participación de la compañía (un 15%) en Alibaba, valorado en algo menos de 30.000 millones de euros. ¿Qué sentido podría tener esto?

R. La idea es tratar de extraer la mayor cantidad de valor posible de unos activos que se deprecian cada día que pasa sin que hagan nada. La participación en Alibaba es un activo de importante valor que adquirieron cuando no había demostrado aun gran cosa, que hoy puede generar utilidades significativas, pero que no recibe ningún tipo de sinergia positiva del hecho de estar encuadrado dentro del grupo.

P. ¿Qué le ha pasado a Yahoo para verse en la situación actual?

R. Yahoo! se convirtió en una empresa sin alma cuando despreció la tecnología y trató de dedicarse a ser una empresa de medios. Cuando la compañía fichó a Terry Semel, un directivo de Hollywood, y trató de convertirse en una empresa de medios y entretenimiento, equivocó completamente la dirección. Estratégicamente, la industria se movía en la dirección contraria, la de potenciar una capacidad tecnológica que se movía a gran velocidad: incluso las empresas de medios, hoy, necesitan convertirse en cierta medida en empresas de tecnología si quieren triunfar. Yahoo! prescindió o degradó su tecnología para poner el foco en el entretenimiento, dejó de invertir en el desarrollo de su buscador, de sus algoritmos de segmentación… básicamente, perdió su alma y se convirtió en un zombie, que no solo está muerto y no lo sabe, sino que además, mata aquello que toca, incluyendo la práctica totalidad de sus adquisiciones.

P. Si se vende el negocio central de internet, ¿qué negocios le quedarían a Yahoo y qué peso tienen actualmente estos en las cuentas de la compañía?

R. Negocios como el desarrollo de contenidos, los servicios co-branded, el comercio electrónico, o los mapas. Yahoo! hoy es una especie de ensalada absurda de productos que, en su inmensa mayoría, tienen muy escasa relevancia.

P. El papel de Marisa Meyer. Se la fichó para reflotar la compañía, pero parece estar cada vez más en la picota. ¿Qué ha hecho bien en tu opinión desde que se incorporó en 2012 y qué ha hecho mal o simplemente no ha hecho, pese a ser necesario, desde entonces?

R. Si atendemos a los resultados, ha hecho muy pocas cosas bien. Pero en realidad, había muy pocas acciones posibles: la compañía vivía ya en una dinámica de espiral negativa de la que no había sido capaz de sacarla ni su propio fundador, con todo el carisma y la influencia que tenía dentro de la empresa. Tratar de atraer de nuevo a los empleados a las oficinas cancelando los acuerdos de teletrabajo puede ser un intento de reconstruir la cultura empresarial, que en el caso de Yahoo! tenía mucho de intrínseca, pero también es una manera segura de enfadar a quienes disfrutaban de aquel nivel de flexibilidad, y de provocar un brain drain, una importantísima pérdida de personal cualificado, que no encontraron problemas a la hora de irse a otros sitios. La empresa, que ya había cometido el error de prácticamente abandonar la tecnología, se descapitalizó intelectualmente, y perdió todavía más flexibilidad. Al final, es una especie de triste crónica de una muerte anunciada.

P. ¿Está a tiempo Yahoo de ser la empresa referente que fue o ya es demasiado tarde, dada la fuerza que han tomado otras como Facebook, Instagram, Snapchat, Google..?

R. Es demasiado tarde. Desgraciadamente, no veo ninguna acción que pueda ser capaz de poner a Yahoo! en valor hoy en día: lo que fueron sus activos específicos hace tiempo que ya no están en la compañía, las adquisiciones interesantes que hizo han perdido la inmensa mayoría su valor, las personas brillantes que atrajo mediante acqui-hires hace tiempo que se fueron, y el conglomerado de servicios que ofrece no tiene ni pies, ni cabeza, ni nada que lo haga especialmente diferencial.

 

Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet - Cinco DiasMarimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico para pedirme mi opinión sobre la noticia publicada originalmente en The Wall Street Journal en la que se detalla cómo el consejo de administración de Yahoo! está considerando la venta de los activos estratégicos de la compañía en todos los negocios relacionados con internet, y hoy incluye buena parte de mis comentarios en su artículo, titulado “Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet” (pdf).

Expuse mi opinión sobre Yahoo! de una manera bastante clara en un artículo publicado el pasado 22 de octubre titulado “Yahoo! lo sigue intentando… aunque quede poco por salvar“, y se alinea muy bien con lo sostenido ayer por Ars Technica: lo que Yahoo! hace en internet a día de hoy realmente vale muy poco. Con muy escasas excepciones, es una colección dispersa y venida a menos de propiedades que o bien se usan poco, o tienen una segmentación de usuarios poco interesante, o responden a lo que fue una adquisición de alguna propuesta que en su momento pudo ser interesante, pero que se ha ido dejando morir hasta convertirla en marginal.

El repaso de la lista de adquisiciones de Yahoo! es tan impresionante, tan brutal, y representa una destrucción de valor tan increíble que creo que expone perfectamente lo que ha sido la trayectoria de esta compañía: teniendo en cuenta solo aquellas operaciones con datos documentados en Wikipedia, 48 sobre un total de 114, los recursos invertidos sobrepasan los dieciocho mil millones de dólares. Una cantidad que tampoco tendrían que suponer un escándalo si no fuera por la consistente trayectoria de las mismas. Hablamos de una compañía que ha gastado ingentes cantidades de dinero en adquirir servicios que en muchos casos ha terminado cerrando, cuando no viendo salir a sus fundadores completamente desesperados o revendiéndolos por cantidades ridículas. De haber puesto en valor únicamente algunas de sus adquisiciones, la compañía contaría ahora con un plantel impresionante de personas que han logrado triunfar posteriormente fuera de ella, como es el caso de Stewart Butterfield, que se incorporó a Yahoo! con la adquisición de Flickr en marzo de 2005 ($40 millones) y se mantuvo como director hasta julio de 2008, para posteriormente salir y crear Slack, hoy valorada en casi tres mil millones de dólares. Ejemplos como ese abundan en la lista de adquisiciones de la compañía: hacerse con Broadcast.com en 1999, en plena burbuja, por $5.700 millones, para terminar cerrando el servicio desarrollado en torno a ella, Yahoo! Music Radio, y como ese ejemplo, muchos más. Una destrucción de valor constante, clarísima, derivada de una mala gestión y de equivocar todos y cada uno de los planteamientos estratégicos, de dedicarse a los negocios equivocados.

A continuación, el texto completo de mis respuestas a Marimar:

P. Según el WSJ, Yahoo se planteará esta semana vender su negocio central de internet, siguiendo el consejo de la firma de inversión Stanboard Value. Este incluirá el buscador, el servicio de correo electrónico y las plataformas de noticia, creo. ¿Tiene sentido este movimiento estratégico, más cuando según las cuentas de Yahoo en la SEC, el 79% de los ingresos de la compañía provienen de la publicidad display y en búsquedas?

R. Yahoo! ha agotado ya todos sus grados de libertad a la hora de encontrar una solución a sus problemas. Es una empresa sin alma, que simplemente se dedica a languidecer en sus actividades, a dilapidar la imagen de lo que un día llegó a ser. Tras intentarlo volviendo a traer al fundador y fichando a una estrella de la industria, ahora optan por retirarse a los cuarteles de invierno, abandonar aquello en lo que no son capaces de ser competitivos porque se mueve demasiado rápido, y refugiarse en otros negocios. Es un movimiento desesperado y esencialmente absurdo: abandonar la industria que les convirtió en lo que en su momento llegaron a ser.

P. Otra cuestión que se barajará será la escisión de la participación de la compañía (un 15%) en Alibaba, valorado en algo menos de 30.000 millones de euros. ¿Qué sentido podría tener esto?

R. La idea es tratar de extraer la mayor cantidad de valor posible de unos activos que se deprecian cada día que pasa sin que hagan nada. La participación en Alibaba es un activo de importante valor que adquirieron cuando no había demostrado aun gran cosa, que hoy puede generar utilidades significativas, pero que no recibe ningún tipo de sinergia positiva del hecho de estar encuadrado dentro del grupo.

P. ¿Qué le ha pasado a Yahoo para verse en la situación actual?

R. Yahoo! se convirtió en una empresa sin alma cuando despreció la tecnología y trató de dedicarse a ser una empresa de medios. Cuando la compañía fichó a Terry Semel, un directivo de Hollywood, y trató de convertirse en una empresa de medios y entretenimiento, equivocó completamente la dirección. Estratégicamente, la industria se movía en la dirección contraria, la de potenciar una capacidad tecnológica que se movía a gran velocidad: incluso las empresas de medios, hoy, necesitan convertirse en cierta medida en empresas de tecnología si quieren triunfar. Yahoo! prescindió o degradó su tecnología para poner el foco en el entretenimiento, dejó de invertir en el desarrollo de su buscador, de sus algoritmos de segmentación… básicamente, perdió su alma y se convirtió en un zombie, que no solo está muerto y no lo sabe, sino que además, mata aquello que toca, incluyendo la práctica totalidad de sus adquisiciones.

P. Si se vende el negocio central de internet, ¿qué negocios le quedarían a Yahoo y qué peso tienen actualmente estos en las cuentas de la compañía?

R. Negocios como el desarrollo de contenidos, los servicios co-branded, el comercio electrónico, o los mapas. Yahoo! hoy es una especie de ensalada absurda de productos que, en su inmensa mayoría, tienen muy escasa relevancia.

P. El papel de Marisa Meyer. Se la fichó para reflotar la compañía, pero parece estar cada vez más en la picota. ¿Qué ha hecho bien en tu opinión desde que se incorporó en 2012 y qué ha hecho mal o simplemente no ha hecho, pese a ser necesario, desde entonces?

R. Si atendemos a los resultados, ha hecho muy pocas cosas bien. Pero en realidad, había muy pocas acciones posibles: la compañía vivía ya en una dinámica de espiral negativa de la que no había sido capaz de sacarla ni su propio fundador, con todo el carisma y la influencia que tenía dentro de la empresa. Tratar de atraer de nuevo a los empleados a las oficinas cancelando los acuerdos de teletrabajo puede ser un intento de reconstruir la cultura empresarial, que en el caso de Yahoo! tenía mucho de intrínseca, pero también es una manera segura de enfadar a quienes disfrutaban de aquel nivel de flexibilidad, y de provocar un brain drain, una importantísima pérdida de personal cualificado, que no encontraron problemas a la hora de irse a otros sitios. La empresa, que ya había cometido el error de prácticamente abandonar la tecnología, se descapitalizó intelectualmente, y perdió todavía más flexibilidad. Al final, es una especie de triste crónica de una muerte anunciada.

P. ¿Está a tiempo Yahoo de ser la empresa referente que fue o ya es demasiado tarde, dada la fuerza que han tomado otras como Facebook, Instagram, Snapchat, Google..?

R. Es demasiado tarde. Desgraciadamente, no veo ninguna acción que pueda ser capaz de poner a Yahoo! en valor hoy en día: lo que fueron sus activos específicos hace tiempo que ya no están en la compañía, las adquisiciones interesantes que hizo han perdido la inmensa mayoría su valor, las personas brillantes que atrajo mediante acqui-hires hace tiempo que se fueron, y el conglomerado de servicios que ofrece no tiene ni pies, ni cabeza, ni nada que lo haga especialmente diferencial.