Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet - Cinco DiasMarimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico para pedirme mi opinión sobre la noticia publicada originalmente en The Wall Street Journal en la que se detalla cómo el consejo de administración de Yahoo! está considerando la venta de los activos estratégicos de la compañía en todos los negocios relacionados con internet, y hoy incluye buena parte de mis comentarios en su artículo, titulado “Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet” (pdf).

Expuse mi opinión sobre Yahoo! de una manera bastante clara en un artículo publicado el pasado 22 de octubre titulado “Yahoo! lo sigue intentando… aunque quede poco por salvar“, y se alinea muy bien con lo sostenido ayer por Ars Technica: lo que Yahoo! hace en internet a día de hoy realmente vale muy poco. Con muy escasas excepciones, es una colección dispersa y venida a menos de propiedades que o bien se usan poco, o tienen una segmentación de usuarios poco interesante, o responden a lo que fue una adquisición de alguna propuesta que en su momento pudo ser interesante, pero que se ha ido dejando morir hasta convertirla en marginal.

El repaso de la lista de adquisiciones de Yahoo! es tan impresionante, tan brutal, y representa una destrucción de valor tan increíble que creo que expone perfectamente lo que ha sido la trayectoria de esta compañía: teniendo en cuenta solo aquellas operaciones con datos documentados en Wikipedia, 48 sobre un total de 114, los recursos invertidos sobrepasan los dieciocho mil millones de dólares. Una cantidad que tampoco tendrían que suponer un escándalo si no fuera por la consistente trayectoria de las mismas. Hablamos de una compañía que ha gastado ingentes cantidades de dinero en adquirir servicios que en muchos casos ha terminado cerrando, cuando no viendo salir a sus fundadores completamente desesperados o revendiéndolos por cantidades ridículas. De haber puesto en valor únicamente algunas de sus adquisiciones, la compañía contaría ahora con un plantel impresionante de personas que han logrado triunfar posteriormente fuera de ella, como es el caso de Stewart Butterfield, que se incorporó a Yahoo! con la adquisición de Flickr en marzo de 2005 ($40 millones) y se mantuvo como director hasta julio de 2008, para posteriormente salir y crear Slack, hoy valorada en casi tres mil millones de dólares. Ejemplos como ese abundan en la lista de adquisiciones de la compañía: hacerse con Broadcast.com en 1999, en plena burbuja, por $5.700 millones, para terminar cerrando el servicio desarrollado en torno a ella, Yahoo! Music Radio, y como ese ejemplo, muchos más. Una destrucción de valor constante, clarísima, derivada de una mala gestión y de equivocar todos y cada uno de los planteamientos estratégicos, de dedicarse a los negocios equivocados.

A continuación, el texto completo de mis respuestas a Marimar:

P. Según el WSJ, Yahoo se planteará esta semana vender su negocio central de internet, siguiendo el consejo de la firma de inversión Stanboard Value. Este incluirá el buscador, el servicio de correo electrónico y las plataformas de noticia, creo. ¿Tiene sentido este movimiento estratégico, más cuando según las cuentas de Yahoo en la SEC, el 79% de los ingresos de la compañía provienen de la publicidad display y en búsquedas?

R. Yahoo! ha agotado ya todos sus grados de libertad a la hora de encontrar una solución a sus problemas. Es una empresa sin alma, que simplemente se dedica a languidecer en sus actividades, a dilapidar la imagen de lo que un día llegó a ser. Tras intentarlo volviendo a traer al fundador y fichando a una estrella de la industria, ahora optan por retirarse a los cuarteles de invierno, abandonar aquello en lo que no son capaces de ser competitivos porque se mueve demasiado rápido, y refugiarse en otros negocios. Es un movimiento desesperado y esencialmente absurdo: abandonar la industria que les convirtió en lo que en su momento llegaron a ser.

P. Otra cuestión que se barajará será la escisión de la participación de la compañía (un 15%) en Alibaba, valorado en algo menos de 30.000 millones de euros. ¿Qué sentido podría tener esto?

R. La idea es tratar de extraer la mayor cantidad de valor posible de unos activos que se deprecian cada día que pasa sin que hagan nada. La participación en Alibaba es un activo de importante valor que adquirieron cuando no había demostrado aun gran cosa, que hoy puede generar utilidades significativas, pero que no recibe ningún tipo de sinergia positiva del hecho de estar encuadrado dentro del grupo.

P. ¿Qué le ha pasado a Yahoo para verse en la situación actual?

R. Yahoo! se convirtió en una empresa sin alma cuando despreció la tecnología y trató de dedicarse a ser una empresa de medios. Cuando la compañía fichó a Terry Semel, un directivo de Hollywood, y trató de convertirse en una empresa de medios y entretenimiento, equivocó completamente la dirección. Estratégicamente, la industria se movía en la dirección contraria, la de potenciar una capacidad tecnológica que se movía a gran velocidad: incluso las empresas de medios, hoy, necesitan convertirse en cierta medida en empresas de tecnología si quieren triunfar. Yahoo! prescindió o degradó su tecnología para poner el foco en el entretenimiento, dejó de invertir en el desarrollo de su buscador, de sus algoritmos de segmentación… básicamente, perdió su alma y se convirtió en un zombie, que no solo está muerto y no lo sabe, sino que además, mata aquello que toca, incluyendo la práctica totalidad de sus adquisiciones.

P. Si se vende el negocio central de internet, ¿qué negocios le quedarían a Yahoo y qué peso tienen actualmente estos en las cuentas de la compañía?

R. Negocios como el desarrollo de contenidos, los servicios co-branded, el comercio electrónico, o los mapas. Yahoo! hoy es una especie de ensalada absurda de productos que, en su inmensa mayoría, tienen muy escasa relevancia.

P. El papel de Marisa Meyer. Se la fichó para reflotar la compañía, pero parece estar cada vez más en la picota. ¿Qué ha hecho bien en tu opinión desde que se incorporó en 2012 y qué ha hecho mal o simplemente no ha hecho, pese a ser necesario, desde entonces?

R. Si atendemos a los resultados, ha hecho muy pocas cosas bien. Pero en realidad, había muy pocas acciones posibles: la compañía vivía ya en una dinámica de espiral negativa de la que no había sido capaz de sacarla ni su propio fundador, con todo el carisma y la influencia que tenía dentro de la empresa. Tratar de atraer de nuevo a los empleados a las oficinas cancelando los acuerdos de teletrabajo puede ser un intento de reconstruir la cultura empresarial, que en el caso de Yahoo! tenía mucho de intrínseca, pero también es una manera segura de enfadar a quienes disfrutaban de aquel nivel de flexibilidad, y de provocar un brain drain, una importantísima pérdida de personal cualificado, que no encontraron problemas a la hora de irse a otros sitios. La empresa, que ya había cometido el error de prácticamente abandonar la tecnología, se descapitalizó intelectualmente, y perdió todavía más flexibilidad. Al final, es una especie de triste crónica de una muerte anunciada.

P. ¿Está a tiempo Yahoo de ser la empresa referente que fue o ya es demasiado tarde, dada la fuerza que han tomado otras como Facebook, Instagram, Snapchat, Google..?

R. Es demasiado tarde. Desgraciadamente, no veo ninguna acción que pueda ser capaz de poner a Yahoo! en valor hoy en día: lo que fueron sus activos específicos hace tiempo que ya no están en la compañía, las adquisiciones interesantes que hizo han perdido la inmensa mayoría su valor, las personas brillantes que atrajo mediante acqui-hires hace tiempo que se fueron, y el conglomerado de servicios que ofrece no tiene ni pies, ni cabeza, ni nada que lo haga especialmente diferencial.

 

Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet - Cinco DiasMarimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico para pedirme mi opinión sobre la noticia publicada originalmente en The Wall Street Journal en la que se detalla cómo el consejo de administración de Yahoo! está considerando la venta de los activos estratégicos de la compañía en todos los negocios relacionados con internet, y hoy incluye buena parte de mis comentarios en su artículo, titulado “Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet” (pdf).

Expuse mi opinión sobre Yahoo! de una manera bastante clara en un artículo publicado el pasado 22 de octubre titulado “Yahoo! lo sigue intentando… aunque quede poco por salvar“, y se alinea muy bien con lo sostenido ayer por Ars Technica: lo que Yahoo! hace en internet a día de hoy realmente vale muy poco. Con muy escasas excepciones, es una colección dispersa y venida a menos de propiedades que o bien se usan poco, o tienen una segmentación de usuarios poco interesante, o responden a lo que fue una adquisición de alguna propuesta que en su momento pudo ser interesante, pero que se ha ido dejando morir hasta convertirla en marginal.

El repaso de la lista de adquisiciones de Yahoo! es tan impresionante, tan brutal, y representa una destrucción de valor tan increíble que creo que expone perfectamente lo que ha sido la trayectoria de esta compañía: teniendo en cuenta solo aquellas operaciones con datos documentados en Wikipedia, 48 sobre un total de 114, los recursos invertidos sobrepasan los dieciocho mil millones de dólares. Una cantidad que tampoco tendrían que suponer un escándalo si no fuera por la consistente trayectoria de las mismas. Hablamos de una compañía que ha gastado ingentes cantidades de dinero en adquirir servicios que en muchos casos ha terminado cerrando, cuando no viendo salir a sus fundadores completamente desesperados o revendiéndolos por cantidades ridículas. De haber puesto en valor únicamente algunas de sus adquisiciones, la compañía contaría ahora con un plantel impresionante de personas que han logrado triunfar posteriormente fuera de ella, como es el caso de Stewart Butterfield, que se incorporó a Yahoo! con la adquisición de Flickr en marzo de 2005 ($40 millones) y se mantuvo como director hasta julio de 2008, para posteriormente salir y crear Slack, hoy valorada en casi tres mil millones de dólares. Ejemplos como ese abundan en la lista de adquisiciones de la compañía: hacerse con Broadcast.com en 1999, en plena burbuja, por $5.700 millones, para terminar cerrando el servicio desarrollado en torno a ella, Yahoo! Music Radio, y como ese ejemplo, muchos más. Una destrucción de valor constante, clarísima, derivada de una mala gestión y de equivocar todos y cada uno de los planteamientos estratégicos, de dedicarse a los negocios equivocados.

A continuación, el texto completo de mis respuestas a Marimar:

P. Según el WSJ, Yahoo se planteará esta semana vender su negocio central de internet, siguiendo el consejo de la firma de inversión Stanboard Value. Este incluirá el buscador, el servicio de correo electrónico y las plataformas de noticia, creo. ¿Tiene sentido este movimiento estratégico, más cuando según las cuentas de Yahoo en la SEC, el 79% de los ingresos de la compañía provienen de la publicidad display y en búsquedas?

R. Yahoo! ha agotado ya todos sus grados de libertad a la hora de encontrar una solución a sus problemas. Es una empresa sin alma, que simplemente se dedica a languidecer en sus actividades, a dilapidar la imagen de lo que un día llegó a ser. Tras intentarlo volviendo a traer al fundador y fichando a una estrella de la industria, ahora optan por retirarse a los cuarteles de invierno, abandonar aquello en lo que no son capaces de ser competitivos porque se mueve demasiado rápido, y refugiarse en otros negocios. Es un movimiento desesperado y esencialmente absurdo: abandonar la industria que les convirtió en lo que en su momento llegaron a ser.

P. Otra cuestión que se barajará será la escisión de la participación de la compañía (un 15%) en Alibaba, valorado en algo menos de 30.000 millones de euros. ¿Qué sentido podría tener esto?

R. La idea es tratar de extraer la mayor cantidad de valor posible de unos activos que se deprecian cada día que pasa sin que hagan nada. La participación en Alibaba es un activo de importante valor que adquirieron cuando no había demostrado aun gran cosa, que hoy puede generar utilidades significativas, pero que no recibe ningún tipo de sinergia positiva del hecho de estar encuadrado dentro del grupo.

P. ¿Qué le ha pasado a Yahoo para verse en la situación actual?

R. Yahoo! se convirtió en una empresa sin alma cuando despreció la tecnología y trató de dedicarse a ser una empresa de medios. Cuando la compañía fichó a Terry Semel, un directivo de Hollywood, y trató de convertirse en una empresa de medios y entretenimiento, equivocó completamente la dirección. Estratégicamente, la industria se movía en la dirección contraria, la de potenciar una capacidad tecnológica que se movía a gran velocidad: incluso las empresas de medios, hoy, necesitan convertirse en cierta medida en empresas de tecnología si quieren triunfar. Yahoo! prescindió o degradó su tecnología para poner el foco en el entretenimiento, dejó de invertir en el desarrollo de su buscador, de sus algoritmos de segmentación… básicamente, perdió su alma y se convirtió en un zombie, que no solo está muerto y no lo sabe, sino que además, mata aquello que toca, incluyendo la práctica totalidad de sus adquisiciones.

P. Si se vende el negocio central de internet, ¿qué negocios le quedarían a Yahoo y qué peso tienen actualmente estos en las cuentas de la compañía?

R. Negocios como el desarrollo de contenidos, los servicios co-branded, el comercio electrónico, o los mapas. Yahoo! hoy es una especie de ensalada absurda de productos que, en su inmensa mayoría, tienen muy escasa relevancia.

P. El papel de Marisa Meyer. Se la fichó para reflotar la compañía, pero parece estar cada vez más en la picota. ¿Qué ha hecho bien en tu opinión desde que se incorporó en 2012 y qué ha hecho mal o simplemente no ha hecho, pese a ser necesario, desde entonces?

R. Si atendemos a los resultados, ha hecho muy pocas cosas bien. Pero en realidad, había muy pocas acciones posibles: la compañía vivía ya en una dinámica de espiral negativa de la que no había sido capaz de sacarla ni su propio fundador, con todo el carisma y la influencia que tenía dentro de la empresa. Tratar de atraer de nuevo a los empleados a las oficinas cancelando los acuerdos de teletrabajo puede ser un intento de reconstruir la cultura empresarial, que en el caso de Yahoo! tenía mucho de intrínseca, pero también es una manera segura de enfadar a quienes disfrutaban de aquel nivel de flexibilidad, y de provocar un brain drain, una importantísima pérdida de personal cualificado, que no encontraron problemas a la hora de irse a otros sitios. La empresa, que ya había cometido el error de prácticamente abandonar la tecnología, se descapitalizó intelectualmente, y perdió todavía más flexibilidad. Al final, es una especie de triste crónica de una muerte anunciada.

P. ¿Está a tiempo Yahoo de ser la empresa referente que fue o ya es demasiado tarde, dada la fuerza que han tomado otras como Facebook, Instagram, Snapchat, Google..?

R. Es demasiado tarde. Desgraciadamente, no veo ninguna acción que pueda ser capaz de poner a Yahoo! en valor hoy en día: lo que fueron sus activos específicos hace tiempo que ya no están en la compañía, las adquisiciones interesantes que hizo han perdido la inmensa mayoría su valor, las personas brillantes que atrajo mediante acqui-hires hace tiempo que se fueron, y el conglomerado de servicios que ofrece no tiene ni pies, ni cabeza, ni nada que lo haga especialmente diferencial.

 

Pfizer - AllerganLa fusión entre las farmacéuticas Pfizer y Allergan, valorada en 160.000 millones de dólares, tiene unas connotaciones sumamente complejas. El planteamiento de la operación, dejando aparte las posibles sinergias en términos de investigación y la compatibilidad del foco estratégico, es una adquisición de la empresa grande, Pfizer, por parte de la empresa pequeña, Allergan, estructurada así para permitir ubicar fiscalmente el conglomerado resultante en Irlanda, donde pasará de pagar alrededor de un 25% de impuesto de sociedades, a pagar entre el 17% y el 18%. Un ahorro sensible a esa escala, que parece convertirse, de acuerdo con la mayoría de analistas, en el principal determinante de la operación.

El planteamiento, por tanto, nos lleva a una discusión ya habitual: ¿qué sentido tiene criticar a las empresas por hacer uso de mecanismos perfectamente legales que están a su alcance para disminuir así su factura fiscal? Si definimos que la obligación de una empresa es maximizar la generación de valor a sus accionistas, sin duda esos accionistas estarán encantados de que la compañía optimice su pago de impuestos y sea capaz, en consecuencia, de incrementar más su valor o de repartir más beneficios.

Obviamente, esa consideración no puede ser interpretada en términos absolutos: tanto el concepto de “valor”, como el de “maximizar” e incluso el de “accionista” ofrece múltiples interpretaciones. Si una empresa es demasiado agresiva en alguno de esos conceptos, los resultados son los que ya conocemos: gobiernos creando leyes especiales para evitar la pérdida de esos impuestos, o incluso posibles daños reputacionales. En último término, todos los ciudadanos de un país, clientes de la empresa incluidos, son en algún modo “accionistas” de las compañías que mantienen actividades en él (el inglés, con su diferenciación entre shareholders y el término más amplio stakeholders, proporciona una idea más adecuada de este tipo de matices), lo que lleva a que puedan sentirse defraudados cuando una compañía decide eludir conscientemente sus obligaciones fiscales en un país determinado. Daños que, por otro lado, son de cuantificación compleja, y aluden al sentido de responsabilidad de los propios clientes: ¿realmente dejan los clientes de una compañía de adquirir sus productos cuando saben que incurre en ese tipo de prácticas? ¿Ha alcanzado el mercado una madurez tal como para tener en cuenta esos matices a la hora de tomar decisiones de compra? En el fondo, estamos empezando a relegar algo tan específico como el pago de impuestos a un aspecto que parece entrar cada vez más dentro del terreno de la RSC, la responsabilidad social corporativa, no especialmente caracterizado por la concreción.

¿Qué ocurre en un mundo en el que el pago de impuestos pasa a ser poco menos que voluntario, sometido a infinitas posibilidades de ingeniería fiscal en virtud de una globalización ya completamente evidente? Que entramos en el que es, en realidad, el verdadero elefante en la habitación, el problema que nadie quiere señalar: que el desarrollo y popularización de internet han determinado una globalización de facto, que se aplica sobre un mundo en el que todo lo demás está sin globalizar. En la práctica, que toda la arquitectura que rodea las divisiones administrativas de los países, las fronteras, los fueros que permiten a un territorio tomar decisiones sobre sus políticas impositivas y decidir si quiere utilizarlas en su estrategia, son completamente obsoletas. Que estamos intentando manejarnos en un mundo globalizado con herramientas que, sencillamente, ya no tienen sentido. Plantear que Irlanda no pueda utilizar su fiscalidad para dotarse de una ventaja comparativa que le permita atraer un tejido industrial determinado generador de empleo y de riqueza es casi imposible en el contexto actual, como lo es que determinados territorios no se constituyan en paraísos fiscales. Pero sin llegar a ese extremo, intentar evitar que las compañías, en un entorno en el que la información fluye libremente y las transacciones se llevan a cabo a golpe de clic, aprovechen los diferenciales impositivos para reducir su factura fiscal se convierte en algo sumamente complejo.

La fusión de Pfizer y Allergan es un caso extremo de estas prácticas, pero obviamente, no es el único. Y vendrán más, de diversos tamaños y en diversas industrias. No se trata de un fenómeno específico de una industria ni de un país: es una tendencia que solo se soluciona cambiando algo que nadie parece tener posibilidad de cambiar. Ni puede plantearse seriamente una armonización fiscal entre todos los estados y territorios del mundo, ni mucho menos que las fronteras entre ellos dejen de tener sentido. Y mientras sigan ahí, seguirán posibilitando que, sin demasiado esfuerzo, las compañías que operan globalmente se planteen operaciones que les permitan optimizar su factura fiscal.

El tamaño de la operación, en este caso, plantea reacciones en la clase política norteamericana que podrían dar lugar a cambios. No serían los únicos: Francia tomó medidas contra Amazon de manera específica, y terminó consiguiendo que el gigante del comercio electrónico declarase en Francia las operaciones que tenían lugar allí, y seguramente habrá casos similares en otros países. Cuando la optimización fiscal se torna demasiado agresiva, termina por tener contrapartidas, aunque sean simplemente parches en un contexto que, de por sí, tiene difícil solución. En este caso, está por ver si los Estados Unidos tomarán algún tipo de medida contra Pfizer o permitirán que, sencillamente, se convierta en una compañía irlandesa. Pero lo que está cada vez más claro es que estamos ante una situación global, un desajuste global entre lo que el mundo era antes y lo que el mundo es ahora. Nuevos tiempos, que se siguen gestionando con las herramientas de siempre. Arreglar eso no va a ser en absoluto sencillo.