MyTaxi - HailoLa adquisición del 60% de Hailo por parte de MyTaxi, propiedad de Daimler, confirma todo lo que pude ver en mi visita al cuartel general de la compañía en Stuttgart a finales del pasado enero: la estrategia de la compañía no solo es enormemente ambiciosa en este sentido, sino que tiene además perfecta y meridianamente claro que se dirige hacia un escenario en el que los usuarios adquirirán muchos menos vehículos y con una pauta mucho menos frecuente, y utilizarán de manera habitual todo tipo de soluciones para desplazarse de un lugar a otro mediante servicios habilitados a tal efecto.

La operación de adquisición es, en realidad, un intercambio de acciones en el que no median pagos en metálico. Daimler adquiere el 60% de Hailo a su valoración actual, y la compañía mantiene todos sus accionistas, que habían puesto cien millones en sucesivas rondas, y que reciben a cambio acciones de la nueva MyTaxi. Hailo pasa a operar bajo la marca MyTaxi, y su CEO actual, Andrew Pinnington, pasa a ser CEO de la nueva MyTaxi. El CEO y fundador de MyTaxi, Niclaus Mewes, pasa a supervisar las operaciones de Daimler en la industria del transporte de viajeros.

El acuerdo tiene mucho sentido considerando los países en las que operan ambas compañías: con la excepción del mercado español, en el que ambas están presentes, el solape es mínimo, con MyTaxi extendida en Alemania, Australia, Italia, Polonia, Portugal y Suecia, y Hailo bien asentada en Irlanda y el Reino Unido.

Que una de las grandes compañías de automoción a nivel mundial sea no solo capaz de predecir este escenario, sino además, de intentar prepararse adecuadamente para él con una estrategia ambiciosa que combina adquisiciones e intracreación resulta poco habitual. Ante la aparición de un competidor como Uber, al que obviamente se intenta hacer frente con esta operación, la reacción habitual de las compañías que operan en una industria es la de negar la evidencia y tratar de aplicar las llamadas non-market strategies, que utilizan actividades de lobby, recursos al regulador, a los tribunales, etc. para luchar contra el nuevo entrante.

En la estrategia de Daimler, que en su momento comparé con la conocida “destrucción creativa” de Schumpeter, se incluyen adquisiciones como la de RideScout o MyTaxi en septiembre de 2014, y su integración en la estructura de desarrollos internos como Car2Go o Moovel, la app de movilidad multimodal. La estrategia genera una constelación de personas y de know-how distribuidas en múltiples elementos: mientras compañías relativamente jóvenes como Car2go aún operan desde edificios propios de Daimler, Moovel estrenó no hace mucho tiempo flamantes oficinas en el centro de Stuttgart, mientras MyTaxi continúa operando desde Hamburgo.

En en centro de la cuestión, el futuro de la movilidad urbana, que cada vez más apunta a un conjunto de ofertas entre las que se incluyen desde simplemente caminar o utilizar una bicicleta para ciertos desplazamientos, hasta alternativas como el car-sharing, el ride-sharing, el transporte público, o los servicios de taxi de diversos tipos. Mientras MyTaxi y la recién adquirida Hailo operaban mediante conductores con licencia de taxi convencional, compañías como Uber y similares lo hacen mediante licencias de vehículos de transporte con conductor (VTC) o directamente sin ellas mediante esquemas P2P en aquellos mercados en los que se lo permiten.

En las discusiones sobre movilidad urbana empieza a estar en cuestión si los privilegios otorgados a quienes poseen licencias de taxi, tales como la posibilidad de ser los únicos a los que se puede llamar levantando la mano en la calle (hailing) o la de reservar determinadas zonas, tales como paradas de taxi o carriles específicos, sirven realmente para descongestionar el tráfico o terminan por suponer un problema. La duda no resulta en absoluto trivial: mientras las apps de reserva de taxis permiten que una persona sea recogida en donde ha especificado y pueda monitorizar la llegada del vehículo, el hecho de permitir la llamada desde la calle conlleva que una gran cantidad de vehículos circulan por la ciudad desocupados y “a la caza” de un viajero, en un esquema completamente ineficiente: generalmente a velocidad más reducida, tratando de ocupar los carriles más próximos a la acera, deteniéndose en ocasiones con maniobras complicadas, y, como bien saben en muchas ciudades en Latinoamérica, sometidos a un control mucho menor que cuando acuden a través de una app. La popularidad de las apps en este sentido tiene toda la lógica: además de ofrecer un mayor control, permiten pagar de manera sencilla, evitan la necesidad de llevar dinero en metálico, permiten contactar más fácilmente con el conductor en caso de olvido de objetos en el vehículo, y ofrecen, en general, una trazabilidad muy superior. Pero para la ciudad, podrían llegar a suponer pautas de circulación más fluidas, en las que eliminamos detenciones erráticas y vehículos circulando

¿Deberían todos los servicios de transporte de viajeros funcionar obligatoriamente a través de apps, para evitar una operativa subóptima que termina resultando molesta a los usuarios de las vías urbanas? Aplicaciones como Hail o MyTaxi apuestan decididamente por ahí: no solo se utilizan para llamar al taxi cuando lo necesitas, sino que además, ofrecen las prestaciones adicionales de calidad, trazabilidad, evaluación y pago que puede ofrecer un Uber o un Lyft. La adquisición de Hailo por MyTaxi es claramente eso, una reacción a la pujanza de Uber en medio mundo – y de Didi Chuxing en el otro medio – con el fin de hacerse con una parte significativa del pastel del transporte de viajeros en el entorno urbano. Que ese movimiento de consolidación venga de una compañía automovilística tradicional – de hecho, de la primera comercializadora del motor de explosión – no deja de tener su mérito, y su sitio en el análisis de un profesor de escuela de negocios!

 

La compra de Yahoo por Verizon pone fin a un pionero de internet - Cinco Días (pdf)La noticia de la adquisición de Yahoo! por parte de Verizon me pareció simplemente una fase más en esa crónica de una muerte anunciada que es el camino de la compañía desde hace mucho tiempo. Ahora, los core internet assets de Yahoo! (no sus participaciones en Alibaba o en Yahoo! Japan) pasarán a formar parte de la misma compañía de telecomunicaciones que posee AOL, otro ilustre zombie de la internet del siglo pasado, e igualmente irrelevante como ella. Para cualquiera que conociese la Yahoo! de hace años, que tuviese contacto con directivos de la compañía o que siguiese su (desastrosa) estrategia, la noticia es, la verdad, muy triste.

El precio final de la transacción, 5,000 millones, me parece sintomático para una compañía que representa toda una era en internet, que pudo haber comprado Google por un millón de dólares en 1998 o precisamente por 5,000 millones en 2002 (aquel prodigio de la incompetencia llamado Terry Semel ofreció 3,000 millones y se negó a contraofertar cuando los fundadores de Google le pidieron 5,000), y que pudo venderse a Microsoft en 2008 por 40,000 millones (aquí, mi análisis de entonces). Ahora, es triste ver 5,000 millones tan claramente desperdiciados.

Marimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico sobre el tema, y hoy me cita en su artículo titulado “La compra de Yahoo! por Verizon pone fin a un pionero de internet” (pdf).

A continuación, el listado completo de preguntas y respuestas que crucé con Marimar:

 

P. Valoración de la compra de Yahoo! ¿Como ves la operación y que te parece el precio pagado?

R. La operación es ni más ni menos que una liquidación, una especie de venta de garaje a la desesperada, con un comprador que piensa que las propiedades que está comprando valen más de lo que realmente valen. La venta supone la desaparición oficial – la desaparición real tuvo lugar hace mucho tiempo – de uno de los primeros gigantes de internet, de una de las primeras compañías que protagonizó el boom de finales de los años ’90 capitalizando la era de los portales, y que nunca fue capaz de adaptarse a la internet de este siglo. Yahoo! ha hecho rica a mucha gente comprando sin sentido propiedades buenas en la red que posteriormente dejaba morir de manera absurda, compañías prometedoras que lograba convertir en auténticos zombies, a medida que ella misma iba descapitalizándose intelectualmente. Un funeral larguísimo, que ahora termina con la llegada del sepulturero, una compañía de telecomunicaciones desesperada por hacerse con propiedades en internet que justifiquen su supuesto valor. El precio pagado es completamente absurdo, lo que Yahoo! tiene hoy en su negocio principal no solo no vale prácticamente nada, sino que no tiene posibilidades de ser otra vez puesto en valor. Que Yahoo! pertenezca ahora al mismo propietario que AOL, otro de los grandes imperios de la internet del siglo pasado, es algo enormemente sintomático, y dice mucho de su propietario.

P. ¿Que logrará Verizon con esta operación, que al final no deja de ser la unión de AOL y Yahoo!, 2 estrellas de Internet venidas a menos?

R. Verizon no logrará absolutamente nada más que tirar dinero y tratar de poner en valor propiedades que no solo ya no valen nada, sino que evocan toda su decadencia a cualquiera que las vea. Las posibilidades de revivir sus servicios son prácticamente nulas, no queda nadie en esa compañía capaz de ejecutar y poner en valor lo que queda de lo que un día fue Yahoo!, y la liquidadora oficial, Marissa Mayer, una persona con amplia experiencia y saber hacer que no ha aplicado en su etapa al frente de Yahoo!, sale de la compañía con un cheque de casi sesenta millones de dólares en el bolsillo (desmentido posteriormente en su carta, se desconoce cuándo dejará la compañía). El futuro de Yahoo lo entiende cualquiera que haya visto algún capítulo de The Walking Dead: ningún zombie ha vuelto nunca al mundo de los vivos.

P. ¿Como ves la nueva Yahoo!, una empresa que se queda al parecer solo con la participación de Yahoo! Japón y Alibaba? ¿Que recorrido tiene?

R. Las piezas que quedan de lo que un día fue Yahoo! aún tienen valor: en Japón, Yahoo! mantiene una buena legión de usuarios apegados a su filosofía, sobre todo porque fue capaz de alejarse de las prácticas de gestión de su matriz. Alibaba es una de las empresas más valiosas del mundo, y el porcentaje que posee Yahoo! sigue teniendo un valor elevado. Pero eso no supone que aún exista una Yahoo! y que gestiones esas propiedades: la compañía está muerta, y esas propiedades tienen un valor que terminará, en buena lógica, revendiendo. De lo que fue Yahoo! a finales de siglo ni queda absolutamente nada, ni tiene recorrido posible alguno.

 

 

Sports apps bought by sports brands (E. Dans)

Cuando un patrón determinado se repite un número suficiente de veces, suele considerarse que deja de ser una casualidad y pasa a ser una tendencia. Eso precisamente es lo que ha ocurrido en un ámbito concreto, el de la relación entre las apps de monitorización deportiva y las marcas de productos para la práctica del deporte. Entre finales de 2013 y principios de 2016, seis adquisiciones de aplicaciones de monitorización por parte de marcas de material deportivo marcan claramente la tendencia, con la excepción de la adquisición de marzo de 2015, protagonizada por una Fitbit que aunque no vende ropa o zapatos, es ya una empresa cotizada y un líder en su categoría.

Under Armour, la marca de ropa y accesorios deportivos norteamericana, fue la primera en verlo claro: entre noviembre de 2013 y febrero de 2015 adquirió tres apps de monitorización de actividades deportivas, MapMyFitness, Endomondo y MyFitnessPal, que siguen todas ellas funcionando de manera independiente. En marzo de 2015, Fitbit adquirió Fitstar, una app de entrenamiento personal con consejos de celebridades, que también continúa su actividad. Pocos meses después, en agosto de 2015, Adidas se hizo con Runtastic, y recientemente, el pasado 10 de agosto, la marca de calzado deportivo japonesa Asics anunció la adquisición de Runkeeper, sobre cuyo importe aún no tenemos datos. Seis transacciones que claramente muestran una tendencia: la del interés de las marcas consolidadas no solo por hacerse con datos del usuario, sino también por exponer su logotipo en un lugar que los usuarios ven cada vez que se plantean hacer deporte.

El desarrollo de aplicaciones es, sin duda, un deporte de riesgo. En la gran mayoría de los casos, hablamos de compañías pequeñas, que en un momento dado son capaces de poner en un mercado enormemente volátil un producto que convence a un cierto número de usuarios, apalancado en las crecientes capacidades de un dispositivo que ya todos llevamos siempre en el bolsillo, que volvemos a buscar a casa si nos lo olvidamos, y que se integra cada vez más en prácticamente todas nuestras actividades (estoy seguro de que, en no mucho tiempo, me sumergiré en mis sesiones de una o dos horas de buceo llevando el smartphone conmigo… debe ser el único momento que me queda en que prescindo de él). El éxito o fracaso suele depender de factores exógenos: de los artículos que las analizan y comentan, de procesos de difusión social o viral, etc., y su rentabilidad se asienta generalmente en modelos freemium, en una base de usuarios muy amplia que usa la app pero no paga por ella y que son financiados por un escaso porcentaje – típicamente de menos de un 10% – que pagan para acceder a algunas funciones adicionales.

Conseguir que el desarrollo de una app se convierta en un negocio rentable es una tarea sumamente compleja, al alcance de muy pocos. Todo lo que en algún momento pudimos escuchar sobre el ecosistema app o la app economy es, salvo escasas excepciones, un mito. Sin embargo, lo que sí es real es que muchas apps han logrado convertirse en esenciales, en un punto de referencia para una actividad concreta. Yo asocio claramente el hecho de publicar una fotografía con Instagram, del mismo modo que asocio el salir a correr con Endomondo, el de hacer un vídeo en directo con Facebook Mentions o el averiguar qué canción está sonando con Shazam, entre otros muchos ejemplos. Estas asociaciones tienden a vincularse con momentos de uso que muchas marcas pueden querer utilizar para exponer su marca: Under Armour es, para mí, una marca olvidada desde que volví de los Estados Unidos, pero ahora vuelvo a evocarla cada vez que salgo a correr en cuanto enciendo mi Endomondo y veo su logotipo situado en lugar prominente. La app sigue funcionando prácticamente como siempre, puede que disponga incluso de más recursos para el desarrollo, pero la marca de ropa deportiva que la adquirió en su momento goza ahora de una presencia de la que antes carecía.

Esa búsqueda del lugar adecuado para exhibir el logotipo de la marca se acompaña, en ocasiones, de otros intereses, como el de entender la manera en la que los usuarios utilizan los productos de la compañía. Para Asics, adquirir Runkeeper es una manera de adquirir inteligencia de clientes, de entender cuánto y cómo se utilizan sus zapatillas, una forma de dotar de ojos y oídos a unos productos en los que, tradicionalmente, los datos solo llegaban hasta la estantería de la distribución. Ahora, esas zapatillas pueden seguir generando datos sobre el cliente una vez vendidas, pueden informarnos de su nivel de uso, pueden dar consejos a los usuarios sobre su vida útil, o generar posibles promociones cruzadas. Muchas posibilidades que convierten a aquellas apps con negocios típicamente frágiles en un posible canal de comunicación y de generación de inteligencia competitiva. En otras ocasiones, sin duda, adquirir una app supone la posibilidad de incorporar un equipo de personas con habilidades poco habituales en las compañías convencionales de ropa o equipamiento deportivo, personas que pueden posiblemente jugar un papel en su evolución futura.

Crear una app rentable es una tarea compleja. Lo que el mundo del deporte nos está demostrando es que, en muchas ocasiones, ganar dinero con una app equivale a venderla, lo que no implica que la creación de valor no haya existido, sino que simplemente, es una cuestión de ser capaz de alcanzar una masa crítica, una dimensión determinada que no está al alcance de muchos. Que las marcas de equipamiento deportivo adquieran estas apps quiere decir, simplemente, que estas marcas tratan de incorporar una dimensión que hasta ese momento no tenían, un canal de comunicación aparentemente idóneo o una inteligencia de datos que tratar de explotar. En cualquier caso, una tendencia interesante, que muy posiblemente veremos trasladada y generalizada a muchas otras industrias.

 

Tuenti evolutionSegún El Confidencial, Tuenti se dispone a cerrar su red social y centrarse en la estrategia que Telefonica diseñó para ella desde su adquisición, la de operador móvil virtual u OMV. Partiendo del momento de su adquisición, sobre la cual escribí en su momento, se evidenció que Telefónica no tenía ningún interés en el negocio de Tuenti entendido como red social, y únicamente quería acceder al segmento demográfico de los usuarios jóvenes con una propuesta de OMV que reflejase sus modos de uso y sus intereses.

La estrategia diseñada por Telefonica tenia claramente muchos problemas. La temprana amortización de las posibilidades de Tuenti como red social, proveniente de la presión de una imparable Facebook, obviaba una cuestión fundamental: los usuarios de Tuenti no eran fieles a Tuenti, sino a lo que Tuenti significaba para ellos: la plataforma en la que se relacionaban con sus amigos y conocidos. La confusión entre la plataforma y la actividad es algo común y recurrente en las empresas que gestionan redes sociales: del mismo modo que Friendster no pudo hacer nada ante su expansión en el sudeste asiático y tuvo que terminar vendiéndose a una empresa de Malasia, o que Google no fue capaz de superar que su red, Orkut, alcanzase un protagonismo tan fuerte en Brasil e India que prácticamente “echase” a usuarios de otros países y terminase cerrando, Telefónica se encontró con una circunstancia que parecía evidente: una vez que la actividad como red social de Tuenti dejó de ser relevante, sus usuarios ya no tenían ninguna razón ni apego a la marca a la hora de escoger un OMV. La supuesta traslación de los usuarios de Tuenti a su OMV como si fueran un rebañito que podía ser llevado de aquí para allá simplemente no ocurrió, y Tuenti pasó a competir como un OMV más dentro de una amplia oferta competitiva. Los usuarios no son tontos, no se apegan a las marcas como si fueran símbolos, y no se compran ni se venden en operaciones de M&A: hacen lo que buenamente quieren.

Como red social, Tuenti tuvo mucha más importancia de la que parece. Además de resistir al empuje de Facebook mucho más dignamente que lo que lo hicieron otras redes en otros países, fue capaz de añadir un valor interesantísimo a toda una generación de jóvenes, con una especialización demográfica no especialmente buscada – que más habría querido la compañía que obtener un acceso a un público demográficamente más amplio – pero sí enormemente eficiente. Tuenti era la red donde los jóvenes se relacionaban entre ellos, donde no había padres revoloteando, y donde se hacía realidad el dicho “lo que pasa en Tuenti se queda en Tuenti”. La idea de mantener la red como un lugar cerrado y no indexable proporcionó a muchos jóvenes la posibilidad de desarrollar su personalidad en la red sin las posibles contrapartidas de publicar en un entorno abierto y accesible a cualquiera, una prestación que tenía mucha importancia y que ha terminado por llevárselos desde las redes sociales hasta las aplicaciones de mensajería instantánea. Los jóvenes ahora no se relacionan en Facebook, aunque puedan mantener un cierto nivel de uso: lo hacen en WhatsApp, Instagram, Snapchat y aplicaciones similares. Como red social, Tuenti tenía sus limitaciones, pero cumplía muy bien su papel, aunque no pudiese evitar que, al crecer y pasar del colegio a la universidad, sus usuarios fuesen reduciendo su actividad y terminasen por abandonarla, como quien cambia de costumbres al crecer.

Como OMV, Tuenti no lo hace mal, de hecho mi impresión es que es quien posiblemente quien mejor entiende e interpreta las tendencias en ese sentido. Pero decididamente, no obtuvo ninguna de las supuestas ventajas o sinergias que Telefonica esperaba conseguir con su adquisición. Ninguna. Para un joven, Tuenti es un OMV más, cuya oferta introducir en una base de comparación por precio, y poco más. No creo que resulte imposible diferenciarse, y de hecho, creo que Tuenti puede estar en buen camino para ello, pero como bien prueba entrar hoy en la página de Tuenti,  hablamos simplemente de un OMV, un negocio sobre el que casi todo está ya escrito y que muchos consideran aburrido.

Pasar de red social a OMV tiene otro problema: el tipo de talento que puedes atraer y retener es completamente diferente. Tuenti llegó a representar un auténtico hub de talento, que empezó a descapitalizarse rápidamente con la venta tras constatar que lo que quedaba por hacer era simplemente gestionar un operador móvil virtual. A esos efectos, la adquisición por Telefonica, aunque buscada por una Tuenti a la que le costaba encontrar una rentabilidad que no era sencilla de conseguir, ha representado en último término una destrucción de valor con respecto a lo que Tuenti era en su momento. ¿Puede recuperarse una parte de ese valor? Sin duda, con una estrategia que de verdad proporcione sentido a la idea de OMV, que lleve a todo usuario que de verdad vea en su smartphone su conexión con el mundo y su primera plataforma natural a no plantearse dudas de ningún tipo. Eso exige, claro, que Telefonica lo entienda, que de verdad entienda que los productos de Tuenti deberían ser tan provocativos y tan buenos como para robarle clientes a la propia Telefonica en determinados segmentos, para ser una oferta de verdad diferencial. Si intentar hacer eso supone una lucha y unas tensiones constantes con el resto de la estructura de Telefonica, significará que Tuenti lo estará haciendo bien. ¿Lo permitirá Telefonica? Tengo mis serias dudas.