Sports apps bought by sports brands (E. Dans)

Cuando un patrón determinado se repite un número suficiente de veces, suele considerarse que deja de ser una casualidad y pasa a ser una tendencia. Eso precisamente es lo que ha ocurrido en un ámbito concreto, el de la relación entre las apps de monitorización deportiva y las marcas de productos para la práctica del deporte. Entre finales de 2013 y principios de 2016, seis adquisiciones de aplicaciones de monitorización por parte de marcas de material deportivo marcan claramente la tendencia, con la excepción de la adquisición de marzo de 2015, protagonizada por una Fitbit que aunque no vende ropa o zapatos, es ya una empresa cotizada y un líder en su categoría.

Under Armour, la marca de ropa y accesorios deportivos norteamericana, fue la primera en verlo claro: entre noviembre de 2013 y febrero de 2015 adquirió tres apps de monitorización de actividades deportivas, MapMyFitness, Endomondo y MyFitnessPal, que siguen todas ellas funcionando de manera independiente. En marzo de 2015, Fitbit adquirió Fitstar, una app de entrenamiento personal con consejos de celebridades, que también continúa su actividad. Pocos meses después, en agosto de 2015, Adidas se hizo con Runtastic, y recientemente, el pasado 10 de agosto, la marca de calzado deportivo japonesa Asics anunció la adquisición de Runkeeper, sobre cuyo importe aún no tenemos datos. Seis transacciones que claramente muestran una tendencia: la del interés de las marcas consolidadas no solo por hacerse con datos del usuario, sino también por exponer su logotipo en un lugar que los usuarios ven cada vez que se plantean hacer deporte.

El desarrollo de aplicaciones es, sin duda, un deporte de riesgo. En la gran mayoría de los casos, hablamos de compañías pequeñas, que en un momento dado son capaces de poner en un mercado enormemente volátil un producto que convence a un cierto número de usuarios, apalancado en las crecientes capacidades de un dispositivo que ya todos llevamos siempre en el bolsillo, que volvemos a buscar a casa si nos lo olvidamos, y que se integra cada vez más en prácticamente todas nuestras actividades (estoy seguro de que, en no mucho tiempo, me sumergiré en mis sesiones de una o dos horas de buceo llevando el smartphone conmigo… debe ser el único momento que me queda en que prescindo de él). El éxito o fracaso suele depender de factores exógenos: de los artículos que las analizan y comentan, de procesos de difusión social o viral, etc., y su rentabilidad se asienta generalmente en modelos freemium, en una base de usuarios muy amplia que usa la app pero no paga por ella y que son financiados por un escaso porcentaje – típicamente de menos de un 10% – que pagan para acceder a algunas funciones adicionales.

Conseguir que el desarrollo de una app se convierta en un negocio rentable es una tarea sumamente compleja, al alcance de muy pocos. Todo lo que en algún momento pudimos escuchar sobre el ecosistema app o la app economy es, salvo escasas excepciones, un mito. Sin embargo, lo que sí es real es que muchas apps han logrado convertirse en esenciales, en un punto de referencia para una actividad concreta. Yo asocio claramente el hecho de publicar una fotografía con Instagram, del mismo modo que asocio el salir a correr con Endomondo, el de hacer un vídeo en directo con Facebook Mentions o el averiguar qué canción está sonando con Shazam, entre otros muchos ejemplos. Estas asociaciones tienden a vincularse con momentos de uso que muchas marcas pueden querer utilizar para exponer su marca: Under Armour es, para mí, una marca olvidada desde que volví de los Estados Unidos, pero ahora vuelvo a evocarla cada vez que salgo a correr en cuanto enciendo mi Endomondo y veo su logotipo situado en lugar prominente. La app sigue funcionando prácticamente como siempre, puede que disponga incluso de más recursos para el desarrollo, pero la marca de ropa deportiva que la adquirió en su momento goza ahora de una presencia de la que antes carecía.

Esa búsqueda del lugar adecuado para exhibir el logotipo de la marca se acompaña, en ocasiones, de otros intereses, como el de entender la manera en la que los usuarios utilizan los productos de la compañía. Para Asics, adquirir Runkeeper es una manera de adquirir inteligencia de clientes, de entender cuánto y cómo se utilizan sus zapatillas, una forma de dotar de ojos y oídos a unos productos en los que, tradicionalmente, los datos solo llegaban hasta la estantería de la distribución. Ahora, esas zapatillas pueden seguir generando datos sobre el cliente una vez vendidas, pueden informarnos de su nivel de uso, pueden dar consejos a los usuarios sobre su vida útil, o generar posibles promociones cruzadas. Muchas posibilidades que convierten a aquellas apps con negocios típicamente frágiles en un posible canal de comunicación y de generación de inteligencia competitiva. En otras ocasiones, sin duda, adquirir una app supone la posibilidad de incorporar un equipo de personas con habilidades poco habituales en las compañías convencionales de ropa o equipamiento deportivo, personas que pueden posiblemente jugar un papel en su evolución futura.

Crear una app rentable es una tarea compleja. Lo que el mundo del deporte nos está demostrando es que, en muchas ocasiones, ganar dinero con una app equivale a venderla, lo que no implica que la creación de valor no haya existido, sino que simplemente, es una cuestión de ser capaz de alcanzar una masa crítica, una dimensión determinada que no está al alcance de muchos. Que las marcas de equipamiento deportivo adquieran estas apps quiere decir, simplemente, que estas marcas tratan de incorporar una dimensión que hasta ese momento no tenían, un canal de comunicación aparentemente idóneo o una inteligencia de datos que tratar de explotar. En cualquier caso, una tendencia interesante, que muy posiblemente veremos trasladada y generalizada a muchas otras industrias.

 

Tuenti evolutionSegún El Confidencial, Tuenti se dispone a cerrar su red social y centrarse en la estrategia que Telefonica diseñó para ella desde su adquisición, la de operador móvil virtual u OMV. Partiendo del momento de su adquisición, sobre la cual escribí en su momento, se evidenció que Telefónica no tenía ningún interés en el negocio de Tuenti entendido como red social, y únicamente quería acceder al segmento demográfico de los usuarios jóvenes con una propuesta de OMV que reflejase sus modos de uso y sus intereses.

La estrategia diseñada por Telefonica tenia claramente muchos problemas. La temprana amortización de las posibilidades de Tuenti como red social, proveniente de la presión de una imparable Facebook, obviaba una cuestión fundamental: los usuarios de Tuenti no eran fieles a Tuenti, sino a lo que Tuenti significaba para ellos: la plataforma en la que se relacionaban con sus amigos y conocidos. La confusión entre la plataforma y la actividad es algo común y recurrente en las empresas que gestionan redes sociales: del mismo modo que Friendster no pudo hacer nada ante su expansión en el sudeste asiático y tuvo que terminar vendiéndose a una empresa de Malasia, o que Google no fue capaz de superar que su red, Orkut, alcanzase un protagonismo tan fuerte en Brasil e India que prácticamente “echase” a usuarios de otros países y terminase cerrando, Telefónica se encontró con una circunstancia que parecía evidente: una vez que la actividad como red social de Tuenti dejó de ser relevante, sus usuarios ya no tenían ninguna razón ni apego a la marca a la hora de escoger un OMV. La supuesta traslación de los usuarios de Tuenti a su OMV como si fueran un rebañito que podía ser llevado de aquí para allá simplemente no ocurrió, y Tuenti pasó a competir como un OMV más dentro de una amplia oferta competitiva. Los usuarios no son tontos, no se apegan a las marcas como si fueran símbolos, y no se compran ni se venden en operaciones de M&A: hacen lo que buenamente quieren.

Como red social, Tuenti tuvo mucha más importancia de la que parece. Además de resistir al empuje de Facebook mucho más dignamente que lo que lo hicieron otras redes en otros países, fue capaz de añadir un valor interesantísimo a toda una generación de jóvenes, con una especialización demográfica no especialmente buscada – que más habría querido la compañía que obtener un acceso a un público demográficamente más amplio – pero sí enormemente eficiente. Tuenti era la red donde los jóvenes se relacionaban entre ellos, donde no había padres revoloteando, y donde se hacía realidad el dicho “lo que pasa en Tuenti se queda en Tuenti”. La idea de mantener la red como un lugar cerrado y no indexable proporcionó a muchos jóvenes la posibilidad de desarrollar su personalidad en la red sin las posibles contrapartidas de publicar en un entorno abierto y accesible a cualquiera, una prestación que tenía mucha importancia y que ha terminado por llevárselos desde las redes sociales hasta las aplicaciones de mensajería instantánea. Los jóvenes ahora no se relacionan en Facebook, aunque puedan mantener un cierto nivel de uso: lo hacen en WhatsApp, Instagram, Snapchat y aplicaciones similares. Como red social, Tuenti tenía sus limitaciones, pero cumplía muy bien su papel, aunque no pudiese evitar que, al crecer y pasar del colegio a la universidad, sus usuarios fuesen reduciendo su actividad y terminasen por abandonarla, como quien cambia de costumbres al crecer.

Como OMV, Tuenti no lo hace mal, de hecho mi impresión es que es quien posiblemente quien mejor entiende e interpreta las tendencias en ese sentido. Pero decididamente, no obtuvo ninguna de las supuestas ventajas o sinergias que Telefonica esperaba conseguir con su adquisición. Ninguna. Para un joven, Tuenti es un OMV más, cuya oferta introducir en una base de comparación por precio, y poco más. No creo que resulte imposible diferenciarse, y de hecho, creo que Tuenti puede estar en buen camino para ello, pero como bien prueba entrar hoy en la página de Tuenti,  hablamos simplemente de un OMV, un negocio sobre el que casi todo está ya escrito y que muchos consideran aburrido.

Pasar de red social a OMV tiene otro problema: el tipo de talento que puedes atraer y retener es completamente diferente. Tuenti llegó a representar un auténtico hub de talento, que empezó a descapitalizarse rápidamente con la venta tras constatar que lo que quedaba por hacer era simplemente gestionar un operador móvil virtual. A esos efectos, la adquisición por Telefonica, aunque buscada por una Tuenti a la que le costaba encontrar una rentabilidad que no era sencilla de conseguir, ha representado en último término una destrucción de valor con respecto a lo que Tuenti era en su momento. ¿Puede recuperarse una parte de ese valor? Sin duda, con una estrategia que de verdad proporcione sentido a la idea de OMV, que lleve a todo usuario que de verdad vea en su smartphone su conexión con el mundo y su primera plataforma natural a no plantearse dudas de ningún tipo. Eso exige, claro, que Telefonica lo entienda, que de verdad entienda que los productos de Tuenti deberían ser tan provocativos y tan buenos como para robarle clientes a la propia Telefonica en determinados segmentos, para ser una oferta de verdad diferencial. Si intentar hacer eso supone una lucha y unas tensiones constantes con el resto de la estructura de Telefonica, significará que Tuenti lo estará haciendo bien. ¿Lo permitirá Telefonica? Tengo mis serias dudas.

 

WhatsApp logoWhatsApp anuncia la eliminación del pago de 0.89 céntimos, un modelo que, en realidad, era más una forma de defender sus posibilidades de generación de ingresos (planteada para la época en la que la compañía buscaba desesperadamente comprador) que de obtenerlos realmente. En la práctica, únicamente en torno a un 3% de los usuarios han realizado el pago en cuestión en alguna ocasión: a la inmensa mayoría, o bien la app no les ha demandado nunca ese pago, o bien recibían una nueva promoción al cabo de pocos días que condonaba ese pago y les evitaba que dejasen de utilizarlo. Como tal, la compañía siempre privilegió el crecimiento sobre los ingresos, lo que eventualmente fue lo que le llevó a convertirse en un objetivo atractivo de adquisición.

Casi dos años después de la adquisición de Facebook, Jan Koum, en una conferencia en el DLD de Munich, anuncia la eliminación de este pago que en realidad prácticamente no existía, y anuncia sus intenciones de competir en el mercado corporativo con una herramienta de pago. El plan responde a las escasísimas posibilidades que Facebook tiene de obtener algún tipo de ingreso de una herramienta que poseen y utilizan activamente casi mil millones de usuarios, pero que en su momento hizo una solemne promesa que decía “no ads, no games, no gimmicks”, es decir, que iba a ser mensajería y nada más que mensajería, sin anuncios, ni juegos ni chorradas de ningún tipo que distrajesen de su función principal.

En realidad, Jan Koum no había cuadrado ningún círculo, ni había encontrado el secreto de cómo ganar dinero sin molestar a nadie: simplemente, había apalancado su crecimiento para obtener una transacción ventajosa y trasladar el problema a un tercero. La idea de atacar el mercado corporativo no es en absoluto original: en la práctica, muchas compañías hoy en día son tan irresponsables e inconscientes como para estar ya utilizando WhatsApp de manera informal en su comunicación corporativa, a pesar de que los estándares de seguridad y cifrado de la aplicación son un auténtico desastre y la privacidad que ofrece es similar a la que da discutir asuntos corporativos a gritos en medio de la calle. Ahora, las pretensiones de la compañía son las de adentrarse en un mercado que aparece ya significativamente copado por ofertas de todo tipo, desde el Yammer de Microsoft – con la garantía de venir de quien seguramente ya ofrece muchos de los elementos que las compañías utilizan en sus arquitecturas de sistemas de información – a otras posibilidades como Cotap, Zula e infinidad de proveedores más.

Para una compañía que pretenda adoptar una actitud mínimamente responsable, WhatsApp no solo proviene de un historial desastroso en términos de seguridad, sino que además ahora pertenece a Facebook, que durante muchos años – afortunadamente ya no tanto – fue considerada una amenaza a la productividad que muchos bloqueaban en sus proxies corporativos. Incluso el punto fundamental que apoya la eventual elección de WhatsApp, la masa crítica y la velocidad de adopción, es poco válido en entornos corporativos, que generalmente pueden hacer que sus usuarios adopten una herramienta únicamente con convertirla en estándar, y que además, a día de hoy, no van a esperarse una resistencia en la adopción derivada de su complejidad, dado que la propia WhatsApp ha contribuido a universalizar los patrones de uso.

Puedo equivocarme, pero me extrañaría enormemente que WhatsApp consiguiese ganar un dinero significativo en un mercado corporativo en el que las decisiones de adopción se toman con un mínimo de criterio. La idea de que las empresas la usen para su comunicación interna parece poco recomendable, y la de que la empleen como mecanismo de comunicación con usuarios que sí utilizan WhatsApp parece, como mucho, un freemium que podría dotarse de analítica y de algunos servicios adiciones de valor añadido, pero que tampoco parece tener tanto recorrido como para pretender que rentabilice su adquisición. Para mí, simplemente un anuncio que trata de buscar razones que expliquen por qué Facebook se gastó nada menos que 23,000 millones de dólares en una adquisición cuando la inmensa mayoría de los usuarios que adquiría ya lo eran de Facebook, y las posibilidades de obtener ingresos eran prácticamente nulas. Sí, comprarla para que no se la lleve otro o porque simplemente estás viendo cómo tus usuarios se comunica por ahí en lugar de en tu herramienta puede ser, para quien ha visto hundirse y desaparecer a MySpace en cuestión de pocos meses, un escenario aterrador. ¿Pero tanto como para poner 23,000 millones encima de la mesa? La adquisición de Instagram por mil millones (que terminaron siendo algo más de 700 debido a la caída de valor de las acciones de Facebook en aquella época) tuvo mucho sentido: era una empresa sin modelo de negocio, a la que Facebook podía aportarle uno. Y de hecho, así ocurrió: hoy Instagram es una división sumamente rentable de Facebook, y muchos definen la operación como una de las mejor diseñadas en mucho tiempo. El caso de WhatsApp es completamente diferente: dos años después de la adquisición, la mayoría seguimos cuestionándola. Salvo el crecimiento, que efectivamente respondió a los patrones esperados, pocos elementos más permiten albergar alguna esperanza de que Facebook logre rentabilizar la operación. ¿Era tal vez simplemente el precio de llegar a evitar otros posibles escenarios?

 

Apple - EmotientDurante muchos años, la relación de los usuarios con sus dispositivos ha sido marcadamente unidireccional: nos proporcionaban información, y nosotros, por lo general, la leíamos, veíamos o escuchábamos. Que el dispositivo fuese el que “leía” a su usuario era excepcional: mi Fitbit, por ejemplo, puede leer mi pulso – mi Apple Watch también, aunque solo cuando se lo pido específicamente – pero se limita a almacenar el dato, no reacciona como tal a su lectura, no toma decisiones basadas en ello, salvo en algunas situaciones limitadas. En las reglas de la interacción entre dispositivos y usuarios, el sesgo ha estado, hasta ahora, marcadamente claro: el que manda, el que lee, el que toma decisiones con la información es el usuario, el dispositivo se limita a ofrecerla.

Una reciente adquisición de Apple, anunciada ayer, podría apuntar a cambios en ese sentido. La empresa es Emotient, una compañía dedicada a la lectura de las expresiones faciales y su conversión en información. Aunque la compañía, en los días previos al anuncio, ha remodelado su página web y eliminado la información referente a sus productos que tenía en el mercado, sabemos que se dedicaba, por ejemplo, a tratar de averiguar reacciones de usuarios ante anuncios de publicidad, para interpretar reacciones de dolor en pacientes incapaces de expresarse, y para monitorizar expresiones de clientes ante estanterías o escaparates. Información tomada de Archive.org permite ver cuestiones interesantes como indicadores de atención, de engagement o de sentimientos, tests A/B para campañas y anuncios, predicción de viralidad, análisis predictivo de lealtad de clientes, y otros conceptos tradicionalmente encuadrados dentro del llamado neuromarketing.

Aunque el importe de la operación no ha sido revelado, la compañía había captado previamente ocho millones de dólares, los seis últimos en una ronda de inversión en marzo de 2014. Apple no ha dado ninguna información sobre lo que pretende hacer con la compañía, pero todo indica que la adquisición se encuadra en un conjunto de adquisiciones relacionadas y recientes como Perceptio (sistemas de reconocimiento de imágenes utilizando deep learning) en octubre del pasado año; o Faceshift, una startup suiza basada en Zurich que trabaja con la animación de avatares (su software fue utilizado, entre otras cosas, en la última entrega de Star Wars), pero que también tiene posibilidades para avatares conversacionales en tiempo real para FaceTime, para la biometría relacionada con el desbloqueo de dispositivos, o para la autorización de pagos mediante reconocimiento facial.

El análisis de las compañías en función de sus adquisiciones es una ciencia compleja y sometido a interpretaciones de todo tipo. Pero que Apple adquiera una serie de compañías relacionadas con la lectura de las expresiones y emociones faciales solo puede indicar que nos dirigimos hacia un mundo en el que estaremos rodeados de dispositivos que no simplemente accionamos y leemos, sino que nos leen a nosotros, y pueden llegar a actuar en función de nuestras expresiones faciales. Desde reconocernos con mayor fidelidad y certeza, hasta especificar el tipo de información que nos ofrecen. En cualquier caso, una exploración interesante que tiene que ver con el desarrollo de inteligencia “al otro lado” de los principios de la interacción entre hombres y máquinas, la human-computer interaction o HCI. ¿Podemos pensar en una Siri que en lugar de quedarse quietecita esperando nuestro próximo comando de voz, analiza nuestra expresión con respecto a la información que nos ha brindado y trata de actuar en consecuencia? Lo que podamos tardar en ver desarrollos relacionados con este tema en productos de la compañía es toda una incógnita, pero sin duda, apunta en esa dirección.

 

IMAGE: Alex Millos - 123RFHablé con Arancha Bustillo, de Expansión, sobre los distintos tipos de adquisiciones de compañías, y sobre cómo algunas empresas consiguen obtener de ellas una importantísima ventaja estratégica, mientras otras simplemente terminan gastando cantidades increíbles de dinero en algo que finalmente se convierte en una destrucción de valor neta. Hoy incluye algunas de mis ideas en su artículo “Cómo comprar una start-up sin aniquilarla” (pdf).

La evolución reciente del panorama empresarial en el mundo tecnológico ha hecho ya que contemos con una enorme experiencia en operaciones de adquisición. La práctica totalidad de las compañías que hoy consideramos relevantes en esta industria cuentan con listas interminables de adquisiciones de todo tipo a lo largo de su historia, siguiendo estrategias muy diversas y también con muy diversos resultados. Mientras algunas, como Yahoo!, se convierten en auténticos cementerios de ideas de los que los emprendedores huyen en cuanto tienen oportunidad mientras las que una vez fueron sus ideas de éxito languidecen hasta morir, otras como Facebook parecen ser capaces de integrar muy bien los equipos de las empresas adquiridas, dotarlas de importantes sinergias y proporcionarles el suficiente nivel de autonomía como para que sigan funcionando bien.

En el medio, casos como Oracle, capaz de adquirir sin parar y de integrar marcas y tecnologías razonablemente bien pero con un cuidado de las personas aparentemente menor, una Twitter que no ha parado de adquirir pequeñas compañías con productos que le interesaban y ha perdido, en general, muy poco talento en el proceso, o una Google que cuenta con fracasos importantes y con cierto historial de emprendedores que simplemente “toman el dinero y corren”, o que se desesperan y terminan por abandonar la compañía.

Las adquisiciones son una cuestión siempre compleja. Los factores que llevan a un equipo de personas a ser capaces de poner en marcha y popularizar un producto o servicio son una combinación compleja, que indudablemente cambia tras una adquisición. Las razones para llevar a cabo una adquisición pueden ir desde el interés por el producto o servicio, por hacerse con sus usuarios, o por adquirir el talento que lo puso en marcha y que no pueden ser incorporados de otra manera (acqui-hires), y su diseño tiene que tener necesariamente en cuenta las características del equipo humano que se incorpora y las posibles consecuencias del choque cultural que supone su incorporación. Mientras algunas compañías tratan de potenciar los recursos disponibles para la compañía adquirida, de proporcionarle sinergias derivadas del acceso a un mayor equipo comercial o de integrarla en procesos que le permitan trabajar de manera más ventajosa, pero procuran preservar su cultura, su equipo y sus procesos de decisión, otras se limitan a integrar su producto o servicio o simplemente a pensar en sus usuarios como propios.

La clave de una adquisición bien diseñada está en poner el foco en las personas. Los productos o servicios que se adquieren, o las cuotas de mercado que pueda poseer la empresa adquirida son completamente secundarias, por importantes que puedan parecer. Así, las compañías que parten, desde el inicio de las negociaciones, de la idea de integrar equipos, de proporcionar objetivos tangibles y planes de carrera para el equipo que se integra en la compañía suelen obtener mejores resultados que aquellas que simplemente adquieren para hacerse con un recurso cuyo desarrollo les llevaría más tiempo o les obligaría a invertir en más recursos. Mientras Google es conocida por plantear en muchos casos adquisiciones con un foco puramente tecnológico, que simplemente pretenden hacerse con una tecnología determinada e integrarla (y aunque obviamente prefieran no descapitalizar intelectualmente la empresa adquirida, en muchas ocasiones terminan viendo como se materializa esa salida de talento), Facebook parece estudiar de manera mucho más clara la integración cultural de los equipos adquiridos.

Una operación de adquisición no termina con la firma de un contrato a un precio determinado. En realidad, eso es tan solo el comienzo. A partir de ahí, toda adquisición plantea un trabajo importante y un riesgo de convertirse en un fracaso. Desde cuestiones relacionadas con el encaje cultural, hasta los cambios de motivación derivados de la nueva situación económica de los trabajadores de la empresa adquirida, las nuevas obligaciones de reporting o de coordinación, o incluso la conciencia de propiedad sobre el producto o servicio desarrollado. Lo que para algunos emprendedores se convierte en una oportunidad de seguir haciendo lo mismo que hacían, de desarrollar su idea con más recursos disponibles, para otros es simplemente la señal de que ya han capitalizado el esfuerzo invertido y que es momento de, simplemente, esperar a que termine su compromiso y de pensar en la siguiente idea. Entender esto y plantear adecuadamente sus adquisiciones supone, hoy, una ventaja fundamental para cualquier compañía, de cuya explotación pueden surgir enormes ventajas competitivas.