Monster and RandstadOtro día más de verano, otra adquisición corporativa más en el ámbito tecnológico: de nuevo una “vieja gloria” de internet, Monster.com, adquirida por uno de los líderes mundiales de los recursos humanos, la holandesa Randstad. Una transacción de $429 millones de dólares, $3.40 por acción, un razonable premium con respecto a los alrededor de $2.50 que venía cotizando los últimos meses, pero muy alejada de los $91 que llegó a valer en su época dorada en marzo de 2000, cuando la capitalización de la compañía estaba próxima a los $680 millones.

Desde aquel momento dorado, el valor de la compañía ha estado en caída prácticamente permanente, con escasas excepciones. Monster.com pasó de ser el presunto disruptor del mercado de las ofertas de trabajo, a convertirse en un competidor más, dotado de cierta escala, pero sin nada especial que alegrase la consideración de unos inversores que iban situando cada vez menos confianza en su evolución. En apariencia, Monster seguía siendo una de las páginas de empleo más visitadas de los Estados Unidos y del mundo, con más de cinco mil empleados en plantilla en treinta y seis países del mundo, y un tráfico de alrededor de 63 millones de buscadores de empleo cada mes. Pero en la práctica, era una página en clarísima evolución descendente, superada ya en popularidad y tráfico en su mercado doméstico por competidores como Indeed.com o CareerBuilder, y con pocos alicientes con los que ilusionar a los inversores, a pesar de algunas adquisiciones supuestamente estratégicas que no llegaron a convertirse en nada que lograse sacarlos de su atonía.

En muchos sentidos, la evolución de Monster.com recuerda, a otra escala, a la de Yahoo, otra vieja gloria venida a menos que termina siendo adquirida por una fracción de la capitalización que llegó a tener en sus años buenos. Y nos lleva a hacernos la pregunta lógica de qué es lo que las compañías se plantean adquirir cuando diseñan una operación de este tipo, a la luz de algunas de las adquisiciones que hemos visto recientemente. Obviamente, las distintas intenciones de las operaciones pueden plantear tanto mezclas entre sí, como diferencias de opinión entre lo que la compañía pretende adquirir y lo que los analistas opinan que realmente adquiere.

  • Talento: es el caso de, por ejemplo, los llamados acqui-hires, cuando se adquiere una compañía para hacernos con su equipo humano, habitualmente directivos o desarrolladores, pero con muchas posibles modalidades. No es ni siquiera necesario estar especialmente interesado en el negocio de la compañía, que en muchas ocasiones, de hecho, se cierra, sino en las habilidades de unas personas que se desea aplicar al negocio propio, y que no pueden ser tentadas para abandonar la compañía porque están muy ocupados e ilusionados construyéndola. El obvio enfoque en la operación es ilusionar a esas personas, evitar que se vayan tras la adquisición, y retenerlos en el nuevo proyecto. El mayor experto actual a todos los niveles en este tipo de operaciones es, sin duda, Facebook, que además introduce habitualmente elementos de otras categorías.
  • Sinergias: la idea es hacerse con una compañía que, tras ser potenciada con recursos de la que la adquiere, puede llegar a alcanzar una escala mayor. Para los fundadores de la compañía supone en muchas ocasiones la oportunidad de seguir trabajando en el proyecto que les ilusionaba, pero con más recursos, que pueden ser de distintos tipos, desde talento desarrollador hasta simplemente más pulmón económico. En algunos casos se combina con el modelo anterior. La reciente adquisición de Jet.com por Walmart parece un caso claro de adquisición de sinergias combinada con talento, teniendo en cuenta que Marc Lore, el fundador de Jet.com, no solo se mantiene a cargo del negocio, sino que pasa a ser el director de las iniciativas online de todo Walmart.
  • Cuota de mercado: el adquirente pretende hacerse con los usuarios de los servicios o productos de la compañía adquirida, e incorporarlos a una oferta propia en la esperanza de que mantendrán su comportamiento de compra, seguirán siendo fieles, y se podrá incluso obtener beneficios gracias a posibles cross-selling o up-selling, además de incrementar la cartera global de clientes y, posiblemente, mejorar el rendimiento de la compañía adquirida gracias a nuevos recursos. Las adquisiciones de Yahoo por Verizon, la de ayer de Monster.com por Randstad, o la de Tuenti por Telefonica parecen claramente de este tipo.
  • Reposicionamiento estratégico: gracias a la adquisición, la compañía adquirente pretende reposicionarse en un mercado que considera interesante y para el que no contaba con los activos necesarios en términos de expertise o know-how. Es claramente el caso de la adquisición de ARM por SoftBank, una compañía de telecomunicaciones relativamente clásica que espera, adquiriendo una estrella en el naciente mercado del IoT con una cotización muy por debajo de sus expectativas – posiblemente porque los inversores llevan mucho tiempo oyendo hablar de IoT pero aún han visto relativamente poco – pero con múltiples oportunidades de apalancar sus operaciones si cuenta con acceso a más recursos, o incluso de acelerar o controlar el ciclo de llegada de los productos de la compañía a la industria. En algunas ocasiones, la adquisición se plantea como un modelo de pick winners early, escoger una compañía en una industria prometedora y potenciarla en su estrategia, como lo haría un inversor. Gracias a la operación, SoftBank puede plantearse pasar a jugar un papel relevante en un escenario que puede brindar oportunidades a una compañía de telecomunicaciones, del mismo modo que, por ejemplo, Telefonica lo hizo (a otro nivel) con su inversión en la francesa Sigfox en febrero de 2015. También podríamos, posiblemente, considerar dentro de esta categoría la adquisición de LinkedIn por Microsoft, o las de apps de monitorización deportiva por compañías de equipamiento deportivo.
  • Eliminación de un competidor: la adquisición permite, por ejemplo, consolidar la industria para eliminar un exceso de capacidad, como en el caso de la recientes adquisiciones de Uber China por Didi Chuxing o de Hailo por MyTaxi), o retirar del mercado a un competidor molesto que podría contribuir a una popularización más acelerada de una tecnología que la compañía considera incómoda, con infinidad de ejemplos adicionales en este sentido como la adquisición de Jajah por Telefonica en 2009 y su posterior cierre en 2013.
  • Transformación: muy poco frecuente y con extrema dificultad, se da cuando compañías que son conscientes de su escasa preparación para afrontar nuevos retos, adquieren a un competidor que consideran con mejores habilidades o con un enfoque más moderno en ese sentido. Se distinguen porque a pesar de que la compañía adquirente cuenta con mayor volumen, lleva a cabo estrategias de fidelización de los líderes y trabajadores de la compañía adquirida, y trata de convertirlos en líderes con capacidad de transformación de la compañía resultante.
  • Fiscalidad: compañías con una gran cantidad de beneficios procedente de operaciones exteriores, que se encuentran con que, ante la alternativa de repatriar esos beneficios y volver a someterlos a tasas impositivas en su país de origen, pueden utilizar ese exceso de cash para hacer adquisiciones fuera de su país. No suele ser la razón principal para una adquisición – ni mucho menos venderse como tal – pero sí puede funcionar como incentivo unido a otras motivaciones. Compañías como Apple o Google lo han practicado en algunas ocasiones, así como, recientemente, Pfizer y Allergan.
  • Mejora de la oferta a los clientes: mediante la adquisición de una compañía, la empresa adquirente espera complementar su oferta para sus usuarios actuales con un nuevo servicio que le otorgue mayor cuota de cliente, como era el caso habitual en las adquisiciones de LinkedIn, o atraer a nuevos clientes con un servicio que les resulte interesante, como hizo Microsoft en su momento con Minecraft. No es tan drástico como el reposicionamiento o la transformación, pero sí puede suponer una entrada en un mercado adicional.

No pretende, por supuesto, ser una clasificación especialmente exhaustiva ni recoger toda la casuística, y tampoco es perfecta en cuanto a que muchas operaciones pueden contener componentes de múltiples categorías. Es, simplemente, la que surge de recorrer unas cuantas operaciones en la página de alguien que habitualmente, cuando ve una operación de este tipo en el ámbito tecnológico, suele intentar analizarla. Si os animáis a intentar completarla, encantado de editar la entrada!

 

IMAGE: Cory Thoman - 123RF

Mi columna en El Español de esta semana se titula “Fusiones y adquisiciones“, las conocidas M&A que tan de actualidad parecen estar este verano, y que en realidad nunca tienen nada de fusiones y sí de puras adquisiciones en las que una compañía valora a otra y enfoca la transacción en términos puramente financieros de “cuánto tengo que pagar para hacerme con esto”.

En la práctica, la gran verdad es que las adquisiciones verdaderamente buenas no son aquellas por las que se paga un precio adecuado tras un proceso de negociación y due diligence llevado a cabo por equipos de financieros y abogados, sino aquellas que se centran en el acomodo que las personas y los equipos de la compañía adquirida van a tener en la estructura final. Las compañías que mejor están sabiendo aprovechar las M&A como herramienta competitiva no son las que obtienen mejores precios, sino las que consiguen que los trabajadores de las empresas que adquieren no hagan algo tan sencillo como “tomar el dinero y correr”, dejando la compañía completamente descapitalizada. Muchas adquisiciones que hemos visto a lo largo de estos años de consolidación de la red son, en realidad, auténticos “empresicidios” en los que lo adquirido, en pocos meses, ya no valía prácticamentente nada, era una mera cáscara vacía, en un esqueleto sin alma incapaz de volver a marcar la diferencia.

Las adquisiciones son una herramienta habitual en corporate finance, pero pierden su lógica cuando las sujetamos fundamentalmente a criterios financieros. No hay tantas compañías capaces de mantener la ilusión de los fundadores, de hacerles sentir que con el dinero y las sinergias aportadas van a poder llevar su proyecto a un nivel mucho más elevado, y que van a seguir siendo importantes en el mismo, y las que lo consiguen, logran auténticas ventajas competitivas gracias a ello. Las otras, simplemente tiran el dinero, o posiblemente enfocan – como es habitual en algunas industrias – las adquisiciones como una forma no precisamente barata de librarse de un competidor molesto.

El verano está resultando especialmente activo en términos de adquisiciones. Cuando tengamos noticias de una, examinémosla no tanto en términos del valor pagado, sino más bien de las posibilidades que el equipo adquirido tendrá de seguir haciendo cosas interesantes – aquellas por las cuales supuestamente lo adquirieron – en la estructura de la compañía matriz. ¿Vale de verdad la pena negociar cláusulas que obligan a un fundador a quedarse en una compañía, si sabemos que van a estar simplemente esperando a que su tiempo se cumpla para salir de ella como alma que lleva el diablo? ¿No sería mejor, cuando es posible, tratar de mantener la motivación de esa persona o personas para que sigan siendo un activo diferencial que vale realmente la pena tener en tu estructura? Y si creyésemos que eso no va a ser posible, ¿no deberíamos entonces, muy  posiblemente, descartar la operación?

Lo más importante y lo que va a definir el éxito de una adquisición no es la adquisición, sino la post-adquisición. No es lo que pagamos en la operación, sino lo que podemos plantearnos hacer con la compañía adquirida un año después. En muchas ocasiones, se ve tan claro que algunas adquisiciones son absurdas y una forma de malgastar el dinero de los accionistas, que lo único que podemos plantearnos es el daño que algunos directivos ególatras, algunas “recetas financieras” venidas a más y algunas películas sobre tiburones de Wall Street han podido hacer al mundo…

 

MyTaxi - HailoLa adquisición del 60% de Hailo por parte de MyTaxi, propiedad de Daimler, confirma todo lo que pude ver en mi visita al cuartel general de la compañía en Stuttgart a finales del pasado enero: la estrategia de la compañía no solo es enormemente ambiciosa en este sentido, sino que tiene además perfecta y meridianamente claro que se dirige hacia un escenario en el que los usuarios adquirirán muchos menos vehículos y con una pauta mucho menos frecuente, y utilizarán de manera habitual todo tipo de soluciones para desplazarse de un lugar a otro mediante servicios habilitados a tal efecto.

La operación de adquisición es, en realidad, un intercambio de acciones en el que no median pagos en metálico. Daimler adquiere el 60% de Hailo a su valoración actual, y la compañía mantiene todos sus accionistas, que habían puesto cien millones en sucesivas rondas, y que reciben a cambio acciones de la nueva MyTaxi. Hailo pasa a operar bajo la marca MyTaxi, y su CEO actual, Andrew Pinnington, pasa a ser CEO de la nueva MyTaxi. El CEO y fundador de MyTaxi, Niclaus Mewes, pasa a supervisar las operaciones de Daimler en la industria del transporte de viajeros.

El acuerdo tiene mucho sentido considerando los países en las que operan ambas compañías: con la excepción del mercado español, en el que ambas están presentes, el solape es mínimo, con MyTaxi extendida en Alemania, Australia, Italia, Polonia, Portugal y Suecia, y Hailo bien asentada en Irlanda y el Reino Unido.

Que una de las grandes compañías de automoción a nivel mundial sea no solo capaz de predecir este escenario, sino además, de intentar prepararse adecuadamente para él con una estrategia ambiciosa que combina adquisiciones e intracreación resulta poco habitual. Ante la aparición de un competidor como Uber, al que obviamente se intenta hacer frente con esta operación, la reacción habitual de las compañías que operan en una industria es la de negar la evidencia y tratar de aplicar las llamadas non-market strategies, que utilizan actividades de lobby, recursos al regulador, a los tribunales, etc. para luchar contra el nuevo entrante.

En la estrategia de Daimler, que en su momento comparé con la conocida “destrucción creativa” de Schumpeter, se incluyen adquisiciones como la de RideScout o MyTaxi en septiembre de 2014, y su integración en la estructura de desarrollos internos como Car2Go o Moovel, la app de movilidad multimodal. La estrategia genera una constelación de personas y de know-how distribuidas en múltiples elementos: mientras compañías relativamente jóvenes como Car2go aún operan desde edificios propios de Daimler, Moovel estrenó no hace mucho tiempo flamantes oficinas en el centro de Stuttgart, mientras MyTaxi continúa operando desde Hamburgo.

En en centro de la cuestión, el futuro de la movilidad urbana, que cada vez más apunta a un conjunto de ofertas entre las que se incluyen desde simplemente caminar o utilizar una bicicleta para ciertos desplazamientos, hasta alternativas como el car-sharing, el ride-sharing, el transporte público, o los servicios de taxi de diversos tipos. Mientras MyTaxi y la recién adquirida Hailo operaban mediante conductores con licencia de taxi convencional, compañías como Uber y similares lo hacen mediante licencias de vehículos de transporte con conductor (VTC) o directamente sin ellas mediante esquemas P2P en aquellos mercados en los que se lo permiten.

En las discusiones sobre movilidad urbana empieza a estar en cuestión si los privilegios otorgados a quienes poseen licencias de taxi, tales como la posibilidad de ser los únicos a los que se puede llamar levantando la mano en la calle (hailing) o la de reservar determinadas zonas, tales como paradas de taxi o carriles específicos, sirven realmente para descongestionar el tráfico o terminan por suponer un problema. La duda no resulta en absoluto trivial: mientras las apps de reserva de taxis permiten que una persona sea recogida en donde ha especificado y pueda monitorizar la llegada del vehículo, el hecho de permitir la llamada desde la calle conlleva que una gran cantidad de vehículos circulan por la ciudad desocupados y “a la caza” de un viajero, en un esquema completamente ineficiente: generalmente a velocidad más reducida, tratando de ocupar los carriles más próximos a la acera, deteniéndose en ocasiones con maniobras complicadas, y, como bien saben en muchas ciudades en Latinoamérica, sometidos a un control mucho menor que cuando acuden a través de una app. La popularidad de las apps en este sentido tiene toda la lógica: además de ofrecer un mayor control, permiten pagar de manera sencilla, evitan la necesidad de llevar dinero en metálico, permiten contactar más fácilmente con el conductor en caso de olvido de objetos en el vehículo, y ofrecen, en general, una trazabilidad muy superior. Pero para la ciudad, podrían llegar a suponer pautas de circulación más fluidas, en las que eliminamos detenciones erráticas y vehículos circulando

¿Deberían todos los servicios de transporte de viajeros funcionar obligatoriamente a través de apps, para evitar una operativa subóptima que termina resultando molesta a los usuarios de las vías urbanas? Aplicaciones como Hail o MyTaxi apuestan decididamente por ahí: no solo se utilizan para llamar al taxi cuando lo necesitas, sino que además, ofrecen las prestaciones adicionales de calidad, trazabilidad, evaluación y pago que puede ofrecer un Uber o un Lyft. La adquisición de Hailo por MyTaxi es claramente eso, una reacción a la pujanza de Uber en medio mundo – y de Didi Chuxing en el otro medio – con el fin de hacerse con una parte significativa del pastel del transporte de viajeros en el entorno urbano. Que ese movimiento de consolidación venga de una compañía automovilística tradicional – de hecho, de la primera comercializadora del motor de explosión – no deja de tener su mérito, y su sitio en el análisis de un profesor de escuela de negocios!

 

La compra de Yahoo por Verizon pone fin a un pionero de internet - Cinco Días (pdf)La noticia de la adquisición de Yahoo! por parte de Verizon me pareció simplemente una fase más en esa crónica de una muerte anunciada que es el camino de la compañía desde hace mucho tiempo. Ahora, los core internet assets de Yahoo! (no sus participaciones en Alibaba o en Yahoo! Japan) pasarán a formar parte de la misma compañía de telecomunicaciones que posee AOL, otro ilustre zombie de la internet del siglo pasado, e igualmente irrelevante como ella. Para cualquiera que conociese la Yahoo! de hace años, que tuviese contacto con directivos de la compañía o que siguiese su (desastrosa) estrategia, la noticia es, la verdad, muy triste.

El precio final de la transacción, 5,000 millones, me parece sintomático para una compañía que representa toda una era en internet, que pudo haber comprado Google por un millón de dólares en 1998 o precisamente por 5,000 millones en 2002 (aquel prodigio de la incompetencia llamado Terry Semel ofreció 3,000 millones y se negó a contraofertar cuando los fundadores de Google le pidieron 5,000), y que pudo venderse a Microsoft en 2008 por 40,000 millones (aquí, mi análisis de entonces). Ahora, es triste ver 5,000 millones tan claramente desperdiciados.

Marimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico sobre el tema, y hoy me cita en su artículo titulado “La compra de Yahoo! por Verizon pone fin a un pionero de internet” (pdf).

A continuación, el listado completo de preguntas y respuestas que crucé con Marimar:

 

P. Valoración de la compra de Yahoo! ¿Como ves la operación y que te parece el precio pagado?

R. La operación es ni más ni menos que una liquidación, una especie de venta de garaje a la desesperada, con un comprador que piensa que las propiedades que está comprando valen más de lo que realmente valen. La venta supone la desaparición oficial – la desaparición real tuvo lugar hace mucho tiempo – de uno de los primeros gigantes de internet, de una de las primeras compañías que protagonizó el boom de finales de los años ’90 capitalizando la era de los portales, y que nunca fue capaz de adaptarse a la internet de este siglo. Yahoo! ha hecho rica a mucha gente comprando sin sentido propiedades buenas en la red que posteriormente dejaba morir de manera absurda, compañías prometedoras que lograba convertir en auténticos zombies, a medida que ella misma iba descapitalizándose intelectualmente. Un funeral larguísimo, que ahora termina con la llegada del sepulturero, una compañía de telecomunicaciones desesperada por hacerse con propiedades en internet que justifiquen su supuesto valor. El precio pagado es completamente absurdo, lo que Yahoo! tiene hoy en su negocio principal no solo no vale prácticamente nada, sino que no tiene posibilidades de ser otra vez puesto en valor. Que Yahoo! pertenezca ahora al mismo propietario que AOL, otro de los grandes imperios de la internet del siglo pasado, es algo enormemente sintomático, y dice mucho de su propietario.

P. ¿Que logrará Verizon con esta operación, que al final no deja de ser la unión de AOL y Yahoo!, 2 estrellas de Internet venidas a menos?

R. Verizon no logrará absolutamente nada más que tirar dinero y tratar de poner en valor propiedades que no solo ya no valen nada, sino que evocan toda su decadencia a cualquiera que las vea. Las posibilidades de revivir sus servicios son prácticamente nulas, no queda nadie en esa compañía capaz de ejecutar y poner en valor lo que queda de lo que un día fue Yahoo!, y la liquidadora oficial, Marissa Mayer, una persona con amplia experiencia y saber hacer que no ha aplicado en su etapa al frente de Yahoo!, sale de la compañía con un cheque de casi sesenta millones de dólares en el bolsillo (desmentido posteriormente en su carta, se desconoce cuándo dejará la compañía). El futuro de Yahoo lo entiende cualquiera que haya visto algún capítulo de The Walking Dead: ningún zombie ha vuelto nunca al mundo de los vivos.

P. ¿Como ves la nueva Yahoo!, una empresa que se queda al parecer solo con la participación de Yahoo! Japón y Alibaba? ¿Que recorrido tiene?

R. Las piezas que quedan de lo que un día fue Yahoo! aún tienen valor: en Japón, Yahoo! mantiene una buena legión de usuarios apegados a su filosofía, sobre todo porque fue capaz de alejarse de las prácticas de gestión de su matriz. Alibaba es una de las empresas más valiosas del mundo, y el porcentaje que posee Yahoo! sigue teniendo un valor elevado. Pero eso no supone que aún exista una Yahoo! y que gestiones esas propiedades: la compañía está muerta, y esas propiedades tienen un valor que terminará, en buena lógica, revendiendo. De lo que fue Yahoo! a finales de siglo ni queda absolutamente nada, ni tiene recorrido posible alguno.