Google: la voracidad de un gigante insaciable - ForbesLucía Caballero, de la edición española de Forbes, me llamó por teléfono para hablar de Google y de sus adquisiciones, de la idea de una compañía que supuestamente adquiere sin parar todo aquello que se le pone por delante, y me cita en su reciente artículo, titulado, “Google: la voracidad de un gigante insaciable” (pdf).

En mi conversación con Lucía comencé intentando poner las cosas en contexto: Google adquiere muchas compañías de muy diversos tipos, sí, pero sigue una pauta que no resulta especialmente llamativa con respecto a otras compañías de su entorno. Las estrategias basadas en la adquisición son muy habituales en escenarios de dinamismo elevado, y la tecnología, indudablemente, lo es. Desde su primera adquisición en febrero de 2001, Google, ahora Alphabet, ha adquirido un total de 207 compañías, y desde el año 2010 ha llegado a adquirir más de una compañía por semana. Pero sus magnitudes resultan razonablemente comparables con las de otras compañías de su ámbito: Facebook ha adquirido 62 compañías tan solo desde el año 2007, Microsoft ha adquirido 202 desde 1987, Amazon, 72 desde 1998, y Twitter, a pesar de no haber generado nunca beneficios, nada menos que 54 desde 2008.

En efecto, Alphabet adquiere más y más rápidamente, con una filosofía de hacerse con aquello que necesita y que o bien no encuentra en un desarrollo de código abierto, o le podría llevar un tiempo diferencialmente más largo desarrollar internamente. Alphabet es fundamentalmente una compañía de ingeniería, con un potencial de desarrollo brutal, y como tal, enormemente pragmática: si adquirir una funcionalidad o un know how determinado va a ser más rápido que desarrollarlo, saca la chequera y lleva a cabo la operación. Pero como tal, lo que posee es una clarísima orientación al resultado: necesito esto, lo adquiero, sin que parezca existir después una estrategia clara de integración de esas adquisiciones o, en muchos casos, siquiera una preocupación por lo que queda de la compañía adquirida o de sus integrantes. Así, es muy habitual escuchar casos de compañías adquiridas por Alphabet que, al cabo de poco tiempo, ven cómo sus fundadores simplemente “toman el dinero y corren”, y en general, las historias de fundadores de compañías adquiridas por Alphabet que hayan desarrollado una carrera directiva en la empresa de Mountain View son más bien escasas.

La estrategia de otras compañías, como Facebook o Twitter, es completamente diferente. Operaciones centradas en hacerse con lo que necesitan, sí, pero destinadas en muchísimos casos a la incorporación de talento, de equipos capaces de seguir con sus planes tras materializar sinergias dentro de la compañía, de dotar a esos fundadores de muchos más medios y potencia de desarrollo para que persigan sus fines, y sobre todo, de integrarlos muy cuidadosamente y motivarlos para evitar un drenaje de talento. Frente al pragmatismo de Google, por acción o por omisión, este tipo de compañías ofrecen una imagen muy diferente, y posiblemente más sostenible en el tiempo.

Sobre el tema, sobre lo que intentamos obtener en las adquisiciones corporativas, sobre las adquisiciones como ciencia o sobre la idea de saber comprar he escrito en numerosas ocasiones, generalmente al hilo de alguna operación de adquisición, y es un tema que considero fundamental en la estrategia corporativa. ¿Es Google, como afirma el artículo de Forbes, “voraz”? Sin duda lo es, y los datos lo avalan de forma concluyente. Pero ¿obtiene la compañía todo el jugo y el provecho que podría obtener de sus adquisiciones? Desde mi punto de vista no es así, y encuentro filosofías de adquisición en otras compañías de la industria que, por planteamiento, me resultan mucho más atractivas, y parecen generar entornos de trabajo y culturas más inclusivas, más enriquecedoras y con más posibilidades de cimentar una ventaja sostenible.

En una compañía como Alphabet, con reputación de cool e innovadora, y con un enfoque enorme a las personas, un planteamiento así de las operaciones de adquisición resulta llamativo, como una cierta mancha en el expediente. Pero también es cierto que a lo largo de los últimos años, hemos ido también pasando de ver a la compañía como un objeto de deseo para cualquiera y un lugar increíble para trabajar, a verla como un sitio que, aunque indudablemente mantenga su atractivo, sí pierde a trabajadores valiosos con cierta regularidad: una compañía que podría llegar a tener problemas, si no para atraer talento, sí para retenerlo. Pero como todos los elementos culturales, hablamos de cuestiones sutiles, subjetivas, difíciles de determinar de manera concluyente, de percepciones que muchas veces responden a situaciones de mercado o a la visibilidad de quienes son adquiridos por la compañía o la abandonan. Es difícil, incluso hablando con trabajadores o ex-trabajadores de la compañía, saber si esos elementos son un fruto del crecimiento y la evolución, si son algo que siempre ha estado ahí, o incluso si realmente existen como tales. Pero, en cualquier caso, pueden alimentar reflexiones muy interesantes sobre la evolución de las compañías en el tiempo.

 

Mobileye: an Intel companyLa adquisición de la empresa de visión computerizada israelí Mobileye por parte de Intel anunciada hoy solo tiene una interpretación posible: la aceleración de los movimientos de toda la industria, que ahora engloba a fabricantes de vehículos, suministradores de componentes y compañías tecnológicas, de cara al desarrollo del vehículo autónomo.

La operación de 15,300 millones de dólares valora a la compañía israelí, cotizada en el NYSE desde agosto de 2014, en $63.54 por acción, un premium del 34% sobre su cierre del pasado viernes y unos $2.5 por encima de su máximo histórico. Los productos de la compañía se encuentran incorporados en la producción en serie de 313 vehículos de dos docenas de marcas (entre otras, BMW, Audi, GM, Ford o Volvo), en forma de sistemas avanzados de asistencia a la conducción (ADAS), un segmento en fuerte crecimiento que engloba funciones como el control adaptativo de velocidad, control de los faros para evitar deslumbramientos y adaptarse a curvas, asistencia en el aparcamiento, monitorización de ángulos muertos, sistemas de prevención de colisiones, sistemas de asistencia en intersecciones, sistemas de mantenimiento en el carril y de asistencia al cambio, etc. habitualmente considerados partes integrantes de los sistemas de conducción autónoma, aunque hayan sido incorporados de forma progresiva en muchos vehículos como prestaciones de ayuda a la conducción.

La compañía compite con el spin-off de Google, Waymo, con sistemas basados en LiDAR o en radar como Safe Drive Systems, y además, con una amplia gama de suministradores de componentes de automoción (Bosch, Denso, Continental AG, etc.), de compañías tecnológicas (Nvidia, Cognitive Technologies, OmniVision Technologies, Freescale, Texas Instruments, Toshiba, etc.) y de compañías de automoción que han preferido, vía adquisiciones o desarrollos propios, utilizar sus propias tecnologías. Tesla, que a pesar de no ser cuantitativamente muy importante en la industria, si ostenta un cierto papel de liderazgo tecnológico, trabajó con sistemas de Mobileye hasta julio de 2016, cuando a raíz del primer accidente mortal de un vehículo Tesla Model S, la compañía israelí declaró que las especificaciones de sus sistemas de frenado automático no estaban preparadas para ser capaces de reconocer giros laterales de otros vehículos con interrupción de la trayectoria, y que no lo iban a estar hasta 2018. En respuesta a esas declaraciones, que supuestamente hacían responsable a Tesla por haber utilizado un sensor supuestamente inadecuado, la compañía de Elon Musk comentó que sus sistemas utilizaban una fusión de docenas de componentes tecnológicos de desarrollo interno y externo para determinar las acciones adecuadas a cada escenario, y anunció la ruptura de relaciones con la compañía israelí y su decisión de desarrollar ese tipo de sensores internamente y con componentes de Comma.ai, la compañía creada por George Hotz. Aunque nunca llegó a estar claro quién había llevado a cabo la ruptura, las acciones de la compañía israelí cayeron entonces un 7%, a pesar de la escasa importancia cuantitativa teórica de Tesla como cliente.

Para Intel, la adquisición de Mobileye supone la entrada en un segmento de muy fuerte crecimiento, y con un potencial aún más elevado: nuestros automóviles son cada vez más auténticos ordenadores con ruedas, en los que una gama cada vez más amplia de funciones son desarrolladas por sistemas basados en tecnología. Hoy, nuestros vehículos se mantienen en el carril solos, nos avisan si no debemos cambiarnos, frenan o aceleran para mantener la distancia con el vehículo de delante, etc., y muchas de esas funciones se llevan a cabo con chips de Mobileye, que se encuentran en una gran cantidad de modelos de automóvil. A medida que esas prestaciones van pasando de plantearse como simples ayudas a la conducción, para convertirse en sistemas cada vez más completos de conducción autónoma, primero durante la conducción en autopista, después durante atascos, e incrementando progresivamente el número de situaciones en los que pueden ser utilizados, hasta llegar a niveles de autonomía prácticamente totales. En esa evolución, hay muchísimos chips implicados. Y si hay chips, Intel va a querer estar ahí.

Una vez más, cuestión de entender el signo de los tiempos.

 

 

This post is also available in English in my Medium page, “Intel and Mobileye: the autonomous vehicle accelerates

 

IMAGE: Ivelin Radkov - 123RFCon el cierre de la adquisición de LinkedIn por parte de Microsoft, recién anunciada tras superar el escrutinio de las autoridades antimonopolio a uno y otro lado del charco a pesar de las objeciones planteadas por compañías como Salesforce, ha surgido una cierta preocupación acerca de la que, sin duda, es la fase más compleja en toda operación similar: la fase de post-adquisición.

La operación de adquisición de LinkedIn, de la que hablamos en su momento, es la más grande planteada por Microsoft en toda su larga historia$26,200 millones, o $196 por acción, en una operación planteada íntegramente en cash, muy por encima de los $6,300 millones pagados por aQuantive en agosto de 2007, de los $8,500 millones pagados por Skype en mayo de 2011 o de los $7,200 millones pagados por Nokia en septiembre de 2013.

En realidad, la compañía de Redmond tiene una larguísima experiencia en adquisiciones, con un total de 198. Sin embargo, no se trata de una disciplina en la que la empresa destaque por su buen hacer: tanto aQuantive como Nokia fueron completos fracasos que la compañía terminó por compensar en su balance, y la segunda, de hecho, se considera una de las peores operaciones de la historia de la tecnología. En términos de adquisición y retención de talento, Microsoft nunca parece haber funcionado, a pesar de la buena reputación de su cultura corporativa, como un buen lugar de acogida, como sí ocurre en el caso de compañías como Facebook, entre cuyas 61 adquisiciones predominan los acqui-hires que continúan vinculados a la empresa varios años después. Nada que ver con, por ejemplo, el caso de Yahoo!, que logró convertirse en una compañía con reputación de zombie, que no solo no sabía que estaba muerta, sino que además convertía en muerto viviente a todas y cada una de las 114 compañías que llegó a adquirir

¿Qué debería ocurrir tras una adquisición? Obviamente, la respuesta difiere cuando se trata de una startup o una compañía pequeña, frente a cuando lo que adquirimos es ya una empresa consolidada y con cientos o miles de trabajadores. En la adquisición de una empresa pequeña, generalmente, el peso que suele tener la adquisición de talento en la operación suele ser más elevado, a la vez que el cambio de vida que se plantea para los directivos de la empresa adquirida es mucho mayor. Cuando fundas una compañía y llega otra mucho más grande y te ofrece comprártela, la alternativa suele establecerse con términos y condiciones muy claros sobre el futuro del equipo adquirido, a pesar de lo cual no son pocos los casos en los que ese equipo se limita a cumplir con el tiempo establecido de permanencia, esperar a que venzan las opciones comprometidas o se materialicen los earn-outs pactados, para inmediatamente después tomar el dinero y salir corriendo en busca de nuevos proyectos. En el caso de Facebook, no es extraño que los equipos fundacionales de las compañías adquiridas mantengan una gran independencia en su gestión, sigan considerando el proyecto como suyo a pesar de haber sido comprados, y además, accedan a una vida mucho más sencilla gracias a los recursos, tanto en dinero como en talento, de la empresa compradora.

En el caso de la adquisición de una compañía grande, los planteamientos pueden ser sensiblemente diferentes. Por un lado, muchos de los empleados de la compañía adquirida pueden no tener acciones, o no tenerlas en una cantidad suficiente como para que la operación suponga un cambio dimensional en sus vidas, lo que les lleva simplemente a plantearse su futuro en términos de negociación salarial, de perspectivas o de la posibilidad de formar parte de un proyecto mejor que suponga una motivación elevada o una buena línea en su currículum. Por otro, los altos directivos o fundadores, en este caso personas como Reid Hoffman o Jeff Weiner, son básicamente libres para hacer lo que quieran casi independientemente de lo que hayan firmado, y fidelizarlos para que permanezcan en sus puestos si pierden la ilusión por el proyecto o evitar que se comprometan con otro que les ilusione más puede llegar a resultar muy complejo.

Para Microsoft, una adquisición como la de LinkedIn podría resultar un verdadero desastre si, tras la operación, comenzásemos a ver el clásico rosario de directivos que toman la puerta y corren a alimentar otros proyectos. El número total de empleados presentes en LinkedIn en el momento del anuncio estaba próximo a los diez mil, no hablamos de una compañía en absoluto pequeña. Si tras la adquisición tuviese lugar uno de esos típicos recortes de personal que pretenden eliminar funciones duplicadas, por ejemplo, parece claro que los ánimos de los empleados que quedasen en la compañía no serían especialmente positivos. De ahí que Microsoft haya sido especialmente cuidadosa a la hora de negociar con Jeff Weiner, CEO de la compañía desde diciembre de 2008, para asegurar que supervisa personalmente la transición, una responsabilidad que habitualmente se suele encargar a un directivo de la compañía adquirente, y que ve la operación como una oportunidad de seguir al frente de un proyecto mayor, con más recursos y posibilidades.

La teoría es muy clara: se calcula que entre el 60% y el 80% de las operaciones de adquisición terminan por producir un resultado neto negativo, una destrucción de valor en lugar de un incremento. Entre adquirir como lo hace Facebook o adquirir como lo hacía Yahoo!, la cuestión está en los detalles, en la integración respetuosa, en evitar los choques culturales y en que la totalidad de la compañía perciba que, tras la operación, van a tener un futuro mejor en todos los sentidos, algo generalmente más fácil cuando vienes de ser una startup con escasos recursos que cuando eras ya una compañía consolidada. Que la mayor operación de la historia de Microsoft, llevada a cabo en un momento clave en su evolución, se convierta en un éxito o termine siendo un desfile interminable de ingenieros, desarrolladores y directivos hacia otras empresas es algo que sabremos muy pronto.

 

Twitter harassmentMi columna de esta semana en El Español se titula “Twitter y la naturaleza humana“, y habla de cómo los problemas de la red del pájaro azul con los insultos, el bullying, la humillación, el hate speech o el acoso han conseguido que perdiese la oportunidad de ser objeto de una adquisición que podría haber significado una esperanza interesante de futuro para la compañía.

Cuando hablamos de ese tipo de cuestiones en Twitter, no hablamos de un comportamiento ocasional, de algo que sucede únicamente de forma excepcional o de un problema vinculado con circunstancias especiales: hablamos de algo que sucede todos los días, de manera constante y habitual, y contra lo que la compañía e ha manifestado completamente incapaz de tomar ninguna iniciativa mínimamente seria. A lo largo del tiempo, la actitud de Twitter hacia este tipo de comportamientos ha oscilado entre la total complacencia y la tolerancia amparada en un supuesto respeto escrupuloso a la libertad de expresión, olvidando que, en la inmensa mayoría de esos casos, lo que se conculcaba era precisamente la libertad de expresión de los que tenían la desgracia de ser objeto de acoso, abuso o insultos.

La sociedad no desarrolla unas normas de comportamiento por capricho. Las reglas y protocolos sociales, la educación, las buenas maneras y el respeto están ahí para hacer posible la convivencia humana. Cuando en una red se permite de manera completamente expresa que esas normas sean vulneradas, ocurre lo que ocurre: que la naturaleza humana prevalece, muchos disfrutan convirtiéndose en “malotes” – por prudencia me guardaré la forma en la que los adjetivaría yo – que insultan y acosan a sus anchas, y muchos más les hacen coro, los amplifican y les ríen las gracias. Que Twitter no haya, en ningún momento de su historia, emprendido una política de exclusión sin miramientos, de expulsión sumaria y sin posibilidad de recurso de todo aquel que vulnere unas normas de convivencia razonables, ha llevado a que ahora no solo tenga problemas, sino que incluso pierda muchos miles de millones de dólares por una oferta que una compañía se planteó hacerle, pero descartó porque esos comportamientos podían perjudicar a su reputación.

Tras varios años de dejación de responsabilidad y sin hacer nada al respecto, los insultados, abochornados públicamente, acosados o humillados no son uno ni dos: son legión, y entre ellos se cuentan todo tipo de perfiles, desde mujeres objeto de insultos alucinantemente sexistas o salvajemente inhumanos, hasta personas atacadas en función del color de su piel, su religión o sus creencias, pasando por toreros, artistas, y muchas, muchas personas anónimas que simplemente tuvieron la desgracia de cruzarse con quien no debían. Hoy, encontrar la propuesta de valor de Twitter, que la tiene, exige mantener un comportamiento razonablemente discreto, seguir a las personas o medios que pueden publicar información relevante para ti, alguna vez compartirla – siempre dejando claro que tus retweets no implican apoyo, no vaya a ser que alguien se mosquee – y compartir pocas cosas, bajo el permanente riesgo de que aparezca un “simpático” a sacarle punta a algo que has podido decir o a una foto que hayas podido compartir. Y cuando digo un “simpático” es precisamente eso: un mecanismo que lleva a que, por ser más cruel, más dolorosamente creativo o más irónico, te hagan muchos más los coros y la red te premie con muchos más seguidores. La historia y evolución de Twitter es tan sencilla como decir que los malos siempre ganaron.

La naturaleza humana, tristemente, no va a cambiar. La única respuesta para contenerla y vivir en sociedad razonablemente bien sin estar tirándonos los trastos a la cabeza y convirtiendo el ambiente en irrespirable es poner reglas, es hacerlas cumplir escrupulosamente, es el community management bien entendido y bien ejecutado. No, los insultos y el acoso no son el único problema de Twitter: también están los bots absurdos, el spam y algunos más. Pero si Twitter quiere tener futuro, sola o gestionada por un tercero, tiene únicamente dos opciones: corregir este problema, o corregir este problema. No hay más.

 

Twitter logoLas recientes noticias en torno a Twitter son de todo menos tranquilizadoras para quienes encontramos un valor importante en la red del pájaro azul: múltiples conversaciones encaminadas a la venta de la compañía, en las que todos los potenciales compradores acaban dando marcha atrás. Aparentemente, nadie quiere hacer una oferta por Twitter.

¿Necesita realmente Twitter encontrar un comprador? Todo indica que sí. Tras bastantes años de luchas políticas internas y de intentos de redefinición buscando actividades potencialmente lucrativas, la mayor parte de las personas que conozco y que utilizan Twitter siguen pensando que la herramienta les aporta un gran valor y que si no existiese, habría que inventarla… pero la compañía tiene serios problemas tanto para alcanzar una cifra de negocio que la haga viable, como para mantener el precio de su acción.

El problema, claro está, es la propia esencia de la actividad: una red social centrada en la inmediatez, devenida en un sistema de información global que nos permite saber lo que pasa en cualquier lugar del mundo en cualquier momento y definir nuestros intereses con la precisión de un cirujano en función del portfolio de personas, medios y compañías que decidimos seguir, tiene obviamente muchísimo sentido. Twitter es perfecto para quien necesita mantenerse informado de un tema específico, es ideal para seguir la actualidad en general, es genial para medir la actividad en torno a cualquier tema y es fiable para proporcionar datos sobre las reacciones a cualquier cosa… pero aunque todas esas actividades puedan ser importantes para muchos, resulta enormemente difícil plantearse cómo convertirlas en rentables. Y aunque la compañía ha llevado a cabo a lo largo de los años una brillante labor creativa para generar formatos publicitarios que, sin convertirse en molestos, permitan a los anunciantes llegar a su público objetivo, todo indica que ni las cifras ni las previsiones de crecimiento satisfacen al mercado ni a sus accionistas.

¿Qué hacemos con Twitter? A lo largo de muchos cursos, he podido presenciar cómo mis estudiantes iban pasando de entender Twitter como una forma de mantenerse en contacto con los amigos y las noticias de sus países de origen, a interpretarla como una manera de crear una imagen o marca personal, a verla como una forma de seguir a sus ídolos o a los personajes de las industrias que les interesaban, y últimamente, a meter sus cuentas en la nevera o a utilizarlas solo en modo lurking, limitándose simplemente a poner la oreja. Mi impresión es que mientras Twitter no sea capaz de explicar a sus usuarios las distintas propuestas de valor que ofrece y a convertir su red en un sitio razonablemente seguro donde determinadas actitudes no encuentren cabida, seguirá viendo cómo las cifras de engagement bajan y el número de cuentas inactivas se incrementa. Es posible que, en cierta medida, deba ser así: no todos aquellos que tienen la capacidad de abrir una cuenta de Twitter – es decir, cualquiera – tienen el sentido común necesario o las suficientes cosas que decir como para alimentar esa cuenta con una participación activa y regular. Muchos usan Twitter de manera pasiva, simplemente para seguir a personas que les interesan o con las que quieren sentir una mayor proximidad, y no tienen especial interés en compartir nada ni en participar activamente.

Pero independientemente del uso, el problema es, claramente, cómo convertir esa actividad en algo económicamente viable. Eso es lo que los sucesivos equipos directivos de Twitter, a lo largo de los años, no han sido aparentemente capaces de encontrar. ¿Puede un nuevo propietario generar las sinergias adecuadas para ello, encontrar el santo grial que la haga económicamente viable? ¿O nos pongamos como nos pongamos, no hay manera de monetizar una actividad así, por mucho que a sus usuarios fieles nos parezca un producto fantástico e insustituible dentro de nuestros hábitos de consumo y producción de información? Si desde dentro no aparecen soluciones, y desde fuera no viene nadie con la entidad suficiente que esté dispuesto a dar un paso adelante, o no en las condiciones requeridas… ¿que le depara el futuro a Twitter?