tbh screenshotsSi aún no sabes lo que es tbh, no te preocupes, es perfectamente normal: hablamos de una app cuyo significado es “to be honest”, específicamente diseñada para teenagers en high schools y colleges, disponible por el momento únicamente para iPhone y en algunos estados norteamericanos, y que busca generar un uso positivo del anonimato, con preguntas y encuestas propuestas por la aplicación o introducidas por los usuarios, pero siempre con un tono constructivo, cuando no casi edulcorado, y gamificado mediante corazoncitos, brillantitos y emojis con aspecto encantador. Todo muy high school y muy gossip, cotilleo social, pero intentando eliminar esos elementos peligrosos de dinámicas negativas, acoso y cyberbullying que existían en aplicaciones ya desaparecidas como Secret o Yik Yak.

La app se lanzó oficialmente el pasado agosto y tiene una mecánica de introducción lenta, prácticamente estado a estado y colegio por colegio, pero ha sido capaz, en muy pocas semanas, de alcanzar los cinco millones de usuarios y de situarse como primera app gratuita por número de descargas en los Estados Unidos, por encima de monstruos tan consolidados como Gmail, Bitmoji, YouTube, Instagram o Snapchat.

Y ahora, desde hace unas pocas horas, tbh ha pasado a formar parte de Facebook. La compañía, que ya ha dado la noticia en su página, seguirá operando como marca independiente tras una transacción relativamente pequeña, se estima que de menos de cien millones de dólares, que no requerirá ningún tipo de aprobación legislativa, pero sus empleados pasarán a formar parte de Facebook y tendrán correos electrónicos con dirección fb.com, lo que indica un nivel de integración algo superior al que llevaron a cabo compañías como Instagram o WhatsApp.

La transacción nos permite volver a hablar de la estrategia de Facebook: para cualquier observador no suficientemente especializado , tbh podría ser considerada una app prácticamente desconocida: a pesar de lo que supone haber ocupado durante algunas semanas el top de descargas, nunca fue anunciada públicamente, y mantenía una evolución relativamente discreta, prácticamente volando bajo el radar. Sin embargo, en Facebook la tenían perfectamente ubicada, sabían a qué se dedicaba, seguían su desarrollo y mantenían contacto con sus fundadores, particularmente desde que vieron que estaba generando cierta tracción entre un segmento, el más joven, que en muchas ocasiones se considera reflejo de tendencias que se consolidan a medida que crecen. Nadie – espero – piensa que una app como tbh vaya a extender su uso a entornos de otro tipo, pero en un buen número de colegios norteamericanos, se ha convertido en la app que marca la vida social, la que atrae la atención y la que permite diseñar un entorno aparentemente sano, en el que el anonimato intenta tener connotaciones positivas. La app está pensada para alumnos de 9º grado o superior, entre 14 y 15 años y hasta – si quieren – los primeros años después de graduarse: al darse de alta, deben especificar su curso, su instituto o universidad, y su género, entre boy, girl o non-binary. Tras definirse, entran en un juego en el que contestan y proponen preguntas que tienen como protagonistas a sus compañeros y compañeras, y que siguen las dinámicas sociales que cabe esperar en este tipo de entornos, generalmente con respuestas anónimas, aunque pueden utilizarse también mensajes directos. Las preguntas con connotaciones negativas, o que puedan generar dinámicas de bullying o acoso, son rechazadas.

¿Qué supone para tbh ser adquirida por Facebook? Básicamente, más recursos, de todo tipo. Por supuesto, más dinero, pero también mejor ingeniería, abundante experiencia de cara a problemas habituales en las fases de crecimiento de este tipo de aplicaciones, y una integración en el paraguas de la compañía más importante en el entorno de las redes sociales. Para Facebook, tbh representa una posibilidad de incrementar su llegada al público más joven, de entenderlo y, sobre todo, de no perderlo, y todo ello a cambio de una cantidad relativamente pequeña. Como parte de esa estrategia, Facebook se ha convertido en el vigilante total de todas las dinámicas de adopción en la web: hace algunos meses, la compañía sondeaba a sus usuarios más jóvenes para tratar de entender qué los llevaba a adoptar Houseparty, una app de videochat múltiple, para finalmente, tras obtener respuestas e – imagino – tras hablar con los fundadores, tomar la decisión de no adquirirla, pero sí de copiar su funcionalidad. Si destacas en el ámbito social, debes saber que terminarás o bien siendo adquirido por Facebook, o bien con tu funcionalidad completamente replicada e iterada tantas veces como haga falta, como ocurrió en el caso de Snapchat, hasta que sea capaz de desplazarte.

El entorno de las redes sociales es así: brutalmente rápido, con tendencias que, si no las entiendes o las ves venir, pueden dejarte fuera de juego en muy poco tiempo. Un entorno en el que puedes pasar de ser el símbolo de una generación, a desaparecer en pocos meses, como le ocurrió a MySpace, o en el que puedes encontrarte tu red convertida en un fenómeno regional que dificulta su adopción en otros países, como sucedió con Friendster o con Orkut. ¿Dónde están hoy fenómenos regionales que en sus países fueron enormes, como Tuenti en España, StudiVZ en Alemania, Hyves en Holanda, Hi5 en Latinoamérica, por citar tan solo algunas?

Facebook conoce perfectamente esa volatilidad, y por ello considera como un auténtico activo estratégico su capacidad para observar el mundo desde la atalaya que proporcionan más de dos mil millones de usuarios activos en todo el mundo. Si algo se mueve en el entorno social, Facebook lo va a ver, y va a reaccionar en consecuencia. En ese sentido, tbh es solo una prueba más de la hiperactividad de Facebook, de la imperiosa necesidad de conocer perfectamente tu entorno, de vigilar tu territorio, y de reaccionar de manera rápida y concluyente: unos meses de descuido o de inacción, y puedes encontrarte ante un fenómeno ya demasiado extendido, que no quiera vender o que resulte demasiado caro. La velocidad y la paranoia como elementos estratégicos.

 

Body LabsAmazon adquiere Body Labs, una compañía dedicada al escaneado y modelización del cuerpo humano mediante machine learning a partir de simples fotografías o vídeos tomadas con un smartphone, para su utilización en aplicaciones que van desde la prueba virtual de ropa sobre un maniquí con nuestras medidas exactas, hasta el desarrollo de avatares realistas para su uso en videojuegos.

Por entre 50 y 70 millones de dólares, el gigante del comercio electrónico se hace con una compañía neoyorquina fundada en el año 2013 que había sido capaz de generar una amplia cobertura mediática en torno a su actividad, que recientemente había levantado una ronda de inversión de ocho millones de dólares, y que indudablemente puede tener una aplicación de cara al reciente desarrollo de sus líneas de ropa, con marcas propias que no solo pueden lidiar con ventaja sobre los algoritmos de recomendación de la compañía, sino que además, pretenden cambiar radicalmente la experiencia de compra de los usuarios.

En España y otros países, el lanzamiento de Amazon Find, una marca de ropa con estrategia low cost que trata de destilar las tendencias de las pasarelas para convertirlas en moda de la calle, y que ya ha llamado la atención de algunas revistas de moda. En los Estados Unidos, la previsión es que este año 2017 Amazon logre convertirse en el mayor vendedor de prendas y complementos de vestir, por encima de todas las cadenas de grandes almacenes tradicionales.

¿Qué ocurre cuando además de encontrarte con facilidades ya conocidas y ensayadas, como la recepción de múltiples prendas que pueden devolverse sin fricción alguna en el plazo de una semana (con una logística específicamente diseñada para ello y un incentivo si te quedas todas las prendas), te encuentras con que mediante un simple procedimiento de hacerte un vídeo con tu móvil, el sistema determina perfectamente todas tus tallas y te envía precisamente los modelos que se te van a ajustar bien? Una tecnología como la de Body Labs podría permitir a Amazon reducir el volumen de su logística inversa gracias a un ajuste más optimizado de las tallas, y le posibilitaría, además, avanzar en la dirección de la moda del futuro, la confección de prendas de ropa con las medidas perfectas y adecuadas para el cuerpo de sus usuarios, algo que hoy solo conseguimos con la ropa hecha a medida. ¿Es posible obtener una simple blusa o un pantalón con un precio bajo, pero que se nos ajuste tan bien como un auténtico traje bespoke de Savile Row? Con la adquisición de Body Labs, Amazon podría estar un poco más cerca de conseguirlo.

 

IMAGE: Sergiy Tryapitsyn - 123RFLos rumores que venían sonando desde hace algunas semanas se confirman, y Google anuncia un acuerdo con el fabricante taiwanés HTC en virtud del cual incorpora a su estructura a unos dos mil empleados de la compañía y cierra un acuerdo no exclusivo de uso de sus patentes, por un total de 1,100 millones de dólares.

El acuerdo no es, como tal, una adquisición, aunque afecta aproximadamente a la mitad de los trabajadores de la compañía: HTC, que suspendió ayer su cotización debido a la inestabilidad que estaban generando los rumores, mantiene su independencia como compañía, pero aligera notablemente una estructura plagada de problemas económicos, y dota a Google de una capacidad de investigación, desarrollo y fabricación de hardware muy importante al incorporar toda una división de un fabricante con el que ya tenía un importante historial de colaboración. De hecho, una buena parte de los empleados que ahora pasan a depender de Google ya trabajaban para desarrollos de la compañía, fundamentalmente smartphones o tablets de la línea Pixel que eran fabricados por HTC, pero vendidos con el logotipo de Google.

¿Qué lleva a Google a hacerse con una compañía de hardware, cuando no hace tanto, en 2011, invirtió nada menos que 12,500 millones de dólares para hacerse con Motorola Mobility, y la vendió rápidamente a Lenovo por 2,900 (sin el portfolio de patentes, que se quedaron en Google) para evitar tener problemas con otros fabricantes de terminales Android? Las razones parecen claras: en primer lugar, la adquisición de Motorola nunca correspondió a un interés por fabricar hardware, sino a una oportunidad que surgió para hacerse con una cartera sólida de patentes aplicables al entorno smartphone, sin las cuales la compañía podría haberse enfrentado a una buena cantidad de costosos litigios procedentes de una Apple que ya estaba, en aquel momento, peleando judicialmente contra Samsung. La amenaza en aquel momento era que una serie de desarrollos que surgieron originalmente de la adquisición de Android, Inc. en 2005, pero que no estaban protegidos por las correspondientes patentes, pudiesen ser objeto de denuncias relacionadas con la propiedad intelectual, un aspecto que Google, hasta entonces, no había considerado especialmente estratégico. La adquisición de Motorola posicionaba sólidamente a la compañía en ese entorno, pero sobre todo, evitaba una hipotética adquisición por un tercero con ánimo de litigar: la intención de Google siempre fue la de hacerse con aquel portfolio de patentes, nunca la de convertirse en un fabricante de hardware. Tras una breve colaboración, y tras ver cómo algunos fabricantes de terminales comenzaban a preocuparse por el acceso a novedades de Android que Motorola podría tener frente a ellos, Google vendió la compañía a Lenovo, como una manera de desprenderse de un problema y de asegurar que esos fabricantes alejarían sus tentaciones de lanzar modelos con otros sistemas operativos o con forks de Android.

¿Qué ha cambiado ahora? Todo indica que hemos pasado de la era del “hardware is hard”, de entender que el negocio es muy complejo, poco rentable, poco diferenciado y extraordinariamente competitivo, a una nueva situación en la que se entiende que el control completo del proceso es fundamental para una compañía que aspire a un liderazgo en el mundo de la tecnología. Google comenzó el pasado año a fabricar dispositivos de diversos tipos, algunos con notable éxito, y aspira a consolidarse como un competidor sólido en diversas categorías, entre las cuales están los dispositivos para la distribución de contenidos, como el Chromecast, los routers inalámbricos, los asistentes domésticos, las cámaras y termostatos, las gafas y dispositivos para realidad virtual o aumentada, y por supuesto, los smartphones, donde aspira a posicionar Pixel como un terminal competitivo que pueda hacer sombra a una Apple que, a día de hoy, marca toda la agenda de la industria.

El acuerdo debe todavía pasar por las autoridades anti-monopolio, y no se prevé que se considere completamente cerrado hasta principios de 2018. Todo indica que HTC mantendría su marca y se centraría en producir, por un lado, una gama mucho más reducida de smartphones y, por otro, en potenciar su línea de realidad virtual y aumentada, HTC Vive. Google, por su parte, pasará a potenciar su gama Pixel de una manera menos “subterránea y limitada” que como anteriormente hizo con Nexus, y planteará posicionarla como un líder en el que encontrar los últimos desarrollos de Android. Para Google, la idea de controlar la línea completa incluye, lógicamente, hacerse con una parte de los márgenes que hasta el momento no controlaba, y que quedaban en manos de los fabricantes de terminales.

La operación anunciada hoy podría marcar importantes consecuencias para el mercado smartphone. ¿Cómo serán las relaciones futuras entre los grandes fabricantes, como la surcoreana Samsung o los chinos Huawei, Oppo o Vivo? La reacción a la decisión de Google de convertirse en compañía de hardware y competir abiertamente en el mercado con sus propios modelos podría acarrear decisiones que llevasen a esas marcas a depender menos del sistema operativo de la compañía, a crear los suyos propios o a presentar forks de Android con identidad propia, lo que podría suponer una atomización aún mayor del mercado.

En muy pocos años, el hardware ha pasado de ser considerado una molesta commodity que otros deben fabricar, a convertirse en factor estratégico que es conveniente poseer y controlar si quieres ser competitivo. El hardware, como tantas otras cosas en tecnología, viene y va.

 

IMAGE: Jonathan Weiss - 123RFLa adquisición de Whole Foods por parte de Amazon supone una auténtica revolución y llamada de alerta para toda la industria de la distribución a nivel mundial. La operación no solo supone la mayor adquisición de Amazon a lo largo de su historia, sino que, además, plantea numerosas incógnitas sobre el camino a seguir, y sin duda, estará siendo protagonista de las reflexiones estratégicas de no pocas cadenas de distribución en todos los países del mundo. Si preguntamos a especialistas en distribución, la mayoría dirán que su industria ha sufrido muchísimas transformaciones a lo largo de las últimas dos décadas, y sin embargo, no es así: la manera en que compramos en supermercados, en realidad, salvo cambios cosméticos, ha cambiado muy poco. Esta adquisición implica que en los próximos dos o tres años vamos a ver cambios como no los habíamos visto nunca, y eso determinará de manera drástica el futuro de la industria y de quienes sean capaces de sobrevivir en ella.

La gran pregunta es, básicamente, qué viene ahora. Los supermercados de todo el mundo han ido viendo como una página web que inició su andadura en julio de 1994 como una librería en la red, iba vendiendo cada vez más cosas, invadiendo progresivamente más categorías, convirtiéndose en protagonista de las compras de cada vez más secciones, hasta entrar en las que se consideraban ya propias e intrínsecas del supermercado de toda la vida, con Amazon Fresh. Ahora, ese competidor que todavía veían como algo relativamente lejano, y que los más espabilados comenzaban a considerar preocupante, ha adquirido una gran cadena, a “uno de los suyos”: oficialmente, ha entrado en su mundo.

Para las marcas, fenómenos como el Amazon Dash Button son completamente fascinantes: ver cómo un cliente que adquiría un producto de una categoría se convierte no solo en insensible a las promociones, sino que además desaparece de los lineales y de la zona del supermercado físico donde antes se hacía con esos productos resulta toda una llamada de alerta: mientras las marcas de papel higiénico, de detergente o de mil cosas más pugnan por obtener espacio en el lineal a la altura de los ojos del cliente que pasa por delante, un número progresivo de clientes deja de pasar por ahí y pide lo que le hace falta simplemente presionando un botón que ha instalado allí donde utiliza el producto, para que aparezca mágicamente en su puerta en pocas horas.

¿Qué va a hacer Amazon con Whole Foods? De entrada, todo indica que tomárselo con calma: no va a eliminar las líneas de caja, despedir a todos los cajeros y sustituirlos con algoritmos, al menos por el momento. Sin embargo, es evidente que se esperan medidas inmediatas que inyecten eficiencia en una cadena de supermercados que parecía muy necesitada de ella, además de plantearse todo tipo de sinergias entre el mundo online y el offline. Si Amazon ofrece a Whole Foods un sistema de logística eficiente y se dedica a potenciar con ello Amazon Fresh, gracias al hecho de que la adquisición de la cadena sitúa uno de sus establecimientos a menos de tres millas de un tercio de los hogares norteamericanos con ingresos de más de cien mil dólares, el impulso que puede dar a su marca es brutal, unida al hecho de que su programa de fidelización, Amazon Prime, está presente en nada menos que el 64% de todos los hogares norteamericanos. Simplemente con que Amazon decida utilizar los establecimientos de Whole Foods como punto de recogida, o sus tejados como base para la salida de drones, ya habrá introducido sinergias capaces de endulzar una adquisición como esta.

En el mercado norteamericano, es más que posible que la adquisición de Whole Foods y la eficiencia que Amazon sea capaz de introducir en el funcionamiento de la cadena sea más que suficiente como para amortizar la operación simplemente en términos de recursos autogenerados por las operaciones. Pero… ¿y en el resto del mundo? Claramente, Amazon, como empresa norteamericana con base en Seattle, siempre ha privilegiado el aprendizaje en su mercado doméstico, salvo cuando la legislación ha sido demasiado lenta para ello (como en el caso de los drones, cuyas pruebas se llevan a cabo mayoritariamente en el Reino Unido porque ha ofrecido un entorno legislativamente menos complejo). ¿Qué podemos esperar de las consecuencias de la adquisición de Whole Foods en otros países? ¿Qué escenario deberían contemplar las grandes cadenas de distribución en el resto del mundo?

Si las consecuencias de la adquisición de Whole Foods por Amazon son las de una cadena rentable en poco tiempo, cuyas operaciones permiten amortizar el precio de adquisición de manera viable, lo normal sería ver, en un plazo razonable, a Amazon planteándose adquirir otras cadenas de supermercados en otros países. En ese sentido, dada la potencia de Amazon y sus recursos económicos, podríamos vivir una carrera por convertirse en un objetivo de adquisición, por parecerse al perfil de Whole Foods: atractivo para segmentos de ingresos predominantemente elevados, con buena distribución geográfica y con una identificación y connotación de marca positiva. Si Amazon aprende a gestionar bien una cadena de tiendas físicas y la enriquece adecuadamente con las sinergias de su imperio en la red, la operación de Whole Foods marcaría un inicio de la carrera de la compañía por hacerse con el mundo físico, algo que podría afectar no solo a la gran distribución, sino también a establecimientos de otro tipo.

Si vender tu cadena a Amazon no es una opción deseable, el problema es plantearse cómo competir con una alternativa así, con una cadena física de establecimientos y el poderío de Amazon detrás, una vez que llegue a tu país. Porque no lo dudes… llegará. Las ambiciones de Amazon no se limitan a los Estados Unidos, es un competidor a escala mundial, y la expansión de los servicios que ensaya en los Estados Unidos a otros países suele tener lugar a los pocos años, en cuanto acumula experiencia y aprendizaje suficiente. Me estoy imaginando a todos los responsables de grandes cadenas de distribución en todos los mercados mundiales haciéndose cruces sobre cómo competir con algo así, sobre cómo convertirse en objetivos de adquisición, o sobre cómo competir con lo que venga, cuando venga. Hablamos del mayor cambio en la distribución a lo largo del último siglo, con potencial para revolucionar completamente una industria enormemente importante.

¿Alguien se atreve a especular, en su país, cuál podría ser el objetivo de adquisición de Amazon si decidiese repetir localmente la operación con Whole Foods? ¿Qué consecuencias podría tener para las cadenas actualmente establecidas? ¿Qué medidas podrían tomar para tratar de competir con una cadena de distribución que tuviese a Amazon detrás? ¿Cuánto tiempo tardaría en construir una propuesta de valor imparable para los clientes, y cuántos se llevaría tan solo con el anuncio del inicio de las operaciones? ¿Cómo se puede luchar contra un competidor así? No, Amazon no ha comprado simplemente una cadena de supermercados presente en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido: ha adquirido su entrada al mundo de la gran distribución, y ahora se dispone a desplegar su estrategia en él. A partir de aquí… ¡agárrense, que vienen curvas!

 

Whole FoodsEl anuncio de la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon por 13,400 millones de dólares es una de esas noticias cuyas consecuencias van a cambiar, en no mucho tiempo, muchos de nuestros hábitos y costumbres, y la forma de hacer las cosas en toda una industria tan importante como la distribución. Si alguien pretende verlo como “una adquisición más” o como una extensión más del imperio de Jeff Bezos, se perderá una parte importantísima del tema.

Whole Foods no es simplemente una cadena de supermercados: es una forma diferente de hacer las cosas. Con una bonita historia de sacrificado emprendimiento detrás, y con una misión clara por convertirse en proveedor de alimentos sanos a la que, a pesar de problemas puntuales, se mantiene razonablemente fiel desde su fundación en 1980, Whole Foods representa esos supermercados en los que ir a comprar supone una experiencia placentera: los productos están deliciosamente expuestos, tienen un aspecto fantástico, el personal te habla y te aconseja, todo viene de fuentes orgánicas, de proximidad y de origen sostenible… es como la elevación del concepto supermercado a otro nivel, al hacer de la compra casi una experiencia placentera. Incluso su iniciativa 365, orientada a costes bajos, uso intenso de tecnología, clientes que toman los productos directamente de los pallets de carga y a conectar con consumidores más jóvenes, tiene un aspecto agradable, el mismo compromiso por productos saludables y son considerados “un paraíso hipster“. De acuerdo, no gana dinero y sus accionistas empezaban a manifestar preocupación por su rentabilidad, pero no dejamos de hablar de una compañía que forma parte del Fortune 500, con 431 supermercados en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido, y con 91,000 empleados.

Para Jeff Bezos, comprar Whole Foods no es simplemente adquirir una cadena de supermercados. Es hacerse con una filosofía, con una manera de hacer las cosas que indudablemente le gusta, una forma de preservar una identidad proporcionándole una seguridad doble: por un lado, los recursos que le hacen falta para propulsar su crecimiento. Y por otro, la eficiencia que necesitaba para convertirse en rentable… o no hacerlo, pero que a nadie le importe. La compañía que más ha revalorizado sus acciones desde su salida a bolsa el 23 de mayo de 1997, más de un 57,000%, lo ha hecho a pesar del “pequeño detalle sin importancia” de no dar beneficios durante una buena parte de su historia: sus accionistas saben que no recibirán dividendos, pero tienen la absoluta confianza en que sus acciones se revalorizarán mucho debido a la apuesta de la compañía por el crecimiento, por la exploración continua, por la ambición… los resultados trimestrales son prácticamente lo de menos, y ahí está la evolución de la acción para comprobarlo. Jeff Bezos aún está ejecutando la estrategia que planeó en 1997 cuando tan solo era una librería online: ahora vende de todo, y es una compañía enorme que se plantea cosas como tener zepelines con almacenes voladores desde los que bajan drones a repartirnos lo que hemos pedido… y que la compañía pudo poner ahí arriba porque ya sabía que lo íbamos a pedir. Aeropuertos de 1,500 millones de dólares, supermercados sin líneas de caja en los que entramos, tomamos lo que queremos y simplemente nos vamos, almacenes en los que las estanterías se mueven solas… una compañía que consigue desde llenar nuestras casas de botones y modificar nuestros patrones de fidelidad a las marcas, hasta directamente agotar nuestra capacidad para la sorpresa.

Cuando Jeff Bezos decidió invertir personalmente en The Washington Post, lo hizo simplemente porque le gustaba ese periódico, su manera de hacer periodismo, y quería asegurar su viabilidad haciendo los cambios necesarios para ello. Con Whole Foods pasa algo parecido: a Jeff le gusta la filosofía de la cadena, y quiere estar seguro de que podrá funcionar de manera sostenible, además de convertirse en una expansión en el mundo físico que le permite explorar toda una nueva dimensión. Las consecuencias de esta expansión, que en el mercado norteamericano supone un verdadero golpe encima de la mesa para el dominio del mercado urbano, no se van a hacer esperar, y deben tener a todo el mercado de la distribución haciendo cálculos y teniendo pesadillas acerca de las posibilidades de productos como los de Whole Foods llevados al siguiente nivel. La adquisición ofrece a Amazon una plataforma sobre la que poner en práctica su innovación, esa misma de la que hasta el momento, en muchos casos, solo hablábamos en forma de pruebas piloto a escala generalmente reducida, aunque sabíamos claramente que eran más que simples anuncios impactantes y que Bezos no era de esas personas que prometen pero no cumplen.

Tras el anuncio de la compra de Whole Foods, las acciones de Amazon han subido lo suficiente como para que la operación le haya salido esencialmente gratis, e incluso haya ganado 1,900 millones de dólares. La visión de Bezos ha logrado edificar una de las compañías más valiosas y ambiciosas del mundo, y va cumpliéndose con respecto a sus predicciones de 1997, hace nada menos que veinte años, con la precisión de un reloj suizo. Quien trabaje en distribución, sabe desde hace mucho tiempo que tiene donde mirarse, y que su competidor no es el que pensaron durante muchos años, sino uno diferente, que nació en la red y para la red, pero que ahora posee una porción cada vez más importante del mundo físico, una plataforma desde la que seguir creciendo e innovando sin parar. Nadie en distribución a día de hoy tiene la más mínima posibilidad a medio o largo de competir contra Amazon. Amazon lo va a vender todo, y va a redefinir la forma en la que compramos de la manera que nos resulte más interesante: quien no utilice Amazon para cada vez más cosas, es o bien porque no ha llegado todavía con todos sus servicios a donde vive, o bien porque aún no la conoce o la ha probado lo suficiente.

El futuro es de Jeff Bezos. El futuro es de los que saben inventárselo.