Workplace by FacebookTras más de dos años en beta, Facebook lanza finalmente en abierto Workplace for Facebook, la adaptación de todas las herramientas de Facebook (perfiles personales, grupos, mensajería instantánea, vídeo, etc.) a entornos profesionales. La red social se enfrenta a un mercado relativamente inexplorado para ella, en el que podemos encontrarnos desde las viejas y mayoritariamente oxidadas intranets, hasta herramientas como Yammer de Microsoft, un unicornio como Slack, o próximos despliegues de herramientas como la que prepara LinkedIn.

La propuesta de Facebook es un pago por usuario activo que comienza en los $3 para compañías de hasta mil usuarios, desciende hasta $1 para las de más de diez mil, y es gratuito para organizaciones sin ánimo de lucro o educativas.

Las compañías que decidan adoptarlo tendrán que superar la idea de la conveniencia de compartir información con una compañía tan aparentemente voraz y ávida por ella como Facebook, y aquellos viejos miedos que achacaban a las redes sociales la idea de pérdida de tiempo: finalmente, una herramienta desarrollada con la misma base que Facebook será ese sistema nervioso que transmitirá información de la compañía y servirá de soporte a esa tan importante comunicación interna que durante años se ha convertido en un auténtico reto para muchos.

La gran verdad es que hace mucho tiempo que los entornos corporativos hace mucho tiempo que pasaron a tener herramientas que, conceptualmente y desde el punto de vista de posibilidades, estaban muy por debajo de lo que podíamos hacer en nuestro ámbito personal. Las viejas intranets, que en realidad en muy pocos casos llegaron a funcionar, se convirtieron en simples tablones de anuncios a los que la mayoría no acudía nunca o lo hacía únicamente para ver información muy puntual. El despliegue de herramientas en el entorno Microsoft, basado en una suite en permanente cambio con adquisiciones y adaptaciones que finalmente parece quedar conformado como Skype for Business y Yammer, parece haber generado una pléyade de compañías mayoritariamente insatisfechas con sus prestaciones y sujetas a procesos de comunicación interna escasamente activos, mientras el ahora líder de la industria es una compañía tan joven como Slack, creada por un Stewart Butterfield que aspira a desarrollarla hasta el final sin venderla a nadie tras la espantosa experiencia que tuvo con la venta de Flickr a Yahoo! y que va por buen camino tras varias rondas de financiación que sitúan su valor en torno a los 4,000 millones de dólares. En el medio, jugadores tan interesantes en este ámbito como LinkedIn, que anunció a principios de 2015 un producto para conectar a los trabajadores de una compañía, pero de la que todavía no hemos visto ninguna propuesta concreta.

Las herramientas son importantes, sí. Pero mi impresión tras ver muchos casos de despliegue de herramientas es que las buenas experiencias en comunicación interna tienen mucho más que ver con la cultura corporativa que con las herramientas como tal. La idea de utilizar una interfaz y unas herramientas tan conocidas como las de Facebook para desplegar mecanismos de comunicación interna puede ser interesante, pero no funcionará si una compañía tiene jerarquías muy marcadas o, en general, formas de entender el trabajo propias de cuando la comunicación interna no tenía ninguna importancia. Obviamente, tratar de desarrollar procesos de comunicación interna sobre una herramienta con aspecto del siglo pasado puede resultar más difícil que hacerlo sobre una herramienta atractiva y con una interfaz familiar, pero si detrás del despliegue no existe una verdadera cultura que valore la comunicación interna, no conozco ninguna herramienta capaz de hacer magia.

Slack es una de las herramientas más flexibles que conozco: permite integrar prácticamente cualquier cosa, es sencilla, de interfaz agradable, tiene un modelo freemium extraordinariamente abierto que permite un nivel de uso muy ambicioso con el producto gratuito, y ha hecho un trabajo muy bueno dándose a conocer sin ningún tipo de campaña ni inversión en publicidad. El precio de Slack para quienes quieren toda la funcionalidad sin límites es más elevado que el de Workplace, entre $6.67 y $12.50 por usuario. Quienes recomiendan Slack lo hacen porque la han visto funcionando, porque han entendido que la clave está en una API capaz de conectar cualquier cosa (documentos compartidos, sistemas de ticketing, alertas, noticias, foros, etc. con una función de búsqueda muy buena y eficiente… pero también un canal de chistes, o cualquier otra cosa), pero en general, lo han hecho en compañías que, de no haber tenido esa herramienta, se habrían comunicado con señales de humo si hubiese sido necesario. Las herramientas son importantes y pueden facilitar las cosas, pero la comunicación interna se asienta fundamentalmente sobre una cultura.

De aspecto, Slack me da una impresión mucho más plástica y maleable que Workplace, aunque la red de Facebook cuenta desde su lanzamiento con un programa de partners para tratar de crear ese importantísimo ecosistema de herramientas que funcionen dentro de la red corporativa. Por el momento, Workplace cuenta con un ramillete de compañías conocidas de diversas industrias que han probado el sistema (Booking.com, Campbell’s, Club Med, Danone, Mercado Libre, TBWA, Telekom Austria o Telenor entre otras, además de organizaciones como Save the Children u Oxfam), con una recepción probablemente dubitativa en función de la mala reputación de Facebook en el entorno corporativo y de los recelos sobre la privacidad de la información interna, con una legión de usuarios familiarizados con la interfaz, y con otra más joven que, aunque la consideren cavernícola, nunca han llegado en realidad a abandonarla totalmente. Por supuesto, una cosa es utilizar Facebook para tu comunicación y socialización personal, y otra alimentar Workplace con fines profesionales. Pero en cualquier caso, en entornos cada vez mas virtuales y menos vinculados a la localización física o a la conversación en el pasillo, bienvenidas sean herramientas que puedan mejorar esa importantísima comunicación interna…

 

Jamie Oliver and paella Mi columna de El Español de esta semana se titula “Paella es paella“, y utiliza el ejemplo de las airadas reacciones de muchos al tweet del gran Jamie Oliver para ilustrar las reacciones a la innovación, a la variación sobre conceptos previos o a la experimentación.

Que un gran chef internacional, no solo reconocido sino además dotado de una importante conciencia social que le ha llevado a ayudar a personas sin recursos para trabajar en la hostelería, o a embarcarse en ambiciosas campañas contra la obesidad infantil en Estados Unidos o, actualmente, en Canadá, decida hacer su propio y personal homenaje a la paella, y reciba por ello todo tipo de improperios, descalificaciones y ofensas da como para elaborar unas cuantas teorías sobre el tema. The Guardian ha concluido que los españoles somos incapaces de ponernos de acuerdo hasta para formar gobierno o para parar la corrupción, pero lo hacemos para atacar a alguien por reinterpretar la paella.

¿Tiene sentido indignarse y lanzar insultos a alguien por utilizar una palabra, paella, para denominar una creación que, aunque no sea fiel a la receta original, sí la toma como base? ¿Qué temen los autodenominados “puristas” que lo hacen? ¿Acaso creen que, si no salen en defensa de su sacrosanto término, la identidad del mismo terminará por diluirse entre un maremagno de recetas – para ellos abominables simplemente por ser diferentes – y podría perderse para siempre? ¿Qué hay detrás de ese intolerante “que haga lo que quiera pero que no lo llame paella”? Le llamo lo que me da la gana, ¿o acaso la palabra es tuya? 

¿Qué hace que un país donde existen tantas interpretaciones de paella como habitantes, y que maltrata a los turistas con espantosas “paellas” (esas sí que no merecen ese nombre) recién descongeladas en las terrazas de los bares de muchas zonas, se levante en armas contra alguien por ponerle chorizo a la suya? El término no está sujeto a ningún tipo de protección, no está vinculado en exclusiva a ninguna regla ni territorio como ocurre con las denominaciones de origen, y pretender establecer algún tipo de supuesto Consejo Regulador de la Paella que dicte qué recetas pueden recibir el nombre y cuáles no me parece, lisa y llanamente, una estupidez.

Parece una tontería o un detalle sin importancia, pero ese tipo de purismo, ese “la palabra es mía y que no la utilice nadie más porque le insulto”, ese “no me toques las tradiciones” y aquel rancio “qué vas a saber tú de paella si naciste en (introdúzcase aquí cualquier lugar alejado más de cincuenta kilómetros del levante español)” podemos ver muchas de las actitudes que conocemos con respecto a otras innovaciones. No, el purismo y la defensa agresiva de la tradición nunca tiene sentido. No, lo siento, te pongas como te pongas, la tradición no es “mancillada” porque Jamie Oliver le ponga chorizo a una paella. Esa, sencillamente, no es la aproximación correcta. Si fuiste de los que se lanzó a las redes sociales a despotricar contra la paella de Jamie Oliver, creo sinceramente que deberías replantearte tus cerriles actitudes. Mi paella está riquísima según todos mis amigos (a lo mejor por eso de que son amigos, no lo sé), tiene incluso menos ingredientes que la tradicional, y yo, puristas, me desayuno un par de ellos todos los días con el café…

Si quieres hacer algo positivo, consigue invitar a Jamie Oliver a alguno de los maravillosos restaurantes al borde de la playa en El Saler, por ejemplo. Llévatelo a la cocina, explícale todos los cómo y los porqués de cada cosa, los secretos del recipiente, las distintas variedades del arroz, los ingredientes, el origen histórico que definió la paella como “plato de arroz hecho con lo que tengo a mano” (que incluía en su momento hasta la rata de agua, ahora protegida, que abundaba en los arrozales), los secretos del punto del arroz, el delicioso socarrat… y que con todo lo aprendido, vuelva a inspirarse las veces que quiera, pero desde la perspectiva del fuego amigo, sin miedo de ofender a nadie. Jamie Oliver es un tipo muy especial: sabe convertir en mediático todo lo que toca, es capaz de plantear el uso de sus habilidades para causas importantes y con sentido, y hace gala de una sensibilidad social tan impresionante como su deliciosa adicción a la capsaicina. Mucho mejor tenerlo como amigo que como enemigo. Mucho mejor que piense que en España hay personas que aprecian sus creaciones y están dispuestos a contribuir a ellas, que el que nos vea como una turba enfebrecida y vociferante contra quienes “ofenden” nuestras tradiciones. Esa segunda aproximación, de hecho, es una ESTUPIDEZ, así con mayúsculas.

Las tradiciones se engrandecen cuando permitimos que sirvan como puntos de partida, como bases de construcción, como contribución a otras creaciones. Nada se gana con el inmovilismo, el purismo y la exclusión. Ni en cocina, ni en ninguna otra disciplina.

 

Pokémon Go, el éxito y fracaso repentino… que no es tal de Denken Über

El 31 de Marzo de 2014, esto es 28 meses antes del lanzamiento de Pokemon Go, Niantic Labs (una unidad de Google) lanzaba Google Maps Pokémon Challenge en Japón con este video, que es básicamente un MVP del juego pero menos desarrollado; un año luego de ese video, Google hace un spin-off de Niantic Labs transformándose en empresa independiente, que sigue levantando capital y finalmente terminaría lanzando Pokemon Go.

Y así hubo mil titulares sobre “el overnight-success de Nintendo”, en vez de mirar dos cosas realmente interesantes a nivel estrategia de innovación interna que deberían ser analizadas por corporaciones y emprendedores

  • Lo que muchos llamaron “disrupción en el mundo de la realidad aumentada” fue una innovación que evolucionó hasta ser disruptiva
  • Un startup interno, liberado cuando el foco del startup ya estaba totalmente fuera del de Google, fue el responsable de este éxito

El primer punto es autodescriptivo. Si uno mira el primer párrafo se dará cuenta que hace dos años todos creímos que Google estaba haciendo un chiste cuando en realidad el fundador de Keyhole que había sido adquirido para integrarlo en Google Maps estaba haciendo un MVP y no nos dimos cuenta del potencial del mismo… miremos la evolución hacia Ingress y luego hacia Pokémon Go y veremos como la innovación ¿en pequeñas dosis? no es interesante para todos hasta que se generó algo que es realmente innovador.

El segundo punto es el que realmente me gusta analizar [tal vez por ser Wayra una especie de Startup dentro de una corporación del tamaño y tradición de Telefónica] porque se pueden sacar lecciones para startups internos o procesos de innovación corporativa:

  • Es posible ser “incubado” dentro de una gran empresa, salir al mercado, levantar otra ronda de capital y que la misma empresa donde naciste sea inversor en otras rondas… hey, Google entró también en la ronda A de 2016. Lo cual muestra que, bien manejados los derechos y preferencias, inversores externos pueden invertir en startups corporativos.
  • La “corporación” puede ser el mejor respaldo para lanzar un MVP que un startup puede tener ¿que mejor que un April´s Fools Joke de Google para mostrar que se podía montar sobre Google Maps? ¿que mejor que Google Maps para tomar datos y generar un repositorio de respaldo para un producto de Realidad aumentada? ¿que startup tiene los recursos que tiene Google Maps para hacer esto?

Que no queden dudas que Niantic podría haber desarrollado esto sin Google, que quede claro que el bottom-line financiero de Google con esto no fue siquiera afectado, tengan en cuenta que hay que aceptar el hecho de que la innovación puede ser una tarea conjunta y en pequeños-pasos… pero sinceramente fue la suma de grupo de grandes emprendedores y una gran corporación la que generó Niantic Labs y las corporaciones deberían mirarlo con atención.

PS: Tampoco Nintendo Go está muerto aunque ahora digan que “la moda ya pasó” porque está generando ingresos netos de $2.5 millones diarios… ;)

IMAGE: Christophe Boisson - 123RF

Un interesante artículo en TechCrunch, Kickstarter is breaking down assumptions about where innovation can occur, intenta, a partir de un informe de Polygraph, despejar algunas incógnitas de la relación entre el crowdfunding y los ecosistemas innovadores.

Llevo varios años hablando acerca del crowdfunding en mis cursos de innovación, y siempre he hecho énfasis en la misma cuestión: por mucho que los ojos se nos vayan a los grandes proyectos que baten récords y consiguen cambiar su dimensión económica inicial gracias a una campaña exitosa, lo importante del crowdfunding no es el dinero. Si alguien se plantea el crowdfunding como una manera de sustituir formas de financiación de un proyecto como la búsqueda de inversores o el crecimiento mediante ingresos autogenerados, lo normal es que fracase.

Las fórmulas de crowdfunding basadas en la presentación de un producto para que, mediante su pre-compra o esquemas de premio similares, los usuarios ayuden a su puesta en el mercado (reward crowdfunding) no deben ser vistas como una fórmula de financiación, sino como otra cosa. Lo importante de ese tipo de procesos no es el hecho de que proporcionen dinero sin tener que comprometer participación y que lo hagan justo en el momento en que los emprendedores podrían necesitarlo, sino otro tipo de recompensas. Un proyecto de crowdfunding bien planificado puede ofrecerte un auténtico tesoro de datos sobre cómo el mercado ve tu producto, puede ayudarte a refinar sus prestaciones y funcionalidad, a replantear cómo lo presentas, e incluso a darte un plus de visibilidad adicional. De hecho, en los casos en los casos de los proyectos que baten records de financiación, el mérito no hay que buscarlo en el crowdfunding como tal, sino precisamente en esos fenómenos de viralización que tienen lugar cuando algunas páginas con visibilidad difunden el proyecto.

El crowdfunding puede aportar muchísimo valor a un proyecto, pero ese valor no es adecuado expresarlo en términos económicos, como lo demuestra su uso corporativo, compañías que recurren a ese canal no porque necesiten dinero, sino porque quieren hacer un estudio de mercado real, con clientes reales que aportan la prueba más veraz que pueden aportar: poner el dinero por adelantado para obtener un producto que les interesa lo suficiente para ello. Y en ocasiones, una búsqueda de visibilidad gracias al patrullaje constante que algunos medios llevan a cabo sobre las páginas de los sitios populares de crowdfunding, en busca de proyectos interesantes o con éxito temprano. Y no es poco: en términos de innovación, la sensibilidad del mercado y la visibilidad pueden ser aportes valiosísimos.

He visto numerosos proyectos y emprendedores deslumbrados por el dinero que podían obtener en un hipotético crowdfunding, y en todos los casos, estaban confundiendo el objetivo. Aunque quede frívolo decirlo cuando en ocasiones hablamos de cantidades millonarias, lo importante en un proyecto de crowdfunding no es el dinero. Lo que obtengas en el proceso tendrás que dedicarlo fundamentalmente en la fabricación del producto que te han pre-comprado, y cuando termines de enviar los productos, si lo consigues – generalmente las fechas de entrega se prolongan más de lo esperado – te encontrarás, en muchos casos, agotado. Y si bien el hecho de haber sido capaz de sacar adelante un proyecto de crowdfunding de manera exitosa puede servirte como carta de presentación con algunos inversores, tendrás que plantearte la negociación con ellos como una fase completamente diferente en el desarrollo de tu compañía. El crowdfunding no habrá actuado como un sustitutivo para la financiación del proyecto, y lo más valioso que podrás haber extraído de él, si lo hiciste bien, será una buena sensibilidad del mercado, posiblemente una comunidad de usuarios interesante, algo de visibilidad fugaz y la experiencia implicada en la puesta en marcha. No el dinero. El dinero que obtengas en crowdfunding nunca será determinante para el futuro de tu compañía, lo será lo que puedas hacer para obtener financiación mediante otras vías.

 

IMAGE: Lightwise - 123RF

Un artículo en Re|code titulado The Google X moonshot factory is struggling to get products out the door pone de manifiesto los serios problemas de Alphabet X, la factoría de incubación de los grandes proyectos de la compañía, de esos moonshots entendidos como “projects that shoot for the Moon”, como planes con objetivos ambiciosísimos, con potencial teórico para cambiar el curso de la Humanidad.

La aparición de Google X fue, en su momento, entendido como una forma de centralización de las muchas iniciativas que surgían de la política de innovación descentralizada de Google, que emergía de algo tan ambicioso, radical y caro como proponer a los trabajadores de la compañía que dedicasen un 20% de su tiempo al desarrollo de proyectos diferentes a aquellos que tenían en su asignación formal. A nadie se le escapa la matemática implicada en dedicar una quinta parte de la masa salarial de una compañía a remunerar a personas por llevar a cabo tareas diferentes a las que formalmente tienen encomendadas, algo que parece haber culminado en una evolución de la política para convertirla, según algunos, en algo más próximo al 120%.

En el marco de una compañía en intenso crecimiento y en la que toda la actividad estaba imbuida de un peligroso protagonismo del negocio principal, la reconversión que marcó la llegada de Alphabet parecía un movimiento ambicioso, una forma de luchar contra el isomorfismo: aísla las líneas de negocio que destaquen como viables, y dótalas de una independencia que les permita convertirse en compañías independientes, ayudadas por la matriz, pero con entidad propia. La idea de Alphabet, como denotaba su nombre, era disponer de proyectos en fase alpha sobre los que la compañía hacía bets, por los que se apostaba. Y en ese modelo, Google X era la fábrica de chocolate, el sitio en el que esas ideas aspiraban a tomar carta de realidad, un factor absolutamente fundamental para el éxito del sistema.

Según esa filosofía de diversificación, convertir Google en un holding solo tenía sentido si ofrecía a los accionistas una situación mejor que la de diversificar sus portfolios por su cuenta, algo que pretendía lograrse ofreciendo a esos proyectos de diversificación un entorno más fértil que el existente en el mercado. Si eso falla, la propia esencia del proyecto falla con ello. Si los proyectos se retrasan, si la burocracia sigue suponiendo un problema, si los directivos emblemáticos se van, si los que quieren poner en marcha proyectos ambiciosos se ven obligados a abandonar la compañía para ponerlos en marcha, es evidente que algo ha fallado en todo el proceso. De alguna manera, parece que la mejor reputación como innovador no se alcanza como trabajador de Google, sino como ex-Googler…

En algún punto, la compañía que diseña procesos de selección para atraer el mejor talento y ponerlo a trabajar en oficinas de ensueño parece fallar, y en lugar de responder a la ilusión de unos fundadores que desean intensamente cambiar el mundo, se convierte en un lugar en el que aquellos que quieren poner ideas en marcha, necesitan abandonarla para ello. Eso resulta particularmente contradictorio: si lo que intentabas era ofrecer un entorno propicio para la innovación, y te encuentras con que quienes quieren innovar, prefieren hacerlo en el frío mundo exterior a intentarlo dentro del entorno que como compañía has intentado definir. Eso, y no el acoso de las autoridades antimonopolio de la Unión Europea, es el mayor problema que tiene la compañía hoy: Alphabet es una potencia definiendo proyectos ambiciosos, es brutal a la hora de reunir a los mejores cerebros del mundo, suena genial cuando los anuncia… pero la cosa se queda ahí, y si esos proyectos se convierten en realidad, parece que es a pesar del entorno que cuidadosamente se intentó generar para ello.

Mantener el pulso de la innovación es un reto para cualquiera. No es cuestión de estructuras, de reputación, de talento, de dinero o de liderazgo… sino seguramente, de todo a la vez. La innovación es un ciclo largo y complejo, muy difícil de industrializar. Muy pocos consiguen el éxito, mucho menos algo parecido a lo que podríamos considerar un éxito a largo plazo. Y las dificultades de Google X son una buena prueba de ello.