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Un interesante artículo en TechCrunch, Kickstarter is breaking down assumptions about where innovation can occur, intenta, a partir de un informe de Polygraph, despejar algunas incógnitas de la relación entre el crowdfunding y los ecosistemas innovadores.

Llevo varios años hablando acerca del crowdfunding en mis cursos de innovación, y siempre he hecho énfasis en la misma cuestión: por mucho que los ojos se nos vayan a los grandes proyectos que baten récords y consiguen cambiar su dimensión económica inicial gracias a una campaña exitosa, lo importante del crowdfunding no es el dinero. Si alguien se plantea el crowdfunding como una manera de sustituir formas de financiación de un proyecto como la búsqueda de inversores o el crecimiento mediante ingresos autogenerados, lo normal es que fracase.

Las fórmulas de crowdfunding basadas en la presentación de un producto para que, mediante su pre-compra o esquemas de premio similares, los usuarios ayuden a su puesta en el mercado (reward crowdfunding) no deben ser vistas como una fórmula de financiación, sino como otra cosa. Lo importante de ese tipo de procesos no es el hecho de que proporcionen dinero sin tener que comprometer participación y que lo hagan justo en el momento en que los emprendedores podrían necesitarlo, sino otro tipo de recompensas. Un proyecto de crowdfunding bien planificado puede ofrecerte un auténtico tesoro de datos sobre cómo el mercado ve tu producto, puede ayudarte a refinar sus prestaciones y funcionalidad, a replantear cómo lo presentas, e incluso a darte un plus de visibilidad adicional. De hecho, en los casos en los casos de los proyectos que baten records de financiación, el mérito no hay que buscarlo en el crowdfunding como tal, sino precisamente en esos fenómenos de viralización que tienen lugar cuando algunas páginas con visibilidad difunden el proyecto.

El crowdfunding puede aportar muchísimo valor a un proyecto, pero ese valor no es adecuado expresarlo en términos económicos, como lo demuestra su uso corporativo, compañías que recurren a ese canal no porque necesiten dinero, sino porque quieren hacer un estudio de mercado real, con clientes reales que aportan la prueba más veraz que pueden aportar: poner el dinero por adelantado para obtener un producto que les interesa lo suficiente para ello. Y en ocasiones, una búsqueda de visibilidad gracias al patrullaje constante que algunos medios llevan a cabo sobre las páginas de los sitios populares de crowdfunding, en busca de proyectos interesantes o con éxito temprano. Y no es poco: en términos de innovación, la sensibilidad del mercado y la visibilidad pueden ser aportes valiosísimos.

He visto numerosos proyectos y emprendedores deslumbrados por el dinero que podían obtener en un hipotético crowdfunding, y en todos los casos, estaban confundiendo el objetivo. Aunque quede frívolo decirlo cuando en ocasiones hablamos de cantidades millonarias, lo importante en un proyecto de crowdfunding no es el dinero. Lo que obtengas en el proceso tendrás que dedicarlo fundamentalmente en la fabricación del producto que te han pre-comprado, y cuando termines de enviar los productos, si lo consigues – generalmente las fechas de entrega se prolongan más de lo esperado – te encontrarás, en muchos casos, agotado. Y si bien el hecho de haber sido capaz de sacar adelante un proyecto de crowdfunding de manera exitosa puede servirte como carta de presentación con algunos inversores, tendrás que plantearte la negociación con ellos como una fase completamente diferente en el desarrollo de tu compañía. El crowdfunding no habrá actuado como un sustitutivo para la financiación del proyecto, y lo más valioso que podrás haber extraído de él, si lo hiciste bien, será una buena sensibilidad del mercado, posiblemente una comunidad de usuarios interesante, algo de visibilidad fugaz y la experiencia implicada en la puesta en marcha. No el dinero. El dinero que obtengas en crowdfunding nunca será determinante para el futuro de tu compañía, lo será lo que puedas hacer para obtener financiación mediante otras vías.

 

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Un artículo en Re|code titulado The Google X moonshot factory is struggling to get products out the door pone de manifiesto los serios problemas de Alphabet X, la factoría de incubación de los grandes proyectos de la compañía, de esos moonshots entendidos como “projects that shoot for the Moon”, como planes con objetivos ambiciosísimos, con potencial teórico para cambiar el curso de la Humanidad.

La aparición de Google X fue, en su momento, entendido como una forma de centralización de las muchas iniciativas que surgían de la política de innovación descentralizada de Google, que emergía de algo tan ambicioso, radical y caro como proponer a los trabajadores de la compañía que dedicasen un 20% de su tiempo al desarrollo de proyectos diferentes a aquellos que tenían en su asignación formal. A nadie se le escapa la matemática implicada en dedicar una quinta parte de la masa salarial de una compañía a remunerar a personas por llevar a cabo tareas diferentes a las que formalmente tienen encomendadas, algo que parece haber culminado en una evolución de la política para convertirla, según algunos, en algo más próximo al 120%.

En el marco de una compañía en intenso crecimiento y en la que toda la actividad estaba imbuida de un peligroso protagonismo del negocio principal, la reconversión que marcó la llegada de Alphabet parecía un movimiento ambicioso, una forma de luchar contra el isomorfismo: aísla las líneas de negocio que destaquen como viables, y dótalas de una independencia que les permita convertirse en compañías independientes, ayudadas por la matriz, pero con entidad propia. La idea de Alphabet, como denotaba su nombre, era disponer de proyectos en fase alpha sobre los que la compañía hacía bets, por los que se apostaba. Y en ese modelo, Google X era la fábrica de chocolate, el sitio en el que esas ideas aspiraban a tomar carta de realidad, un factor absolutamente fundamental para el éxito del sistema.

Según esa filosofía de diversificación, convertir Google en un holding solo tenía sentido si ofrecía a los accionistas una situación mejor que la de diversificar sus portfolios por su cuenta, algo que pretendía lograrse ofreciendo a esos proyectos de diversificación un entorno más fértil que el existente en el mercado. Si eso falla, la propia esencia del proyecto falla con ello. Si los proyectos se retrasan, si la burocracia sigue suponiendo un problema, si los directivos emblemáticos se van, si los que quieren poner en marcha proyectos ambiciosos se ven obligados a abandonar la compañía para ponerlos en marcha, es evidente que algo ha fallado en todo el proceso. De alguna manera, parece que la mejor reputación como innovador no se alcanza como trabajador de Google, sino como ex-Googler…

En algún punto, la compañía que diseña procesos de selección para atraer el mejor talento y ponerlo a trabajar en oficinas de ensueño parece fallar, y en lugar de responder a la ilusión de unos fundadores que desean intensamente cambiar el mundo, se convierte en un lugar en el que aquellos que quieren poner ideas en marcha, necesitan abandonarla para ello. Eso resulta particularmente contradictorio: si lo que intentabas era ofrecer un entorno propicio para la innovación, y te encuentras con que quienes quieren innovar, prefieren hacerlo en el frío mundo exterior a intentarlo dentro del entorno que como compañía has intentado definir. Eso, y no el acoso de las autoridades antimonopolio de la Unión Europea, es el mayor problema que tiene la compañía hoy: Alphabet es una potencia definiendo proyectos ambiciosos, es brutal a la hora de reunir a los mejores cerebros del mundo, suena genial cuando los anuncia… pero la cosa se queda ahí, y si esos proyectos se convierten en realidad, parece que es a pesar del entorno que cuidadosamente se intentó generar para ello.

Mantener el pulso de la innovación es un reto para cualquiera. No es cuestión de estructuras, de reputación, de talento, de dinero o de liderazgo… sino seguramente, de todo a la vez. La innovación es un ciclo largo y complejo, muy difícil de industrializar. Muy pocos consiguen el éxito, mucho menos algo parecido a lo que podríamos considerar un éxito a largo plazo. Y las dificultades de Google X son una buena prueba de ello.

 

Innovator's brainMi columna de esta semana en El Español se titula “Mantenernos al día“, y trata de luchar contra el mito de la innovación basada en momentos de brillante inspiración, para hacer ver que, en realidad, se trata más bien de alimentarnos de manera constante con información relevante que pueda ser reutilizada y recombinada para dar forma a nuevas ideas.

Una visión de la empresa como proceso de detección, clasificación y digestión de información, con trabajadores que aspiran no a “tener un trabajo”, sino a dedicarse a algo que les apasiona lo suficiente como para querer conscientemente mantenerse actualizados y saber de ese tema más que nadie, ser expertos que mantienen su cerebro activo mediante la incorporación constante de información.

Una incorporación de información que, para que sea eficiente, tiene que basarse en herramientas con capacidad de archivo y de búsqueda adecuadas, y con prestaciones sociales avanzadas que permitan conformar un sistema que proporcione los incentivos adecuados. En nuestra esfera personal leemos solos o nos basamos en cosas que leen otros a los que seguimos. En el ámbito profesional, es fundamental desarrollar formas de que no simplemente podamos filtrar, compartir y comentar la información relevante que encontremos, sino además poder ver lo que leen y comparten otros, los artículos que se han considerado más interesantes o mejores en un ámbito determinado, o lo que leen personas que consideramos bien informadas en un tema.

Construir ese tipo de entornos ricos en información no exige tanto. En realidad, con un Feedly u otro lector de feeds bueno y con prestaciones avanzadas, unido a un Slack u otro buen software flexible y abierto de comunicación corporativa, se pueden hacer maravillas. Las herramientas son lo de menos, esas dos son las que yo escogería ahora mismo, pero hay muchas más, y condicionantes que pueden afectar a esa elección.

Lo realmente importante, de hecho, es el desarrollo de la cultura corporativa adecuada para que esos procesos de detección, filtrado y compartición de información tengan lugar, para que el sistema atraiga a quienes tiene que atraer y expulse a quienes tiene que expulsar, en función de su afinidad con su trabajo, de su interés genuino por lo que hacen. La empresa que no consiga tener trabajadores apasionados por lo que hacen, que se mantienen permanentemente actualizados y que aspiran a ser expertos e influyentes en su temática, está condenada a la mediocridad.

 

Cómo saber si mi negocio puede ser el próximo Uber - Alto Nivel

Xóchitl Austria, de la revista mexicana Alto Nivel, me envió algunas preguntas a través de correo electrónico para documentar un artículo sobre la mítica “uberización”, la posibilidad de aplicar algunos de los principios de estrategia empresarial en los que se basa Uber en otros negocios, y utilizó algunos de mis comentarios en su artículo publicado el pasado martes 19 con el título “Cómo saber si mi negocio puede ser el próximo Uber“.

Los que creen que “todo lo que ha hecho Uber es montar una plataforma” obvian muchos, muchísimos aspectos del planteamiento del negocio. Los negocios de plataforma exigen un desarrollo enormemente complejo en todo lo referente a la mecánica de su funcionamiento, los sistemas de incentivos, los controles… una maquinaria que tiene que funcionar muy bien, y que tiene que poder corregir los problemas que eventualmente puedan surgir, a una gran velocidad, incluso anticipando contingencias que puedan aparecer mediante los mecanismos adecuados (antes de que surgiese la discusión sobre la seguridad del pasajero en un vehículo de Uber, la compañía ya tenía una póliza de seguros específica con más cobertura que las convencionales de un taxi).

Lo que lleva a Uber a definirse no como compañía de transporte, sino como compañía de tecnología es precisamente ese tipo de aspectos, la innovación que resulta habitual en las startups tecnológicas y que no suele estar presente – al menos, no habitualmente a ese nivel y con esa velocidad – en las compañías dedicadas al transporte. No, “uberizar” algo no es tan sencillo ni está al alcance de cualquiera que se lo proponga, porque los elementos que rodean el diseño y el funcionamiento de la plataforma no lo son.

En cualquier caso, me llamó especialmente la atención la distinta connotación de la idea de “uberización” que me transmitió Xóchitl entre un país como España, en donde se suele interpretar como algo negativo, como un peligro o como algo que viene a amenazar tu industria, frente a la idea que parece prevalecer en México, donde lo que plantean es su componente de oportunidad, la posibilidad de que las compañías aprendan de la experiencia de Uber e incorporen elementos de su estrategia para tratar de dotarse de ventajas competitivas. Amenaza frente a oportunidad, sin duda una reflexión interesante…

 

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que me crucé con Xóchitl:

 

P. Hemos empezado a escuchar que hay una tendencia en la uberización de los negocios. ¿Qué elementos del modelo de Uber lo hacen exitoso?

R. Los elementos que hacen de Uber un modelo exitoso son, en primer lugar, la innovación constante. Hablamos de una empresa que se define como tecnológica, y que tiene el ritmo de innovación típico de las empresas de tecnología. Se adaptan a gran velocidad, lo que les permite crear servicios según los necesitan, sea una categoría con rickshaws en India, un servicio con dos conductores en Bogotá para conductores que han bebido, uno con supercars en Singapur para que te recoja un Lamborghini Gallardo o un Maserati GranTurismo, un envío de comida en Barcelona, o un sistema que detecta si un conductor conduce muy bruscamente mediante los acelerómetros y el giroscopio del smartphone que lleva el conductor. Además de ese marcado dinamismo, la plataforma permite un encuentro adecuado entre oferta y demanda, pero con unas reglas muy claras entre las que está la gestión de la reputación, que ejerce una presión muy fuerte para que la calidad sea muy elevada y consistente.

P. ¿Qué ventajas tiene para quienes emprenden un negocio copiando este modelo?

R. El modelo puede parecer sencillo, pero no lo es en absoluto. Es enormemente complejo y muy difícil de copiar, un desarrollo de ese tipo requiere muchos recursos y, sobre todo, mucho talento de desarrollo que permita ejecutar a gran velocidad. Una plataforma capaz de provocar que demanda y oferta se encuentren y que proporcione los mecanismos adecuados para que tengan lugar las transacciones con garantías es una tarea muy difícil, y además, precisa que la empresa se haga responsable de las posibles contingencias que puedan surgir mediante los seguros adecuados, algo que suele demandar una escala elevada.

P. ¿Es un mejor modelo para los usuarios? ¿Ofrece ventajas?

R. Los usuarios tienden a obtener un servicio prestado con mejor calidad, a cambio de un sistema más eficiente que permite un ahorro en costes. Los clientes de Uber suelen hablar del servicio como una decidida mejora con respecto a un taxi convencional, aunque muchos taxistas no sean capaces de entenderlo. La licencia ya no garantiza nada, lo que realmente ejerce presión para que el servicio sea bueno es el sistema de evaluación, que parece sumamente simple, pero en realidad esconde una gran complejidad.

P. ¿Podemos darle a los emprendedores algo así como los pasos para crear tu “propio Uber” (refiriéndonos a usar este modelo)?

R. No, no resulta en absoluto sencillo y tiene muchísimos requisitos. La idea de que el modelo de Uber es algo que cualquiera puede poner en práctica es completamente falsa, en realidad es muy difícil poner en marcha un modelo de ese tipo, y exige que tengamos una capitalización muy elevada para hacer frente a posibles contingencias, a las reacciones de aquellos que ven su modelo en peligro, y a los sistemas necesarios para que la plataforma funcione adecuadamente. Pero tanto Uber como Airbnb y otras tardaron varios años en perfeccionar su modelo y comenzar a crecer, y pensar que es algo sencillo que cualquier emprendedor puede poner en práctica es una locura.

P. ¿Qué opinión tiene sobre si debe o no ser regulado este tipo de negocios?

R. La regulación tiene que ser un sistema dinámico que se adapte al entorno y a sus variables. Exigir que un conductor se aprenda de memoria las calles de una ciudad cuando ya todos contamos con un GPS de elevada calidad es un absurdo. Exigir un taxímetro, cuando la tarificación puede hacerse más cómodamente y de manera más fiable desde una app, resulta un anacronismo sin sentido. Hay que repensar y reevaluar la regulación constantemente para que siga teniendo sentido y siga representando un beneficio para los usuarios, porque de lo contrario genera ineficiencias que terminamos pagando todos.

P. ¿Todos los negocios pueden uberizarse?

R. No todos los negocios tienen encaje en modelos de este tipo. En general, hablamos de productos en los que la decisión de compra puede tomarse sobre la aplicación, como un desplazamiento – casi una commodity con una división sencilla por categorías – o una estancia en una casa decidida en función de la ubicación y las fotografías. En el mismo sentido podríamos pensar en otros modelos en los que exista una oferta y una demanda que puedan ser conciliadas mediante una app, pero decididamente, no en cualquier industria.

 

Innovation es una categoría de Cannes Lions 2016 donde es posible encontrar muchas de las propuestas más creativas, y si bien el Grand Prix es el premio más deseado, muchas de las campañas ganadoras del Innovation Lion tienen grandes aspectos que analizar. Estas son cinco de las campañas más interesantes que han triunfado este año.

1.- The Field Trip to Mars

Cliente: Lockheed Martin
País: USA
Agencia: McCann New York
Premio: Innovation Lion

2.- The Next Rembrandt

Cliente: ING
País: Holanda
Agencia: JWT Amsterdam
Premio: Innovation Lion

3.- The Mill Blackbird

Cliente: Blackbird
País: Reino Unido
Agencia: The Mill London
Premio: Innovation Lion

4.- Landcrusier Emergency Network

Cliente: Toyota Motor Corporation Australia
País: Australia
Agencia: Saatchi & Saatchi Sydney
Premio: Innovation Lion

5.- Dot The First Braille Smartwatch

Cliente: Dot Incorporation
País: Alemania
Agencia: Serviceplan Munich/Corea
Premio: Innovation Lion

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