Google Home

Ayer día 19 de junio, Google lanzó en España su familia de productos Google Home, que incluye su asistente de voz, su versión mini, y Google Wifi, un sistema de routers repetidores de señal que actúa como una red mesh inteligente. Generalmente, no suelo comentar noticias de lanzamientos de productos en mercados locales, pero en esta ocasión, me parece interesante, sobre todo por lo que conlleva con respecto a una variable cada vez más fundamental en tecnología e innovación: el time-to-market, el tiempo que transcurre entre que un producto es concebido y está finalmente disponible para la venta.

En el caso de las compañías tecnológicas, se da una curiosa paradoja: la lucha más importante por el time-to-market tiene lugar en el mercado doméstico de la mayoría de ellas, los Estados Unidos, pero posteriormente, se descuida completamente en otros mercados que, desde un punto de vista cuantitativo, pueden representar magnitudes mucho más importantes. El tiempo que transcurre entre los lanzamientos norteamericanos y los internacionales parece alargarse cada vez más, el desfase entre ls disponibilidad de tecnologías en manos del consumidor norteamericano y el de otros mercados se prolonga aparentemente más en el tiempo, y esos mercados que ahora parecen recibir la consideración de “secundarios”, a pesar en muchos casos de su indudable importancia cuantitativa, reciben una atención muy escasa, relegada al juicio de simples ejecutivos de ventas, de directores de equipos comerciales con un enfoque y una visión habitualmente mucho más táctica que estratégica.

Este tipo de consideraciones pueden ser las que han llevado a una compañía como Amazon, que originalmente se destacó de manera clara en el lanzamiento de la categoría de los asistentes domésticos, a ceder su inicial dominio en muchos mercados nada menos que a Google, que no es precisamente el mejor de los enemigos con los que competir. Los llamados smart speakers se han convertido en la categoría de mayor crecimiento en el segmento de la tecnología de consumo, con un crecimiento del 210% y unos nueve millones de unidades vendidas en el primer trimestre de 2018. Y lo interesante es que, según Canalys,  por primera vez desde la creación de este mercado, Google ha adelantado a Amazon como líder en ventas, con 3.2 millones de Google Home vendidos frente a los 2.5 millones de Amazon Echo. Una estrategia diseñada por una Google que no quería verse como segunda en un mercado que considera la nueva barra de búsqueda – con connotaciones, además, complejas y peligrosas, dado que solo ofrece un resultado en lugar de una lista de diez enlaces – y que ha conseguido remontar la partida para convertirse ya en el actor que más crece no solo en el mercado norteamericano, sino también en muchos mercados internacionales en los que está consiguiendo tomar la delantera.

¿Hasta qué punto le ha dado Google la vuelta a la tortilla? Si en el primer trimestre de 2017, Amazon dominaba las ventas de nuevos dispositivos con una cuota del 80%, un año después, Google vende un 32% frente al 28% de Amazon. El crecimiento en ventas de año a año de Amazon se queda en un 8%, frente al 483% de Google en esta categoría. Podemos obviamente argumentar que estamos comparando un competidor con un mercado ya considerado maduro – el lanzamiento de Amazon Echo se produjo en noviembre de 2014, dos años antes que el de Google Home – con uno mucho más reciente y en el que ese incremento tiene lugar sobre una base numérica mucho más pequeña: Amazon Echo sigue siendo el indudable dominador del mercado con gran diferencia, un 43.6% de la base instalada global frente a un 26.5% de Google Home, pero a pesar de una fuerte renovación del producto y de la introducción de muchos modelos en su línea, no logra contrarrestar el empuje de Google en la categoría, que además, en términos mundiales, está aún experimentando el fuerte despegue del mercado chino (1.8 millones de dispositivos frente a los 4.1 millones de los Estados Unidos), que está teniendo lugar con dispositivos fabricados en ese país que, posteriormente, llegarán sin duda a los mercados internacionales .

En este momento, Amazon Echo únicamente está disponible en los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania e India, mientras que en países como España se encuentran aún en una interminable fase de pruebas y ultimando los ajustes del dispositivo al idioma. Google, gracias fundamentalmente al desarrollo de Google Assistant en el smartphone en la práctica totalidad de los mercados, puede llevar a cabo esa adaptación a mercados locales de una manera mucho más rápida, y está presente ya, además de en Estados Unidos, Canadá y Australia, en países como Alemania, India, Francia, Italia, Japón, y ahora España. En términos de machine learning, Google está cumpliendo lo que prometió: ganar en el mercado porque sus productos aprenden más rápido que los de sus competidores.

En muchos sentidos, Amazon ha cargado con la tarea de educar al mercado en el uso de una nueva categoría de dispositivos, ha tenido que lidiar con todos los problemas iniciales de desconfianza, de recelos hacia un aparato con nueve micrófonos que permanece en el salón de casa escuchando y esperando por la palabra mágica que lo activa, y se ha tenido que enfrentar con todo tipo de cuestiones, desde la policía demandando posibles grabaciones para ser utilizadas como pruebas, a errores que llevan a que alguien envíe una grabación de su actividad inadvertidamente a un tercero… mientras Google ha llegado prácticamente “a mesa puesta” con un producto similar que viene a ser una traslación de lo que ya tenía más que probado y experimentado en el smartphone, y que simplemente ha adaptado a un nuevo dispositivo más especializado.

Un interesantísimo caso de cómo utilizar estratégicamente el time-to-market en nuevas categorías de productos innovadores y de electrónica de consumo, en una categoría que podría terminar siendo muchísimo más importante de lo que algunos piensan. Y en la que, como ocurre en tantas ocasiones, no siempre gana necesariamente el que ríe primero.

 

Las claves de éxito de Dropbox, que hoy debuta en el Nasdaq - La Vanguardia

Pilar Blázquez, de La Vanguardia, me llamó para hablar sobre la salida a bolsa de Dropbox, una compañía sobre la que he escrito recientemente y a la que he tenido como invitada en mis cursos de innovación, y ayer incluyó algunos de mis comentarios en su artículo titulado “Las claves de éxito de Dropbox, que hoy debuta en el Nasdaq“.

La salida a bolsa de Dropbox es uno de esos momentos que los interesados en el mundo de la tecnología deben tener bajo control: se lleva a cabo en un momento malo, con la incertidumbre de una posible guerra comercial con China y los recientes escándalos de Facebook lastrando el mercado, pero junto con la de Spotify el próximo 3 de abril, serán las que proporcionen una idea de las perspectivas actuales de la industria y de las expectativas del mercado sobre ella. En números, la operación deja pocas dudas aparentes: un precio conservador, $21, por debajo de la última valoración privada de la compañía, que se esperaba fuese aún más prudente, pero que se elevó debido a la fuerte demanda de los inversores institucionales, que obviamente ven a la compañía como una buena inversión.

Tras la salida, el precio se elevó más de un 40%, llegó a los $29, y cotiza, en el momento de escribir esto, a $28.48. Si bien la evolución en las primeras horas de cotización no necesariamente refleja el estado de la compañía y puede mostrar una volatilidad elevada, hablamos de una compañía con un valor de más de 11,000 millones de dólares, y resulta interesante plantearse cómo Dropbox ha llegado hasta aquí.

Una idea surgida en el MIT en 2017 a partir de la necesidad de sus fundadores: uno de ellos, Drew Houston, olvidó una memoria USB con archivos que necesitaba en Boston en un viaje a Nueva York y diseñó junto con su cofundador, Arash Ferdowsi, una manera más adecuada de trabajar para evitar ese tipo de problemas, basada en la nube. A partir de ahi, un paso por la Y Combinator de Paul Graham que la ha utilizado como una prueba de su metodología, y un apoyo firme y decidido de su primer inversor importante, Sequoia, que participó en cada una de sus cuatro rondas de inversión y recoge ahora importantísimos beneficios gracias a ello.

Quinientos millones de usuarios registrados, once millones de ellos de pago, y un producto principal en vías de comoditización con importantes competidores como Google, Microsoft, Amazon o Box.com, que inciden en la misma idea de proporcionar espacio en la nube. Frente a esto, una hoja de ruta en la que la propuesta de valor de la compañía se sofistica notablemente y planbtea toda una manera de trabajar, de herramientas de colaboración muy interesantes, y con un control férreo de su tecnología, cuya integración se planteó entre 2014 y 2016 y la llevó a abandonar los servicios de almacenamiento de Amazon AWS, en donde habían alojado los contenidos de sus usuarios desde el origen de la compañía en 2007, y a construir su propia red de centros de datos e infraestructuras. Una decisión sin duda arriesgada y compleja, que desafía la conocida máxima del “hardware is hard”, y que ha permitido a la compañía ahorrar en torno a los 75 millones de dólares, convirtiéndose en uno de los factores fundamentales en sus perspectivas de rentabilidad. Una rentabilidad que se plantea a largo plazo: Dropbox, hasta el momento, nunca ha tenido beneficios. En 2017 perdió $112 millones, lo que supuso un recorte frente a los $326 millones que perdió en 2015 y los $210 millones de 2016, pero los ingresos muestran un crecimiento saludable ($1,11o millones en 2017 frente a $845 millones en 2016), y la compañía mantiene flujos de caja libres positivos desde 2016. 

Una compañía exitosa, con un crecimiento sano y sostenido, que ha dejado pasar más de una década entre su fundación y su salida a bolsa, y que me resulta enormemente interesante por uno de los factores que más valoro: una cultura de innovación fuerte y sostenida en el tiempo, impulsada desde todos los estamentos y niveles de la empresa, que condiciona claramente en positivo  su capacidad para atraer y retener talento, para ser dueña de su propia hoja de ruta a pesar de estar rodeada de gigantes. Lo que Dropbox esté en condiciones de llegar a ser no depende tanto de la genialidad de la idea inicial, como de la coherencia y brillantez de su estrategia y de su cultura de innovación. Veremos como la trata el mercado en el futuro.

 

Tecnologías que van a cambiar el mundo - Actualidad AseguradoraDavid Ramos me llamó para hacerme una entrevista telefónica larga sobre el impacto de la tecnología en la industria aseguradora, y ayer me envió el resultado, una página doble publicada bajo el título “Tecnologías que van a cambiar el mundo” (pdf) en la revista Actualidad Aseguradora.

Hablamos sobre las distintas tecnologías que v an a tener una influencia en el futuro del sector asegurador, comenzando por el machine learning como auténtica nueva frontera, como cambio dimensional que diferenciará que compañías siguen en el mercado y cuales serán incapaces de competir y, por tanto, cerrarán. En una industria tan profundamente estadística y tan vinculada al concepto de riesgo como la aseguradora, el machine learning es la auténtica definición del ser o no ser, y las compañías que no estén ya investigando y trabajando en el tema con la adecuada intensidad, pronto no serán capaces de ser competitivas (no, la frase destacada en el artículo y en algún tweet no es mía, es de Sundar Pichai, CEO de Google, como de hecho comento en el artículo… yo, obviamente, solo la citaba!)

Además del machine learning, hablar de la cadena de bloques y de su trascendencia para la industria aseguradora, con su elevado componente actuarial y de registro fidedigno de contratos, cláusulas y acontecimientos debería ser profundamente obvio a estas alturas: TODA transacción, póliza y circunstancia en la industria del seguro estará anclado en una cadena de bloques, del mismo modo que todos los contratos serán smart contracts, con una dirección en la que verificar todo su clausulado y supuestos de manera rápida y operativa, eliminando ese proceso de peritaje manual y en muchos casos subjetivo que determina si esa circunstancia se incluye o no. La innovación que trae la cadena de bloques a la industria aseguradora resultará fundamental, aunque por otro lado, menos vistosa como tal: la época en la que simplemente pronunciar la palabra “blockchain” aseguraba la atención tocará a su fin, y la cadena de bloques será simplemente una tecnología de base, con un interés meramente técnico, que daremos como supuesta.

Otros temas que salieron en la conversación merecen indudablemente atención: la internet de las cosas y la sensorización progresiva de todo que afectará a la industria en todas sus facetas, desde el seguro de propiedad o de responsabilidad civil, hasta el de salud, que pasará a jugar un papel progresivamente más vinculado a la salud preventiva gracias a los wearables y a otras herramientas sencillas de monitorización. O enernet, la internet de la energía, que revolucionará la manera en la que generamos la energía y se convertirá en la fuente de energía barata o gratuita para todos, afectando lógicamente toda la cadena de valor de todas las industrias. O cuestiones más regulatorias e inmediatas, como PSD2, que cambiarán la forma de entender la industria, facilitarán la competencia, y obligarán a una coexistencia entre las compañías tradicionales y las llamadas insurtech, en muchas ocasiones más ágiles y atentas a las oportunidades que la tecnología genera en la industria aseguradora. No, la industria no está inactiva ni pasiva ante todos estos cambios… pero en mi opinión, un poco de alegría y de curiosidad en los niveles directivos más altos que de verdad llevase a una genuina transformación digital y a sacudirse las metodologías de toda la vida no estaría nada de más.

Si con la entrevista consigo que algunos en la industria se planteen la importancia de estos temas, prueba superada! ;-)

 

Google Images button announcementEn el contexto de un juicio por temas relacionados con la propiedad intelectual, sin duda una de las cuestiones más profunda y disfuncionalmente inadaptadas a la era digital que existen, Google tomó la decisión de llegar a un acuerdo extra-judicial con el denunciante, Getty Images, y eliminar ciertas funciones de su búsqueda de imágenes, Google Images, que eran utilizadas de manera habitual por muchísimos usuarios. Concretamente, Google eliminó un botón que permitía ver una imagen de manera inmediata como resultado de una búsqueda, y la posibilidad de buscar más copias de esa imagen con otros posibles tamaños, similares, etc. En menos de dos días, un desarrollador ha ideado la manera de volver a recrear esas funciones mediante una extensión en el navegador. Si quieres poder seguir utilizando Google Images tan cómodamente como lo hacías hasta ahora, ya sabes lo que tienes que hacer.

La eliminación de botón de Google Images constituye un caso claro de innovación negativa. Se debe, simplemente, a las protestas de Getty Images, uno de los comercializadores de galerías de imágenes en la web, que aducía que, en numerosas ocasiones, ese botón era utilizado para la descarga de esas imágenes y su reutilización sin licencia, lo que constituía una violación de la propiedad intelectual. Con la modificación, Google obliga ahora a visitar la página que contiene la imagen, lo que teóricamente permite a esa página exhibir las condiciones de uso de la misma. Google ya situaba en Google Images una advertencia de que las imágenes mostradas podían estar sujetas a derechos de propiedad intelectual, advertencia que ahora se ha situado, además, de manera más prominente.

¿Cuál es la función de un buscador de imágenes? Muy sencillo: buscar imágenes. Sin duda, Google Images es un gran producto: permite encontrar una imagen con facilidad de manera directa o inversa, y muchos usuarios lo utilizamos de manera habitual. Los cambios planteados simplemente convierten determinadas funciones en un proceso más incómodo, añaden pasos suplementarios o generan leves dificultades en el proceso. No van más allá de eso, pero el problema no está en el hecho, sino en su significado: teniendo algo que funciona de maravilla, Google decide estropearlo y convertirlo en más incómodo simplemente porque una compañía les está denunciando porque algunos usuarios pueden utilizar el producto para descargar imágenes sobre las que tienen derechos.

La cuestión es tan profundamente estúpida y disfuncional, que creo que merece una reflexión sobre el tipo de web que estamos creando. En la web, toda imagen que ves en tu navegador se ha descargado a tu ordenador, y toda imagen que veas en pantalla puede, además, ser capturada mediante un procedimiento simple, una combinación de teclas. Tanto Getty Images como Google, obviamente, saben esto perfectamente. Cuando toman conscientemente la decisión de estropear funciones de búsqueda de Google Images y convertir con ello Google Images en un buscador peor, con menor funcionalidad, lo hacen sabiendo perfectamente cuántos usuarios recurren a esa función todos los días. Y aún así, deciden llevarlo a cabo, simplemente porque “alguien puede hacer algo” y a Getty Images no le gusta que lo hagan. Se puede seguir haciendo porque en el fondo todos sabemos que la web funciona así, pero dado que no se puede impedir, pretenden al menos que sea más incómodo.

¿Quién gana qué con una decisión así? ¿En qué momento compensa a alguien  eliminar esa función, sabiendo además como sabemos que en un plazo breve, volverá a estar disponible para quien la necesite mediante algún tipo de procedimiento desarrollado por algún usuario? ¿Pretenden de verdad iniciar una carrera absurda persiguiendo ahora a quienes desarrollen ese tipo de extensiones, o demandando a Google que las elimine de su catálogo (lo cual no conseguiría nada, porque se podría instalar desde otra página)?¿Simplemente pretenden que descargar imágenes sea marginalmente más difícil, para así poder vender que han conseguido una reducción del número de usuarios que lo hacen? ¿Que únicamente puedan hacerlo aquellos que tienen la mínima cultura necesaria como para saber instalar una extensión en un navegador? ¿Qué extraña lógica poseen compañías como Getty Images? Si tu negocio consiste en impedir que otros accedan a una serie determinada de bits en internet, tu negocio en realidad no existe, es solamente una ficción inadaptada. La web no funciona así.

Si quieres impedir que otros utilicen tus imágenes poniéndoles una marca de agua, tienes un problema: los que adquieren los derechos de uso de esas imágenes tienen derecho a ponerlas en sus páginas – para eso han pagado por ellas – sin esa marca, y las imágenes podrán ser descargadas de esas páginas sin ningún tipo de problema (pocas cosas hay más patéticas que los intentos de evitarlo técnicamente). Seguramente, sabrán que al hacerlo están violando unos derechos de propiedad intelectual, pero dado que la propiedad intelectual es tan patéticamente absurda en los tiempos que vivimos, tan profundamente inadaptada a internet, y es muchísimo más una manera de proteger al intermediario que de proteger al creador, es más que posible que les dé lo mismo. La cuestión es muy sencilla: quien quiere descargarse una imagen en internet, puede hacerlo. Siempre. Tu única esperanza como explotador de derechos de propiedad intelectual es conseguir que, aunque pueda, no quiera hacerlo.

Utilizar una imagen en una presentación o en cualquier otro sitio con una marca de agua sobre ella, o torpemente disimulada mediante un programa de edición es algo habitualmente considerado impresentable. Quien quiere violar la ley – por estúpida que la ley sea – y utilizar esa imagen en cualquier caso, o buscarse las vueltas para encontrarla sin esa marca de agua, puede hacerlo. Y lo que resulta profundamente absurdo y disfuncional es rediseñar un servicio bueno en función de lo que algunos podrían hacer con él, perjudicando así al resto de usuarios que simplemente pretendían utilizar ese producto. Lo comentamos hace poco cuando hablamos de la nueva tienda de Amazon sin cajeros: es teóricamente posible que alguien vaya a esa tienda pretendiendo robar un producto, y es teóricamente posible que, a pesar de la existencia de cámaras y sensores, lo consiga. ¿Quiere eso decir que deberíamos rediseñar toda la tienda y ofrecer a los usuarios una experiencia peor, subóptima, para evitar que algunos puedan robar? No. Lo que hay que hacer es asumir que nuestros usuarios, por defecto, no son ladrones, sino personas normales. Si diseñas tu producto y tu experiencia de usuario para casos marginales, lo harás mal.

Por muy anecdótico que nos parezca el detalle, planteémonos si con acciones como la de Getty Images se consigue algo. Y si Google realmente hizo bien eliminando el botón en cuestión. Desarrollar y afinar el sentido común es posible que lleve algún tiempo. Pero tras más de veintiocho años de web, deberíamos ir adquiriéndolo…

 

Netexplo 2018Un año más estoy en París para asistir al Netexplo Innovation Forum, el evento anual que reúne a profesores de innovación de todo el mundo en la sede de UNESCO para analizar las tendencias y tratar de entender hacia donde nos dirigimos.

El observatorio de Netexplo funciona en forma de radar: los profesores que colaboramos con la iniciativa pedimos a nuestros alumnos de todo el mundo que localicen proyectos innovadores, por lo general con menos de dos años de antigüedad, que pueden ser desde startups a trabajos en departamentos universitarios, iniciativas en compañías consolidadas, etc. y los envíen para un primer filtrado, del que resulta una lista de preseleccionados sobre la que votamos. Finalmente, diez proyectos son expuestos en el foro en París, donde los asistentes votan en función de aquellos que les parecen más interesantes.

Este año venía con una agradable sorpresa: existe siempre una sana competencia entre los distintos profesores por ver quién consigue situar más proyectos en las fases finales, y este año, los ganadores han sido los alumnos de mi curso de Innovación en el International MBA de IE Business School. En la fase final, dos de los diez proyectos seleccionados, Wysker y Cataki, provenían de la selección hecha por mis alumnos, y el segundo de ellos, además, resultó finalmente ganador en la votación llevada a cabo entre los asistentes. En una entrada posterior los analizaré con algo de detalle. El detalle es meramente honorífico no es especialmente importante, tiendo a pensar que la cuestión es básicamente probabilística (este año enseñaba a dos grupos, y la composición de mi alumnado era enormemente diversa, con participantes literalmente de todo el mundo), pero siempre es agradable pensar que en una amplísima selección de alumnos de escuelas de negocios de todo el mundo, aquellos a los que tú enseñas y con los que trabajas para intentar transmitirles ideas y conceptos sobre innovación han sido capaces de contribuir de manera significativa. Thank you, class!

En mi participación este año me pidieron que diese mis impresiones en el escenario sobre 360ed, un proyecto precioso de edtech mediante el uso de realidad virtual y aumentada en Birmania, cuya fundadora, Hla Hla Win, graduada en Harvard, ha conseguido ensamblar un proyecto muy completo en un entorno tan aparentemente poco propicio como su país, en el que incluye no solo la participación de niños con terminales Android y visores de cartón, sino también un importante y fundamental capítulo de formación a profesores y de desarrollo de materiales.

Además, el las reuniones del Advisory Committee, en el que participo desde hace tres años, continuamos las conversaciones del pasado año sobre inteligencia artificial y machine learning, de las que ha surgido un libro, Thoughts on AI, en el que soy autor de un capítulo y del que proporcionaré algo más de información en cuanto esté disponible para su descarga.

Ahora, me voy a Les Échos para una sesión de resumen del evento. Pronto, más.