Transformación radical y dinamismo - SagMi tercera colaboración (aquí la primera y la segunda) en el blog corporativo de Sage se titula “Transformación radical y dinamismo” (pdf), y habla de los procesos de transformación de las compañías, de la continua reinvención de algunas compañías para adaptarse a los cambios del entorno, utilizando como ejemplos casos muy conocidos como Nokia, Microsoft, Sage, IBM o Amazon.

El paso de la transformación digital a la transformación radical, a la necesidad de entender los cambios en el entorno e interpretarlos como señales que marcan la necesidad de transformarse, incluso cuando el negocio que tienes funciona perfectamente y es susceptible de continuar haciéndolo durante algún tiempo. Entre casos de simple búsqueda de oportunidades y otros de adaptación y migración del negocio en función de cambios en el mercado existe una gran diferencia: la capacidad de análisis de la cadena de valor, la comprensión de la necesidad de examinar de manera crítica todos sus elementos y plantearse hackearlos desde dentro antes de que otros lo hagan desde fuera y sin control alguno por nuestra parte. La capacidad de no solo entender la disrupción, sino además, de reaccionar a ella de la manera adecuada, sin minimizar sus efectos, sin pensar que vas a ser capaz de luchar contra ella y de cambiar el entorno mediante el recurso  a las non-market strategies, al lobbying o a la presión sobre el regulador.

Desde hace muchos años, la estructura y planteamiento de mis cursos de innovación es precisamente ese: presentar los cambios en el entorno, y obligar a los directivos a plantearse que, ante un entorno que cambia de esa manera, resulta prácticamente imposible o absurdo pensar que su negocio no ha cambiado o no va a cambiar, por muy exitoso que sea o haya sido anteriormente. En un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, todas las compañías están obligadas a replantearse constantemente su actividad, a analizar todos los cambios en el mercado y a entender las tendencias de fondo que representan o que pueden llegar a representar. La capacidad para plantearse ya no la transformación digital, sino la transformación radical es lo que separa a las compañías exitosas de las que simplemente son capaces de aprovechar una coyuntura y un modelo determinados, pero no se plantean salir de ahí.

 

USB Flash drives (IMAGE: EDans)Durante aproximadamente unos quince años han formado una parte prácticamente constante de nuestro escenario tecnológico. Los discos USB o flash drives fueron inventados en IBM en el año 1998 como una alternativa a los diskettes para los míticos portátiles ThinkPad: IBM publicó un disclosure al respecto el mismo año 1998, pero no patentó el invento, y contrató para su diseño y fabricación no exclusiva a la empresa israelí M-Systems, que sí registró la correspondiente patente, y algunas más en torno a ello.

Los primeros discos USB fueron fabricados con el nombre Disgo, en capacidades de 8MB, 16MB, 32MB y 64MB. Al ser un producto de diseño y fabricación muy simple, fue rápidamente copiado por fabricantes asiáticos, que empezaron a vender productos similares a precios cada vez menores. En muy poco tiempo, se popularizaron tanto que pasaron a ser un soporte habitual para merchandising, una forma de distribuir documentos y presentaciones en eventos, o un objeto que muchos llevábamos prácticamente siempre en algún bolsillo o maletín. En el IE, el primer disco USB lo llevé yo en un bolsillo en el año 2002, y tras comprobar que en aquella época, los conectores USB de las clases estaban deshabilitados por seguridad, lo llevé al departamento de soporte para que lo evaluasen, donde tomaron la decisión de habilitarlos en cuestión de pocas horas. En muy poco tiempo, se habían convertido en ubicuos: el objeto en el que la inmensa mayoría de los profesores y alumnos llevaban sus documentos y presentaciones… y el más frecuentemente olvidado en los ordenadores de las clases. En la foto, una pequeña porción de mi colección de discos USB: cada vez que llega uno a casa, lo metemos en una caja, en la que creo que debe haber tanto almacenamiento, que si los conectásemos todos, podríamos montar un pequeño datacenter :-)

En muchos sentidos, la popularización del uso del disco USB en el IE fue, realmente y visto en retrospectiva, un paso atrás: en aquella época, la infraestructura tecnológica de la casa ya ofrecía a todos los profesores un directorio accesible fácilmente desde cualquier sitio en el que almacenar sus documentos y presentaciones, que cumplía perfectamente la misma función de una manera sensiblemente más segura y sin inconvenientes dignos de mención. Sin embargo, la comodidad percibida del disco USB, su ubicuidad y su bajo coste determinó una adopción rapidísima, sin que necesariamente fuese la mejor opción o la más segura.

Ahora, la misma compañía que los inventó, IBM, acaba de prohibir su uso a sus empleados, generalizando y oficializando una política que muchos departamentos habían adoptado ya hace algún tiempo. Las razones son evidentes: los sistemas de almacenamiento portátiles suponen un riesgo de seguridad importante y muy poco controlado. La “promiscuidad” de esos aparatitos, que van por todas partes enchufándose en cualquier puerto sin precauciones, puede acarrear desde la transmisión de virus o programas maliciosos, hasta su simple pérdida, con riesgo de difusión involuntaria de documentación corporativa potencialmente sensible. Cuando alguien encuentra un disco USB, lo habitual es que lo enchufe para comprobar su contenido (sea para borrarlo y quedárselo, o para intentar proceder a su devolución), y aunque su contenido puede protegerse con contraseñas o cifrado, la realidad es que muy poca gente lo hace.

El sustituto natural de los discos USB es, lógicamente, una nube cada vez más ubicua. Cuando comenzamos a utilizar este tipo de almacenamiento, la alternativa de conectarnos a la nube era, como mínimo, comprometida: ni el ancho de banda disponible era el que es ahora, ni teníamos, en muchos casos, garantía de tener conexión cuando la necesitásemos. Hoy, en la mayoría de los casos, esos problemas están razonablemente solucionados, lo que convierte a los aún ubicuos discos USB en una solución obsoleta, que ofrece más potenciales inconvenientes que ventajas, y que en muchos casos, como en el de la última generación de portátiles Apple, que únicamente equipa conectores USB-C, obliga a utilizar un adaptador. En no mucho tiempo, veremos los discos USB como hoy vemos un diskette, un dispositivo del pasado que únicamente nos evoca una cierta ternura y al que recurrimos únicamente en caso de necesidad. Si aún los utilizas habitualmente, vete pensando en el servicio en la nube con el que podrás sustituirlos, o en alguna otra alternativa más razonable y más acorde a los tiempos.

 

Mobile OS share of market 2007La mensajería multiplataforma por excelencia, WhatsApp, anuncia el fin del soporte para sus versiones en BlackBerry OS y Windows Phone el próximo día 31 de diciembre, haciendo oficial lo que todos sabemos desde hace ya mucho tiempo: que las plataformas móviles se han convertido en un duopolio absoluto en el que Android posee una cuota de mercado estabilizada en torno al 80-90%, iOS entre el 10-20%, y el resto son simples errores de redondeo, completamente insignificantes.

¿Cómo hemos llegado a esta situación? En octubre de 2007, Google adquirió Android, una compañía fundada por un Andy Rubin elevado a la categoría de visionario, y la convirtió en la mejor adquisición llevada a cabo por la compañía en toda su historia. La operación era una forma de posicionar a la compañía en un ecosistema smartphone cada vez más pujante, que con el lanzamiento del iPhone en enero de 2007 había redefinido los terminales para dejar de considerarlos simplemente “teléfonos móviles” y convertirlos en auténticos ordenadores de bolsillo con una gama cada vez más amplia de prestaciones.

El lanzamiento de la App Store en julio de 2008, con un total entonces de quinientas aplicaciones, seguida por el Android Market (hoy Google Play) en octubre del mismo año, nos dio una de las claves fundamentales del entonces naciente segmento: las apps. Si no tenías suficiente base de terminales instalada, los desarrolladores no encontrarían interesante crear aplicaciones para ellos, y los usuarios pasarían a ver con envidia a terminales de otras marcas capaces de utilizarlas. El movimiento pilló a BlackBerry completamente perdida y aún convencida de que el mercado de consumo era tan solo una distracción frente a un mercado corporativo que creían mucho más importante, y los tardíos intentos de Microsoft, tras el lanzamiento de Windows Phone a finales de 2010, de crear una Windows Phone Store y convencer a los desarrolladores para que creasen versiones de sus aplicaciones para ella resultaron completamente fallidos. Sin un suministro adecuado de aplicaciones, ambos sistemas operativos languidecieron, hasta anunciarse su cierre: BlackBerry anunció el fin de su BlackBerry OS en enero de 2013 y del soporte para el mismo en diciembre de ese mismo año, y se convirtió en un fabricante insignificante de dispositivos con sistema operativo Android, y Microsoft anunció el final de Windows Phone en enero de 2016 y terminó su soporte el 11 de julio de 2017, abandonando una línea que también se llevó por delante a la vieja Nokia y a la que aún no ha dado continuidad.

¿Qué cabe esperar en el futuro? Android ya es el sistema operativo más importante del mundo por delante de Windows, mientras iOS se mantiene razonablemente estable con una participación de mercado que marca un pico cada vez que la compañía lanza un nuevo modelo. La situación recuerda poderosamente lo ocurrido con el mundo de los ordenadores, que terminó por ser prácticamente un monocultivo con escasa contestación alternativa: hoy, Windows domina el mercado de ordenadores de sobremesa y portátiles con un 90.7% frente a un 5.9% de Mac OS y un 3.4% de Linux, una situación que lleva manteniéndose relativamente estable bastante tiempo. El dominio del mercado que ofrece el control de un sistema operativo y una tienda de aplicaciones se ha convertido en prácticamente insuperable, en una receta segura para la consolidación de un monopolio de facto, con todo lo que ello conlleva. Y mientras el mercado Android se convierte en una pelea continua entre fabricantes chinos y surcoreanos, Apple ha sabido consolidarse, a pesar de su relativamente escasa penetración de mercado, como la compañía con mayores márgenes y rentabilidad, hasappta el punto de convertirse en la empresa más valiosa del mercado bursátil y, en algunos sentidos, en la que marca las tendencias de adopción.

¿Es la concentración del mercado en torno a una opción una tendencia propia de la tecnología, o un patrón general común a todas las industrias? Todo indica que las externalidades de red tienden a jugar un papel más fuerte en los mercados tecnológicos que en otras industrias, pero dada la característica de la tecnología de extenderse a todo el resto de las industrias para formar una parte integrante cada vez más importante de prácticamente todos ellos, la cuestión no deja de tener su importancia, y de merecer una cierta reflexión. Visto con perspectiva, la adquisición de Android por unos estimados cincuenta millones de dólares fue, posiblemente, el movimiento más importante de la historia reciente de la tecnología, el que ha jugado un papel más importante en la definición del ecosistema que hoy conocemos, y el que más influencia puede llegar a tener en muchas cosas. A veces, son pequeñas decisiones, como la de IBM de otorgar a Microsoft el desarrollo del sistema operativo de sus PCs o esa conversación entre Andy Rubin y Larry Page que terminó con la adquisición de Android, las que de verdad definen el panorama tecnológico que conocemos. El resto, como suele decirse… es historia.

 

TensorFlowTodo indica que Google está comenzando a promocionar activamente en el mercado chino su plataforma de machine learning, TensorFlow, en un mercado del que salió huyendo hace algún tiempo con su motor de búsqueda, pero que cumple todas las características para ser uno de los entornos más decisivos del futuro. Varios eventos privados, trabajo en universidades y con líderes de opinión en ese entorno parecen destinados a convertir TensorFlow en la plataforma de desarrollo elegida por más y más estudiantes, académicos y trabajadores, en un entorno en el que el desarrollo de todo lo relacionado con machine learning parece haberse convertido en una prioridad nacional, y en el que la generación de datos parece contar con muchos menos límites en términos de privacidad que los existentes en otros entornos.

La atención dedicada por Google deja clara la importancia del mercado que está comenzando a desarrollarse en torno a las plataformas de machine learning, en un mercado que está comenzando a definirse según hablamos. La importancia que Google otorga al tema es elevadísima: la compañía insiste en que se trata del próximo gran factor competitivo, en que está redefiniendo la totalidad de sus actividades en torno al tema, y en que está dotando de competencia y habilidades en machine learning a todo su personal, a prácticamente todos los niveles. Adquisiciones, plataformas, presencia en plataformas de terceros, y una labor de constante apostolado para una herramienta que muchos desarrolladores que utilizan de forma habitual critican fuertemente, pero que parece constituir la apuesta de la compañía por obtener un liderazgo en el desarrollo de soluciones basadas en machine learning. Para los desarrolladores, es muy posible que TensorFlow suponga una opción importante, con la posible ventaja de contar con una compañía puntera detrás, y con la posibilidad de mejorar rápidamente sus problemas principales, pero ahora mismo, tiene claramente sus detractores.

¿Dónde radica la importancia de estos movimientos? Una parte muy importante del futuro de la disciplina podría venir determinado por la elección de los desarrolladores, de las personas que trabajan en la adaptación de sus aplicaciones de todo tipo para hacer uso del machine learning. Compañías como Facebook y otras han reaccionado liberando sus plataformas en open source para obtener una popularidad mayor, otras como IBM aplican su fuerza comercial para multiplicar su llegada al mercado corporativo tradicional, mientras otras más pequeñas como BigML – de la que soy asesor estratégico – presumen de una gran usabilidad, una amplia gama de soluciones, una gran preferencia entre los desarrolladores que lo utilizan, y una creciente cantidad de instalaciones en compañías de todas las industrias. En ese escenario, el mercado chino representa posiblemente el de mayor crecimiento en número de desarrolladores, el que más compañías parecen estar afrontando con un mayor nivel de prioridad, y un entorno en el que muchos conceptos difíciles de plantear en otros países podrían convertirse en realidad.

Machine learning ya es mucho más que un concepto o una tendencia: está definiendo los entornos del futuro, y las compañías lo saben. Si aprender o entender machine learning no está en tu agenda como directivo, sin duda hay algo que te estás perdiendo, y es muy relevante: que las decisiones que en gran medida contribuyan a dar forma a tus productos y servicios en el futuro no las vas a tomar tú ni directivos como tú, sino tus desarrolladores, un talento escaso que en muchas compañías ya ocupa los puestos mejor pagados, y al que se llega con argumentos completamente distintos a los que se plantean para convencer al directivo tradicional. La batalla por la hegemonía en las herramientas del futuro se juega en otros terrenos.

 

IBM "mechanical excavators vs. teaspoons" ad (Saatchi & Saatchi, early '80s)El pasado día 15, un tweet me recordó este anuncio de IBM que aparece en la ilustración, creado por Saatchi & Saatchi a principios de los años ’80: dos personas viendo trabajar una excavadora, el primero lamentándose por las doce personas con palas que podrían estar trabajando ahí, y el segundo recordándole que si se trata de dar trabajo a más personas, ese mismo trabajo podrían hacerlo doscientas personas equipadas con cucharillas de té.

La investigación de la cita nos remite primero al economista norteamericano Milton Friedman en los ’60 y, anteriormente, al político canadiense William Aberhart, que la utilizaron para hacer ver el absurdo de priorizar la generación de puestos de trabajo a la eficiencia. Por supuesto que podemos emplear más personas si lo que les proporcionamos son herramientas inadecuadas, pero en realidad, la finalidad de emplear personas es hacer un trabajo, y todo lo que contribuya a que ese trabajo se haga de manera menos eficiente es, como tal, negativo.

Vivimos tiempos en los que la discusión sobre las máquinas, los algoritmos, los robots o cualquier otra tecnología desplazando a los humanos de sus puestos de trabajo se generaliza cada vez más. ¿Qué van a hacer los pobres taxistas y camioneros cuando los vehículos conduzcan solos? ¿Y los operadores de bolsa cuando sean algoritmos los que compren y vendan acciones? ¡Oh, dios mío, los planificadores de publicidad, ahora que la gran mayoría de la misma es negociada por máquinas en tiempo real! ¡Por no hablar de los operadores de call-center, de servicio al cliente o de las líneas de caja de los supermercados!

Si lo que queremos es mantener puestos de trabajo por encima de todo, demos a estas personas herramientas ineficientes, protejamos su trabajo prohibiendo la entrada de tecnologías, y sigamos trabajando de manera ineficiente. Si alguno se pregunta por qué tiene que pasarse tantas horas haciendo algo que una máquina podría hacer mucho mejor y con menos errores, no nos preocupemos: con una sola pregunta, “¿prefieres estar aquí haciendo un trabajo absurdo, o prefieres estar muerto de hambre en tu casa?” ya le desarmaremos completamente.

Priorizar la generación o el mantenimiento de puestos de trabajo es absurdo una vez que se demuestra que un trabajo puede ser hecho por una máquina con mayor calidad y eficiencia. Simplemente, no tiene ningún sentido. Durante mucho tiempo, hemos ido viendo desaparecer infinidad de puestos de trabajo, simplemente porque una tecnología los convertía en redundantes, en innecesarios, o les hacía perder su sentido. Ahora, el paso de la tecnología se ha acelerado, el número de tareas que una máquina es capaz de hacer mejor que un hombre crece rápidamente, y todos tenemos miedo de ser los siguientes.

Sí, es un problema. Pero su solución nunca estará en impedir el uso de la tecnología o en tasarla con impuestos que la hagan menos competitiva. La solución estará en mejorar la flexibilidad de la preparación de las personas para que puedan hacer otras cosas, en mejorar la educación para que permita que sean más versátiles o se readapten a otras tareas, para que se reinventen profesionalmente, para que busquen otras tareas que sean susceptibles de generar un valor, o, en último término, que tengan una red de seguridad social que les permita no caer bajo el umbral de la pobreza. Soluciones sociales, políticas o educacionales que tienden hacia una redefinición del concepto de trabajo, hacia un trabajo convertido en algo que alguien quiere hacer porque le encuentra sentido y genera un valor para alguien, y que en todo caso resultarán mucho más interesantes que la alternativa absurda de tratar de impedir que la tecnología lo haga. Entre otras cosas, porque en la estructura económica actual, impedir el uso de una tecnología que aporta eficiencia es completamente imposible: siempre habrá una compañía en un país que tenga interés y posibilidad de utilizarla, que adquiera con ello una ventaja competitiva, y que desplace a otras en el mercado.

Sí, los chatbots eliminan puestos de trabajo. Pero también crean otros, y mientras los primeros eran profundamente alienantes, desesperantes, mal pagados y de elevada rotación, los segundos ofrecen posibilidades mucho más interesantes. Y como los chatbots, cualquier otra tecnología que genere eficiencia. Cada vez que nos enfrentemos a una tecnología con el potencial de eliminar puestos de trabajo, preguntémonos cuáles son nuestros grados de libertad ante ello, y sobre todo, de qué lado queremos estar. Solo uno de los dos lados será sostenible.