IMAGE: Nick Youngson CC BY-SA 3.0 Alpha Stock ImagesUna compañía es un ente relativamente abstracto, formado por una amalgama de individuos diversos, y con un fin último que, en la mayoría de los casos, tiende a identificarse con un parámetro económico, con una frase del tipo “generar valor a los accionistas”. A lo largo de la historia, han sido muchas las compañías que, de una manera u otra, han demostrado supeditar claramente esa máxima de los beneficios a prácticamente cualquier otro concepto, desde IBM en la década de los ’30 y su colaboración con el régimen nazi para el holocausto, hasta, más recientemente, el envenenamiento sistemático e irresponsable del planeta por parte de Volkswagen. Si nos atenemos a los hechos, todo indica que lo más parecido a algo que podríamos calificar como “ética corporativa” es ese concepto denominado responsabilidad social corporativa, que en demasiados casos ha demostrado clara y tristemente ser poco más que una herramienta propagandística para justificar unas pocas frases grandilocuentes en una memoria anual.

Sin embargo, frente a la ética (o falta de ética) corporativa, está la ética de los empleados y su capacidad para organizarse. En la economía actual, los empleados, cada vez más, se convierten en una fuerza importante a la hora de corregir acciones emprendidas por sus empresas si, por la razón que sea, las juzgan inaceptables. Así, hemos podido ver recientemente el caso de Google frente al Proyecto Maven del Departamento de Defensa: un contrato indudablemente lucrativo para la compañía, en el que participan además muchas otras compañías tecnológicas – que en su gran mayoría no han dicho ni esta boca es mía – y que tiene como fin el desarrollo de algoritmos destinados a reconocer imágenes tomadas por drones en el campo de batalla, imágenes de personas cuyo destino es bien conocido por cualquiera con un mínimo de inteligencia y escrúpulos. La resistencia a la colaboración de la compañía en el proyecto comenzó con algunas dimisiones, continuó con una carta firmada por miles de empleados, y terminó con la no renovación del contrato con el Departamento de Defensa, así como con la publicación de unos principios éticos que pretenden marcar la actuación de la compañía con respecto al desarrollo de la inteligencia artificial. 

Ahora, el turno le toca a Microsoft: la compañía que el pasado enero se mostraba “orgullosa de colaborar con la Immigration and Customs Enforcement (ICE)“, se ha encontrado, tras la fortísima polémica desencadenada en torno a la demencial práctica de esta agencia, bajo la disfuncional administración Trump, de separar a las familias demandantes de asilo de sus hijos en la frontera e internar a esos niños, solos, en centros de custodia. Las protestas en torno a esta salvaje práctica no se han hecho esperar, y obviamente, han sido secundadas por algunas compañías tecnológicas y por empleados de Microsoft, que han comenzado protestas a través de Twitter y han puesto a la compañía en una situación obviamente complicada. Ante el alboroto y las protestas, la compañía intentó primero eliminar la entrada del blog corporativo en la que hablaba de su colaboración con ICE, y posteriormente ha decidido, ante las amenazas de dimisiones entre sus empleados y las llamadas al boicot, publicar una declaración en la que se manifiesta “consternada por la separación forzada de familias inmigrantes en la frontera“. En sucesivas aclaraciones, la compañía ha afirmado que

“… queremos ser claros: Microsoft no está trabajando con el Servicio de Inmigración y Aduanas de los Estados Unidos o Aduanas y Protección Fronteriza de EE. UU. en proyectos relacionados con la separación de niños de sus familias en la frontera, y contrariamente a algunas especulaciones, no somos conscientes de que los servicios de Azure estén siendo utilizados para este fin. Como compañía, Microsoft está consternada por la separación forzada de niños de sus familias en la frontera. La unificación familiar ha sido un principio fundamental de la política y la ley estadounidense desde el final de la Segunda Guerra Mundial. Como compañía, Microsoft ha trabajado durante más de veinte años para combinar la tecnología con el estado de derecho para garantizar que los niños refugiados e inmigrantes puedan permanecer con sus padres. Necesitamos continuar construyendo sobre esta noble tradición, en lugar de cambiar el rumbo ahora. Instamos a la Administración a cambiar su política, y al Congreso a aprobar legislación que garantice que los niños no estén separados de sus familias.”

Una declaración que deja en un vago “no somos conscientes de ello” el si las herramientas de la compañía son utilizadas o no por ICE, y que podría no ser suficiente para apaciguar las protestas, que podrían pedir la suspensión completa del contrato con la agencia hasta que la práctica sea eliminada.

En cualquier caso, dos casos que vienen a dejar una cosa cada vez más clara: si no estás de acuerdo con las prácticas de tu compañía, si te parecen éticamente reprobables, no estás obligado a colaborar con ellas, y deberías hacer caso a tu conciencia, oponerte y protestar. Pero una cosa es protestar, una acción que podría costarte el puesto de trabajo, en una empresa norteamericana, en un mercado de trabajo expansivo y con múltiples opciones, y en puestos en los que, en muchos casos, basta con ponerse en ese mercado para obtener otro puesto en otra compañía, y otra es hacerlo cuando no te consta que otros vayan a secundarte, cuando estás en un país con un mercado de trabajo complicado o con un índice de paro elevado, o cuando tu puesto no te garantiza un movimiento fácil a otra compañía. Los mercados de oferta y los de demanda, en este sentido, es previsible que no funcionen igual.

¿Tiene un precio la ética? ¿Solo puede comportarse éticamente aquel que puede permitírselo? Obviamente no debería ser así, y que empleados de algunas compañías norteamericanas empiecen a sentar precedente en este sentido es algo que podría llegar a tener un valor en el futuro. Al menos, si las compañías no hacen gala de un comportamiento ético por sí mismas, podremos contar con la ética de sus empleados para ponerlas en situaciones en las que, por las buenas o por las malas, tengan que cumplir con unos principios y con la sociedad en su conjunto. Que este tipo de comportamientos se generalizasen a otros países y otras compañías sería de lo más deseable, por el bien de todos. Pero sencillo, sin duda, no va ser.

 

Transformación radical y dinamismo - SagMi tercera colaboración (aquí la primera y la segunda) en el blog corporativo de Sage se titula “Transformación radical y dinamismo” (pdf), y habla de los procesos de transformación de las compañías, de la continua reinvención de algunas compañías para adaptarse a los cambios del entorno, utilizando como ejemplos casos muy conocidos como Nokia, Microsoft, Sage, IBM o Amazon.

El paso de la transformación digital a la transformación radical, a la necesidad de entender los cambios en el entorno e interpretarlos como señales que marcan la necesidad de transformarse, incluso cuando el negocio que tienes funciona perfectamente y es susceptible de continuar haciéndolo durante algún tiempo. Entre casos de simple búsqueda de oportunidades y otros de adaptación y migración del negocio en función de cambios en el mercado existe una gran diferencia: la capacidad de análisis de la cadena de valor, la comprensión de la necesidad de examinar de manera crítica todos sus elementos y plantearse hackearlos desde dentro antes de que otros lo hagan desde fuera y sin control alguno por nuestra parte. La capacidad de no solo entender la disrupción, sino además, de reaccionar a ella de la manera adecuada, sin minimizar sus efectos, sin pensar que vas a ser capaz de luchar contra ella y de cambiar el entorno mediante el recurso  a las non-market strategies, al lobbying o a la presión sobre el regulador.

Desde hace muchos años, la estructura y planteamiento de mis cursos de innovación es precisamente ese: presentar los cambios en el entorno, y obligar a los directivos a plantearse que, ante un entorno que cambia de esa manera, resulta prácticamente imposible o absurdo pensar que su negocio no ha cambiado o no va a cambiar, por muy exitoso que sea o haya sido anteriormente. En un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, todas las compañías están obligadas a replantearse constantemente su actividad, a analizar todos los cambios en el mercado y a entender las tendencias de fondo que representan o que pueden llegar a representar. La capacidad para plantearse ya no la transformación digital, sino la transformación radical es lo que separa a las compañías exitosas de las que simplemente son capaces de aprovechar una coyuntura y un modelo determinados, pero no se plantean salir de ahí.

 

USB Flash drives (IMAGE: EDans)Durante aproximadamente unos quince años han formado una parte prácticamente constante de nuestro escenario tecnológico. Los discos USB o flash drives fueron inventados en IBM en el año 1998 como una alternativa a los diskettes para los míticos portátiles ThinkPad: IBM publicó un disclosure al respecto el mismo año 1998, pero no patentó el invento, y contrató para su diseño y fabricación no exclusiva a la empresa israelí M-Systems, que sí registró la correspondiente patente, y algunas más en torno a ello.

Los primeros discos USB fueron fabricados con el nombre Disgo, en capacidades de 8MB, 16MB, 32MB y 64MB. Al ser un producto de diseño y fabricación muy simple, fue rápidamente copiado por fabricantes asiáticos, que empezaron a vender productos similares a precios cada vez menores. En muy poco tiempo, se popularizaron tanto que pasaron a ser un soporte habitual para merchandising, una forma de distribuir documentos y presentaciones en eventos, o un objeto que muchos llevábamos prácticamente siempre en algún bolsillo o maletín. En el IE, el primer disco USB lo llevé yo en un bolsillo en el año 2002, y tras comprobar que en aquella época, los conectores USB de las clases estaban deshabilitados por seguridad, lo llevé al departamento de soporte para que lo evaluasen, donde tomaron la decisión de habilitarlos en cuestión de pocas horas. En muy poco tiempo, se habían convertido en ubicuos: el objeto en el que la inmensa mayoría de los profesores y alumnos llevaban sus documentos y presentaciones… y el más frecuentemente olvidado en los ordenadores de las clases. En la foto, una pequeña porción de mi colección de discos USB: cada vez que llega uno a casa, lo metemos en una caja, en la que creo que debe haber tanto almacenamiento, que si los conectásemos todos, podríamos montar un pequeño datacenter :-)

En muchos sentidos, la popularización del uso del disco USB en el IE fue, realmente y visto en retrospectiva, un paso atrás: en aquella época, la infraestructura tecnológica de la casa ya ofrecía a todos los profesores un directorio accesible fácilmente desde cualquier sitio en el que almacenar sus documentos y presentaciones, que cumplía perfectamente la misma función de una manera sensiblemente más segura y sin inconvenientes dignos de mención. Sin embargo, la comodidad percibida del disco USB, su ubicuidad y su bajo coste determinó una adopción rapidísima, sin que necesariamente fuese la mejor opción o la más segura.

Ahora, la misma compañía que los inventó, IBM, acaba de prohibir su uso a sus empleados, generalizando y oficializando una política que muchos departamentos habían adoptado ya hace algún tiempo. Las razones son evidentes: los sistemas de almacenamiento portátiles suponen un riesgo de seguridad importante y muy poco controlado. La “promiscuidad” de esos aparatitos, que van por todas partes enchufándose en cualquier puerto sin precauciones, puede acarrear desde la transmisión de virus o programas maliciosos, hasta su simple pérdida, con riesgo de difusión involuntaria de documentación corporativa potencialmente sensible. Cuando alguien encuentra un disco USB, lo habitual es que lo enchufe para comprobar su contenido (sea para borrarlo y quedárselo, o para intentar proceder a su devolución), y aunque su contenido puede protegerse con contraseñas o cifrado, la realidad es que muy poca gente lo hace.

El sustituto natural de los discos USB es, lógicamente, una nube cada vez más ubicua. Cuando comenzamos a utilizar este tipo de almacenamiento, la alternativa de conectarnos a la nube era, como mínimo, comprometida: ni el ancho de banda disponible era el que es ahora, ni teníamos, en muchos casos, garantía de tener conexión cuando la necesitásemos. Hoy, en la mayoría de los casos, esos problemas están razonablemente solucionados, lo que convierte a los aún ubicuos discos USB en una solución obsoleta, que ofrece más potenciales inconvenientes que ventajas, y que en muchos casos, como en el de la última generación de portátiles Apple, que únicamente equipa conectores USB-C, obliga a utilizar un adaptador. En no mucho tiempo, veremos los discos USB como hoy vemos un diskette, un dispositivo del pasado que únicamente nos evoca una cierta ternura y al que recurrimos únicamente en caso de necesidad. Si aún los utilizas habitualmente, vete pensando en el servicio en la nube con el que podrás sustituirlos, o en alguna otra alternativa más razonable y más acorde a los tiempos.

 

Mobile OS share of market 2007La mensajería multiplataforma por excelencia, WhatsApp, anuncia el fin del soporte para sus versiones en BlackBerry OS y Windows Phone el próximo día 31 de diciembre, haciendo oficial lo que todos sabemos desde hace ya mucho tiempo: que las plataformas móviles se han convertido en un duopolio absoluto en el que Android posee una cuota de mercado estabilizada en torno al 80-90%, iOS entre el 10-20%, y el resto son simples errores de redondeo, completamente insignificantes.

¿Cómo hemos llegado a esta situación? En octubre de 2007, Google adquirió Android, una compañía fundada por un Andy Rubin elevado a la categoría de visionario, y la convirtió en la mejor adquisición llevada a cabo por la compañía en toda su historia. La operación era una forma de posicionar a la compañía en un ecosistema smartphone cada vez más pujante, que con el lanzamiento del iPhone en enero de 2007 había redefinido los terminales para dejar de considerarlos simplemente “teléfonos móviles” y convertirlos en auténticos ordenadores de bolsillo con una gama cada vez más amplia de prestaciones.

El lanzamiento de la App Store en julio de 2008, con un total entonces de quinientas aplicaciones, seguida por el Android Market (hoy Google Play) en octubre del mismo año, nos dio una de las claves fundamentales del entonces naciente segmento: las apps. Si no tenías suficiente base de terminales instalada, los desarrolladores no encontrarían interesante crear aplicaciones para ellos, y los usuarios pasarían a ver con envidia a terminales de otras marcas capaces de utilizarlas. El movimiento pilló a BlackBerry completamente perdida y aún convencida de que el mercado de consumo era tan solo una distracción frente a un mercado corporativo que creían mucho más importante, y los tardíos intentos de Microsoft, tras el lanzamiento de Windows Phone a finales de 2010, de crear una Windows Phone Store y convencer a los desarrolladores para que creasen versiones de sus aplicaciones para ella resultaron completamente fallidos. Sin un suministro adecuado de aplicaciones, ambos sistemas operativos languidecieron, hasta anunciarse su cierre: BlackBerry anunció el fin de su BlackBerry OS en enero de 2013 y del soporte para el mismo en diciembre de ese mismo año, y se convirtió en un fabricante insignificante de dispositivos con sistema operativo Android, y Microsoft anunció el final de Windows Phone en enero de 2016 y terminó su soporte el 11 de julio de 2017, abandonando una línea que también se llevó por delante a la vieja Nokia y a la que aún no ha dado continuidad.

¿Qué cabe esperar en el futuro? Android ya es el sistema operativo más importante del mundo por delante de Windows, mientras iOS se mantiene razonablemente estable con una participación de mercado que marca un pico cada vez que la compañía lanza un nuevo modelo. La situación recuerda poderosamente lo ocurrido con el mundo de los ordenadores, que terminó por ser prácticamente un monocultivo con escasa contestación alternativa: hoy, Windows domina el mercado de ordenadores de sobremesa y portátiles con un 90.7% frente a un 5.9% de Mac OS y un 3.4% de Linux, una situación que lleva manteniéndose relativamente estable bastante tiempo. El dominio del mercado que ofrece el control de un sistema operativo y una tienda de aplicaciones se ha convertido en prácticamente insuperable, en una receta segura para la consolidación de un monopolio de facto, con todo lo que ello conlleva. Y mientras el mercado Android se convierte en una pelea continua entre fabricantes chinos y surcoreanos, Apple ha sabido consolidarse, a pesar de su relativamente escasa penetración de mercado, como la compañía con mayores márgenes y rentabilidad, hasappta el punto de convertirse en la empresa más valiosa del mercado bursátil y, en algunos sentidos, en la que marca las tendencias de adopción.

¿Es la concentración del mercado en torno a una opción una tendencia propia de la tecnología, o un patrón general común a todas las industrias? Todo indica que las externalidades de red tienden a jugar un papel más fuerte en los mercados tecnológicos que en otras industrias, pero dada la característica de la tecnología de extenderse a todo el resto de las industrias para formar una parte integrante cada vez más importante de prácticamente todos ellos, la cuestión no deja de tener su importancia, y de merecer una cierta reflexión. Visto con perspectiva, la adquisición de Android por unos estimados cincuenta millones de dólares fue, posiblemente, el movimiento más importante de la historia reciente de la tecnología, el que ha jugado un papel más importante en la definición del ecosistema que hoy conocemos, y el que más influencia puede llegar a tener en muchas cosas. A veces, son pequeñas decisiones, como la de IBM de otorgar a Microsoft el desarrollo del sistema operativo de sus PCs o esa conversación entre Andy Rubin y Larry Page que terminó con la adquisición de Android, las que de verdad definen el panorama tecnológico que conocemos. El resto, como suele decirse… es historia.

 

TensorFlowTodo indica que Google está comenzando a promocionar activamente en el mercado chino su plataforma de machine learning, TensorFlow, en un mercado del que salió huyendo hace algún tiempo con su motor de búsqueda, pero que cumple todas las características para ser uno de los entornos más decisivos del futuro. Varios eventos privados, trabajo en universidades y con líderes de opinión en ese entorno parecen destinados a convertir TensorFlow en la plataforma de desarrollo elegida por más y más estudiantes, académicos y trabajadores, en un entorno en el que el desarrollo de todo lo relacionado con machine learning parece haberse convertido en una prioridad nacional, y en el que la generación de datos parece contar con muchos menos límites en términos de privacidad que los existentes en otros entornos.

La atención dedicada por Google deja clara la importancia del mercado que está comenzando a desarrollarse en torno a las plataformas de machine learning, en un mercado que está comenzando a definirse según hablamos. La importancia que Google otorga al tema es elevadísima: la compañía insiste en que se trata del próximo gran factor competitivo, en que está redefiniendo la totalidad de sus actividades en torno al tema, y en que está dotando de competencia y habilidades en machine learning a todo su personal, a prácticamente todos los niveles. Adquisiciones, plataformas, presencia en plataformas de terceros, y una labor de constante apostolado para una herramienta que muchos desarrolladores que utilizan de forma habitual critican fuertemente, pero que parece constituir la apuesta de la compañía por obtener un liderazgo en el desarrollo de soluciones basadas en machine learning. Para los desarrolladores, es muy posible que TensorFlow suponga una opción importante, con la posible ventaja de contar con una compañía puntera detrás, y con la posibilidad de mejorar rápidamente sus problemas principales, pero ahora mismo, tiene claramente sus detractores.

¿Dónde radica la importancia de estos movimientos? Una parte muy importante del futuro de la disciplina podría venir determinado por la elección de los desarrolladores, de las personas que trabajan en la adaptación de sus aplicaciones de todo tipo para hacer uso del machine learning. Compañías como Facebook y otras han reaccionado liberando sus plataformas en open source para obtener una popularidad mayor, otras como IBM aplican su fuerza comercial para multiplicar su llegada al mercado corporativo tradicional, mientras otras más pequeñas como BigML – de la que soy asesor estratégico – presumen de una gran usabilidad, una amplia gama de soluciones, una gran preferencia entre los desarrolladores que lo utilizan, y una creciente cantidad de instalaciones en compañías de todas las industrias. En ese escenario, el mercado chino representa posiblemente el de mayor crecimiento en número de desarrolladores, el que más compañías parecen estar afrontando con un mayor nivel de prioridad, y un entorno en el que muchos conceptos difíciles de plantear en otros países podrían convertirse en realidad.

Machine learning ya es mucho más que un concepto o una tendencia: está definiendo los entornos del futuro, y las compañías lo saben. Si aprender o entender machine learning no está en tu agenda como directivo, sin duda hay algo que te estás perdiendo, y es muy relevante: que las decisiones que en gran medida contribuyan a dar forma a tus productos y servicios en el futuro no las vas a tomar tú ni directivos como tú, sino tus desarrolladores, un talento escaso que en muchas compañías ya ocupa los puestos mejor pagados, y al que se llega con argumentos completamente distintos a los que se plantean para convencer al directivo tradicional. La batalla por la hegemonía en las herramientas del futuro se juega en otros terrenos.