Google Home

Ayer día 19 de junio, Google lanzó en España su familia de productos Google Home, que incluye su asistente de voz, su versión mini, y Google Wifi, un sistema de routers repetidores de señal que actúa como una red mesh inteligente. Generalmente, no suelo comentar noticias de lanzamientos de productos en mercados locales, pero en esta ocasión, me parece interesante, sobre todo por lo que conlleva con respecto a una variable cada vez más fundamental en tecnología e innovación: el time-to-market, el tiempo que transcurre entre que un producto es concebido y está finalmente disponible para la venta.

En el caso de las compañías tecnológicas, se da una curiosa paradoja: la lucha más importante por el time-to-market tiene lugar en el mercado doméstico de la mayoría de ellas, los Estados Unidos, pero posteriormente, se descuida completamente en otros mercados que, desde un punto de vista cuantitativo, pueden representar magnitudes mucho más importantes. El tiempo que transcurre entre los lanzamientos norteamericanos y los internacionales parece alargarse cada vez más, el desfase entre ls disponibilidad de tecnologías en manos del consumidor norteamericano y el de otros mercados se prolonga aparentemente más en el tiempo, y esos mercados que ahora parecen recibir la consideración de “secundarios”, a pesar en muchos casos de su indudable importancia cuantitativa, reciben una atención muy escasa, relegada al juicio de simples ejecutivos de ventas, de directores de equipos comerciales con un enfoque y una visión habitualmente mucho más táctica que estratégica.

Este tipo de consideraciones pueden ser las que han llevado a una compañía como Amazon, que originalmente se destacó de manera clara en el lanzamiento de la categoría de los asistentes domésticos, a ceder su inicial dominio en muchos mercados nada menos que a Google, que no es precisamente el mejor de los enemigos con los que competir. Los llamados smart speakers se han convertido en la categoría de mayor crecimiento en el segmento de la tecnología de consumo, con un crecimiento del 210% y unos nueve millones de unidades vendidas en el primer trimestre de 2018. Y lo interesante es que, según Canalys,  por primera vez desde la creación de este mercado, Google ha adelantado a Amazon como líder en ventas, con 3.2 millones de Google Home vendidos frente a los 2.5 millones de Amazon Echo. Una estrategia diseñada por una Google que no quería verse como segunda en un mercado que considera la nueva barra de búsqueda – con connotaciones, además, complejas y peligrosas, dado que solo ofrece un resultado en lugar de una lista de diez enlaces – y que ha conseguido remontar la partida para convertirse ya en el actor que más crece no solo en el mercado norteamericano, sino también en muchos mercados internacionales en los que está consiguiendo tomar la delantera.

¿Hasta qué punto le ha dado Google la vuelta a la tortilla? Si en el primer trimestre de 2017, Amazon dominaba las ventas de nuevos dispositivos con una cuota del 80%, un año después, Google vende un 32% frente al 28% de Amazon. El crecimiento en ventas de año a año de Amazon se queda en un 8%, frente al 483% de Google en esta categoría. Podemos obviamente argumentar que estamos comparando un competidor con un mercado ya considerado maduro – el lanzamiento de Amazon Echo se produjo en noviembre de 2014, dos años antes que el de Google Home – con uno mucho más reciente y en el que ese incremento tiene lugar sobre una base numérica mucho más pequeña: Amazon Echo sigue siendo el indudable dominador del mercado con gran diferencia, un 43.6% de la base instalada global frente a un 26.5% de Google Home, pero a pesar de una fuerte renovación del producto y de la introducción de muchos modelos en su línea, no logra contrarrestar el empuje de Google en la categoría, que además, en términos mundiales, está aún experimentando el fuerte despegue del mercado chino (1.8 millones de dispositivos frente a los 4.1 millones de los Estados Unidos), que está teniendo lugar con dispositivos fabricados en ese país que, posteriormente, llegarán sin duda a los mercados internacionales .

En este momento, Amazon Echo únicamente está disponible en los Estados Unidos, Reino Unido, Alemania e India, mientras que en países como España se encuentran aún en una interminable fase de pruebas y ultimando los ajustes del dispositivo al idioma. Google, gracias fundamentalmente al desarrollo de Google Assistant en el smartphone en la práctica totalidad de los mercados, puede llevar a cabo esa adaptación a mercados locales de una manera mucho más rápida, y está presente ya, además de en Estados Unidos, Canadá y Australia, en países como Alemania, India, Francia, Italia, Japón, y ahora España. En términos de machine learning, Google está cumpliendo lo que prometió: ganar en el mercado porque sus productos aprenden más rápido que los de sus competidores.

En muchos sentidos, Amazon ha cargado con la tarea de educar al mercado en el uso de una nueva categoría de dispositivos, ha tenido que lidiar con todos los problemas iniciales de desconfianza, de recelos hacia un aparato con nueve micrófonos que permanece en el salón de casa escuchando y esperando por la palabra mágica que lo activa, y se ha tenido que enfrentar con todo tipo de cuestiones, desde la policía demandando posibles grabaciones para ser utilizadas como pruebas, a errores que llevan a que alguien envíe una grabación de su actividad inadvertidamente a un tercero… mientras Google ha llegado prácticamente “a mesa puesta” con un producto similar que viene a ser una traslación de lo que ya tenía más que probado y experimentado en el smartphone, y que simplemente ha adaptado a un nuevo dispositivo más especializado.

Un interesantísimo caso de cómo utilizar estratégicamente el time-to-market en nuevas categorías de productos innovadores y de electrónica de consumo, en una categoría que podría terminar siendo muchísimo más importante de lo que algunos piensan. Y en la que, como ocurre en tantas ocasiones, no siempre gana necesariamente el que ríe primero.

 

IMAGE: OpenClipart - CC0 Creative Commons El cierre del mercado bursátil el pasado viernes nos dejó una sorpresa muy interesante: Twitter. Las acciones de la compañía cerraron, por primera vez en mucho tiempo, por encima de los $41, su precio de salida el 8 de noviembre de 2012. .

En un sorprendente 2018, las acciones de la compañía han subido más de un 60%, y algunos analistas la ven bien posicionada para seguir subiendo gracias a unas métricas de usuarios en lento pero consistente ascenso, y un portfolio de productos publicitarios y ejecución de ventas sensiblemente mejoradas.

En lo que parece un triunfo de la gestión de un Jack Dorsey que comparte su cargo de CEO con el de la también exitosa Square, la compañía ha conseguido revertir las tendencias bajistas, está ganando dinero y añadiendo usuarios: $91 millones en el último trimestre de 2017, y $61 millones en el primero de 2018. Un gran crecimiento aparentemente asociado con cuestiones como el éxito de la incorporación del vídeo en directo, cuyo uso parece estar convenciendo tanto a usuarios como a anunciantes, o las medidas para evitar la proliferación de basura en su red: durante el primer trimestre de este 2018, la compañía afirma haber eliminado nada menos que 142,000 aplicaciones que utilizaban su API, violaban sus reglas, y que fueron responsables de unos 130 millones de tweets de baja calidad tan solo en ese período de tres meses. En algunos casos, esas redadas han provocado dificultades e interrupciones a cuentas que utilizan bots para añadir valor y proporcionar servicios valorados por su comunidad, pero que habitualmente terminan con la restauración del servicio a las cuentas afectadas.

El pasado 4 de junio, las acciones de Twitter entraron en el prestigioso índice S&P500 el mismo día que Netflix se incorporó al S&P100, ambas en sustitución de Monsanto y en lo que refleja un interés cada vez mayor de los mercados por el papel de las llamadas empresas tecnológicas. Como sucede habitualmente, la entrada en el índice ha supuesto un beneficio colateral: un crecimiento del volumen de operaciones, al incorporarse a la base de accionistas toda la serie de fondos e inversores que invierten al índice, es decir, que lo utilizan como referencia e invierten en todos sus integrantes. En su momento, cuando la compañía salió a bolsa en 2013, lo comenté en un vídeo en inglés publicado en El País: dado el precio de salida, no hablábamos de una inversión especulativa, sino de algo atractivo únicamente para inversores dispuestos a plantearse el largo plazo, el tiempo necesario para que el mercado aprenda a reconocer el valor que aporta una compañía independientemente de su crecimiento. Si observamos el crecimiento de Twitter, podría deberse más al crecimiento vegetativo del social media que al desarrollo de un producto más atractivo. Sin embargo, Twitter es indudablemente el sistema nervioso central del planeta, el lugar en el que se reflejan las noticias en tiempo real, y en canal cada vez más utilizado para cuestiones relacionadas con la comunicación que van desde las notas de prensa o la publicidad, hasta la mismísima diplomacia y las relaciones internacionales. Para muchos entre los que me incluyo, Twitter representa la mejor forma de mantenerse informado, con una ratio señal/ruido mucho mejor que la de cualquiera de sus competidores. Como muchos han afirmado incluso durante las peores épocas de la compañía, si en algún momento Twitter llegase a desaparecer, habría que volver a inventarla.

El crecimiento de Twitter durante este año 2018 supera por mucho al de compañías como Facebook, obviamente en otra fase de madurez, o al de Snapchat, que a pesar de una subida del 10% la  pasada semana, aún no ha conseguido revertir la evolución bajista que la acompaña desde su salida a bolsa en marzo de 2017. Si además la compañía consigue generar unas dinámicas de uso más saludables gracias a un control más exhaustivo del cumplimiento de sus términos de servicio, y evita los problemas de toxicidad que llevan a muchos usuarios a abandonarla o a interrumpir su participación activa, podríamos estar finalmente hablando de un mercado que pone las cosas en su sitio, de un fenómeno destinado a durar.

 

IMAGE: Venimo - 123RFAirbnb es una compañía interesantísima. Aunque en sus orígenes nació simplemente como la idea de dos compañeros de piso en San Francisco que no llegaban a fin de mes y comenzaron a subarrendar una de sus habitaciones, el camino recorrido desde la idea hasta la primera ronda de financiación millonaria les llevó varios años, muchísimo trabajo, negativas de algunos inversores afamados y esfuerzos para sobrevivir que llegaron hasta el punto de vender cajas de cereales, en lo que se ha convertido en una historia inspiracional muy utilizada en el mundo académico y magistralmente narrada en infografía y vídeo por Anna Vital. Decididamente, no es la historia de uno de esos “éxitos del día a la noche”, sino más bien el fruto de un trabajo consistente y con mucha complejidad.

Si avanzamos en el tiempo unos años, nos encontramos con una compañía que hace enormes esfuerzos para entender los efectos que genera en las ciudades, que trabaja con las autoridades para buscar un equilibrio que permita a los propietarios de inmuebles extraer un beneficio pero impida la explotación abusiva y la degradación de las zonas céntricas de las ciudades y, en resumen, con uno de los actores fundamentales para entender el futuro de los paisajes urbanos que tiene, además, una valoración estimada en unos 31,000 millones de dólares.

En estas circunstancias, el camino habitual parecería sacar la compañía a bolsa y captar muchos más recursos abriendo el embudo de la propiedad a cualquiera que quiera adquirir acciones, proporcionando además una oportunidad de recompensa a aquellos que tuvieron la paciencia de acompañar a la compañía hasta ese punto.  Sin embargo, las cosas no son tan sencillas, y ese paso de la salida a bolsa ha probado ser arriesgado y complejo en muchas experiencias anteriores. Así, el pasado día 1 de febrero vimos una serie de cambios en la dirección de la compañía, con la súbita salida de su director financiero, Laurence Tosi y su sustitución interina, y el ascenso al puesto de COO, un puesto supuestamente pretendido por Tosi, de la responsable de asuntos legales, Belinda Johnson. Al tiempo, se anunció un retraso sin fecha anunciada de los planes para la salida a bolsa, en lo que evidencia claramente una lucha interna en torno a ese tema

Las dudas con respecto a su salida a bolsa dejan claro que el camino no es en absoluto sencillo. En el caso de Airbnb, una compañía cuyos fundadores han capitalizado ya lo suficiente como para ser dinásticamente ricos y que, además, está ya en números negros, el incentivo no parece tan elevado como para tener prisa, a pesar de la insistencia de algunos de sus inversores y de los buenos ojos con el que muchos empleados con acciones de la compañía miran la posibilidad de ganar, en muchos casos, un muy buen dinero. Pero la salida a bolsa, además de dinero, implica muchas otras cuestiones en términos de disciplina y posibles cambios en la cultura corporativa, algo considerado crucial dentro de la compañía. Son muchos los casos de empresas con culturas sólidas en su fase privada que vieron resentirse muchos de sus elementos culturales, o incluso incurrieron en problemas tan serios como para terminar destruyéndolas, cuando se convirtieron en públicas. El caso de Yahoo! es uno de los más claros, pero incluso gigantes como Google han tenido muchas dificultades a la hora de mantener algunos de sus elementos culturales más importantes y característicos. Las salidas a bolsa, por lo general, tienen un importante elemento de cataclismo cultural cuyo impacto es muy importante no subestimar.

A día de hoy, la gran diferencia entre salir a bolsa con una perspectiva exitosa o hacerlo simplemente por necesidad es la existencia de una voluntad férrea de mantener la identidad de la compañía y de llevar a cabo planes que muchos inversores podrían considerar demasiado ambiciosos. Mantener principios fundamentales y claros a ultranza, y estar dispuesto a recibir el castigo de los analistas cuando renuncies a darles lo que piden en términos de crecimiento porque, simplemente, tienes otros planes u otros calendarios. O peor, a recibir castigos que “no te tocaban”, simplemente derivados de circunstancias puntuales o no tan puntuales del mercado que escapan a todo control. El caso de Amazon es clarísimo: la compañía pidió paciencia a los mercados, anunció no solo que nunca daría dividendos sino que, además, sus resultados serían erráticos, negativos o por debajo de las expectativas de los analistas durante mucho tiempo porque iba a dedicarse a financiar su crecimiento y su diversificación durante muchísimo tiempo… y los mercados, por la razón que sea, lo entendieron y compraron de manera consistente. El inversor de Amazon siempre, salvo en ocasiones puntuales vinculadas a bajadas generalizadas, ha estado en la situación de poder vender con ganancias una acción completamente líquida, pero en general, ha decidido quedarse y acompañar en su viaje a una compañía que no se dedica simplemente a vender cosas, sino que tiene en la cabeza cambiar el mundo tal y como lo conocemos.

¿Está Airbnb en una situación de poder hacer algo así? ¿Estamos hablando de una compañía con planes para cambiar el mundo, o que simplemente está a gusto haciendo lo que hace? En mi opinión, estamos claramente ante el primer caso: una empresa con vocación de hacer muchísimas más cosas de las que hace hoy, y de ofrecer a su comunidad, entendida en un sentido amplio, muchas más posibilidades de las que actualmente le ofrece, en torno a esa idea del valor de las experiencias. En esa situación, la salida a bolsa es un paso que hay que dar con infinito cuidado, entendiendo muy bien lo que se condiciona con cada movimiento. ¿Puede Airbnb, a estas alturas, plantearse una misión que ilusione al inversor y que pueda mantenerse por encima de todo con autoridad y seguridad? ¿Un proyecto ambicioso que justifique librarse de la tiranía de los resultados trimestrales? En una compañía que ya genera resultados positivos, salir a bolsa puede ser algo menos complejo, pero muy posiblemente sus fundadores, que ya son razonablemente ricos, no terminen de verse sometidos a la disciplina y al condicionamiento que supone estar en el mercado. Según cómo continúen esos resultados, que parecen evolucionar favorablemente, la compañía podría dejar pasar aún bastante tiempo antes de dar el paso de salir a bolsa, salvo que sus inversores se pongan en pie de guerra y exijan una salida. O simplemente, como uno de sus cofundadores ha pedido, “manejar ellos sus propios calendarios”. Como fundador de una compañía exitosa, no es un deseo fuera de lo normal. En esas condiciones, salir a bolsa podría estar dejando de ser el paso final y lógico que toda compañía exitosa aspira a dar para poder captar recursos, y pasar a ser simplemente un elemento más de una hoja de ruta a más largo plazo en el que es importantísimo organizarse con calma y con cabeza…

 

IMAGE: Ioulia Bolchakova - 123RF

El término growth hacker se atribuye a Sean Ellis, emprendedor y directivo de compañías como LogMeIn o Dropbox entre otras, en un artículo de 2010 titulado Find a growth hacker for your startup. Según su definición, un growth hacker debía ser “una persona cuyo auténtico norte es el crecimiento, y que todo lo que hace es escudriñado por su impacto potencial en el crecimiento escalable”.

Desde entonces, se ha dado en llamar growth hacking a toda una panoplia de técnicas que van desde el email marketing hasta los algoritmos de recomendación o la viralidad, se ha creado toda una supuesta categoría profesional, y hasta servicios de consultoría en torno al tema, como si se tratase de algún tipo de nueva religión o fervor que todas las compañías tienen que abrazar y practicar, como si todo lo que rodea al growth hacking estuviese automáticamente justificado o santificado de alguna manera.

La gran verdad es que el growth hacking oculta un problema evidente: que en la inmensa mayoría de los casos, el poner el crecimiento como único objetivo incondicional es una enorme falacia. Sí, a todas las compañías les gusta crecer. Pero cuando ese crecimiento se convierte en objetivo fundamental y se trata de conseguir por todos los medios posibles, a modo de mantra obsesivo, se cometen errores importantes o se incurren en absurdos conceptuales, que en ocasiones pueden incluso llegar a ir en contra del calificativo que inicialmente acompañaba a la definición de growth hacking: sostenibilidad.

Un ejemplo: llevo en LinkedIn desde el año 2003. Es un servicio que aprecio, que utilizo y que además, supone una buena parte de la difusión de los contenidos que creo. La compañía debería conocer perfectamente mis hábitos, mi forma de utilizar el producto y mis prácticas a la hora de gestionar mis contactos profesionales. Y sin embargo, las técnicas de growth hacking llevan a LinkedIn a, cada vez que acepto a una persona en mi red, automáticamente hacer aparecer los conocidos de esa persona en el mismo punto en que he hecho clic para aceptarla, tanto en la pantalla del ordenador como en la app en el smartphone, en un absurdo intento de que haga un clic más e invite a alguno de los conocidos de esa persona a formar parte de mi red. La cuestión es tan absurda y patética, que incluso si estoy aceptando a varias personas y hago caso omiso de esas recomendaciones, LinkedIn las desplaza para hacerlas aparecer en la parte de la pantalla en la que estoy haciendo clic, de nuevo intentando “cazar” ese posible clic accidental. Vamos a ver, estimado growth hacker que ideó semejante estupidez: ya sé que para LinkedIn, cuantos más contactos tengamos en nuestra red profesional, mejor. ¿Pero de verdad crees que mi red profesional va a ser mejor por el hecho de que solicite más contactos por error, de manera no intencionada, simplemente porque me has colocado un botón donde no debía estar? ¿De verdad alguien te ha convencido de que eso tiene sentido, te digan lo que te digan las métricas? ¿Va a incrementar eso mi satisfacción con el producto, el aprovechamiento de mi red o algún factor que de verdad sirva para algo? ¿Podemos, por favor, abandonar una práctica tan absurda y cansina, que da la impresión de que lo que LinkedIn pretende es simplemente que “todos nos hagamos amigos de todos”, detrayendo el verdadero valor y sentido que tiene una red de contactos? No, LinkedIn no debería ser, por mucho que sus growth hackers crean, una red en la que “se triunfa” cuando se tienen muchos contactos. El verdadero triunfo debería ser una red bien configurada para lo que el usuario pretende hacer con ella, y eso, en la mayoría de los casos, implica ser relativamente selectivo, no disparar invitaciones a tontas y a locas.

Relacionado: ¿por qué enviar a un usuario constantes invitaciones para que aproveche una promoción y se haga premium gratis durante un tiempo? ¿No cabe pensar, en un usuario que lleva casi tantos años en LinkedIn como años tiene la red, que habrá barajado dicha posibilidad y que, por la razón que sea, la ha descartado? ¿Vale de verdad la pena enviarle correos incesantes que llegan a alcanzar, por pura reiteración, la consideración de spam, solo porque un growth hacker ha decidido fijar unos determinados objetivos de conversión que supuestamente debe conseguir a toda costa, caiga quien caiga, aunque ello llegue a suponer molestias para el usuario?

Facebook advertisingQuerida Facebook: ¿de verdad crees que tiene sentido recomendarme todos y cada uno de los malditos días desde hace ya bastante tiempo que “mi publicación tiene mejor rendimiento que el 90% de las publicaciones de esa página, promociónala para alcanzar…”, o “Cuando acabes de promocionar tu publicación, un máximo de tantasmil personas…”, o “toma, aquí tienes treinta euros para que lo pruebes”… ¿De verdad a alguien le parece que esa estrategia tiene algún sentido? ¿Me estoy perdiendo algo? ¿Cuánto tiempo llevo en Facebook? Muchos años. ¿Alguna vez he tomado la decisión de promocionar una publicación? No, ¿verdad? De haberlo hecho, lo sabrías, ¿no te parece? ¿No cabe pensar que, por mucho que el objetivo de negocio de Facebook sea que los creadores de contenidos nos anunciemos y gastemos dinero en publicidad, mi estrategia personal no es esa, y para mí, simplemente, no tiene sentido? ¿No deberían los algoritmos de Facebook entender una cuestión tan básica, analizar mínimamente a ese usuario del que saben tanto, y abandonar el objetivo de venderle a toda costa una publicidad que resulta patente y evidente que no va a comprar, o al menos hacerlo tras un cierto número de intentos fracasados? Pero no, no lo hacen, porque el growth hacker de turno ha decidido que, pase lo que pase, ese es el objetivo, opine lo que opine yo al respecto, y por tanto, me martiriza todos los días con sus consejos, sus simulaciones y sus promociones.

Son simplemente dos ejemplos ilustrativos rápidos. Hay muchos, muchísimos más, una especie de obsesión universal por el growth hacking, y no pretendo en absoluto ejemplificar con Facebook o LinkedIn, no es ese el objeto de esta entrada. Estos son simplemente dos servicios que todo el mundo conoce y que utilizo con profusión, que me resultan importantes, que suponen una parte importante de la difusión de mis contenidos todos los días, y con los que, en general, tengo un nivel de satisfacción adecuado. Pero ese nivel de satisfacción, seguramente, sería mayor si además, no me diesen sistemáticamente la paliza con este tipo de técnicas absurdas.

En general, la incondicionalidad es una mala idea. Las estrategias, prácticamente todas, suelen estar condicionadas a muchas circunstancias, circunstancias que en muchas ocasiones tienen sentido. Plantearse un objetivo “sí o sí”, “caiga quien caiga” o “por encima de todo” puede ocasionar molestias a los usuarios, o incluso incoherencias con respecto a la misión de la compañía o al supuesto uso adecuado de sus productos. ¿No deberíamos replantear la figura del growth hacker para, como mínimo, pasarla por el tamiz del sentido común?

 

Google GLos resultados que Google publicó ayer son, decididamente, motivo de celebración: a pesar de la multa récord de 2,700 millones de dólares impuesta por la Unión Europea, convertida en una nota al pie, la compañía sigue siendo una máquina de hacer dinero: un crecimiento de nada menos que el 21%, inusual en una empresa con un modelo considerado ya como razonablemente maduro, propulsado fundamentalmente por negocios como la movilidad, el vídeo y, sobre todo, la nube, que triplica el número de grandes clientes y parece empeñado en dejar claro que, aunque el dominio en publicidad en todas las plataformas digitales sea apabullante,  la clave del futuro de la compañía no está en la publicidad.

La compañía ha doblado su plantilla desde 2013 hasta alcanzar los 75,000 trabajadores, y su CEO, Sundar Pichai, ha sido recompensado con un puesto en el consejo de administración de Alphabet por los dos años de crecimiento obtenidos desde su nombramiento.

Hasta aquí, la parte dulce. En unos dieciocho años, Google se ha convertido, sin duda, una de las compañías más importantes del mundo: todos utilizamos alguno de sus productos, desde su navegador, que supera ya el 60% de cuota de mercado en ordenadores y el 47% en smartphones; su buscador, que llega hasta el 80% a nivel mundial; hasta su correo electrónico, que alcanza el 22% en un mercado de elevada fragmentación. Y el problema, precisamente, puede venir de ahí: de un posible cambio de opinión con respecto a las implicaciones de la dominación de los mercados.

Un grupo de parlamentarios demócratas estadounidenses parecen estar avanzando en el desarrollo de una idea hasta ahora considerada anatema: la posibilidad de forzar la división de los gigantes de la red como Google, Amazon y otros, como forma de señalar al electorado que están dispuestos a abogar por los intereses del usuario frente a los de las grandes corporaciones, uno de los elementos a los que parecen más sensible los electores que optaron por la candidatura de Donald Trump. Una iniciativa que perjudicaría también a las grandes compañías de televisión por cable, bestias negras del ciudadano medio por su reparto del mercado en función de criterios geográficos y por promover una situación de escasa competencia que termina por perjudicar a los usuarios.

Este tipo de medidas acercarían más la política anti-monopolio norteamericana a la de la Unión Europea, y ejercerían una acción de pinza sobre las grandes compañías tecnológicas en sus dos mercados más señalados. En realidad, se trata más bien de medidas de tipo populista: no existen pruebas de ningún tipo de que el crecimiento de las grandes compañías tecnológicas suponga un problema de cara a una competencia diversa – pocos mercados son tan vibrantes y generan tantas novedades como el de la tecnología – o sobre los intereses de los usuarios, y el criterio de la Unión Europea parece, cada día más, una serie de criterios erráticos pensados especialmente para perjudicar de todas las maneras posibles a los gigantes norteamericanos.

La última batalla en Europa parece ahora ser sobre el tema más absurdo del mundo: los términos de servicio. En efecto, esos textos que definen la mayor mentira de internet, que tiene lugar cada vez que alguien marca la casilla de “he leído y entendido los términos de servicio”, y que ahora parece que los burócratas de la Unión Europea, en ausencia de otros temas con los que meter el dedo en el ojo a las compañías tecnológicas, pretenden utilizar como pretexto para cobrarse la enésima multa.

¿Mejoraría algo el mundo si obligásemos a las grandes compañías tecnológicas a escindirse en compañías más pequeñas? Mi impresión es que no, y que, como he comentado anteriormente, se trata simplemente de una medida populista y absurda, que además dejaría aún más expedito el camino a las grandes compañías chinas, auspiciadas por un gobierno empeñado en un esfuerzo coordinado para convertirse en el gran dominador mundial en temas como la inteligencia artificial. Lo siento, pero me considero un demócrata convencido, y la idea de que países de gran tradición democrática adopten medidas que perjudiquen a sus compañías exitosas para beneficiar con ello indirectamente a empresas creadas en países abierta y orgullosamente no democráticos me resulta completamente absurda. Sinceramente, entre empresas como Google o Amazon, y sus equivalentes chinos con toda la interferencia y connivencia de su autocrático gobierno, me quedo claramente con las primeras. Pero a lo mejor es que me he perdido algo.