IMAGE: Venimo - 123RFAirbnb es una compañía interesantísima. Aunque en sus orígenes nació simplemente como la idea de dos compañeros de piso en San Francisco que no llegaban a fin de mes y comenzaron a subarrendar una de sus habitaciones, el camino recorrido desde la idea hasta la primera ronda de financiación millonaria les llevó varios años, muchísimo trabajo, negativas de algunos inversores afamados y esfuerzos para sobrevivir que llegaron hasta el punto de vender cajas de cereales, en lo que se ha convertido en una historia inspiracional muy utilizada en el mundo académico y magistralmente narrada en infografía y vídeo por Anna Vital. Decididamente, no es la historia de uno de esos “éxitos del día a la noche”, sino más bien el fruto de un trabajo consistente y con mucha complejidad.

Si avanzamos en el tiempo unos años, nos encontramos con una compañía que hace enormes esfuerzos para entender los efectos que genera en las ciudades, que trabaja con las autoridades para buscar un equilibrio que permita a los propietarios de inmuebles extraer un beneficio pero impida la explotación abusiva y la degradación de las zonas céntricas de las ciudades y, en resumen, con uno de los actores fundamentales para entender el futuro de los paisajes urbanos que tiene, además, una valoración estimada en unos 31,000 millones de dólares.

En estas circunstancias, el camino habitual parecería sacar la compañía a bolsa y captar muchos más recursos abriendo el embudo de la propiedad a cualquiera que quiera adquirir acciones, proporcionando además una oportunidad de recompensa a aquellos que tuvieron la paciencia de acompañar a la compañía hasta ese punto.  Sin embargo, las cosas no son tan sencillas, y ese paso de la salida a bolsa ha probado ser arriesgado y complejo en muchas experiencias anteriores. Así, el pasado día 1 de febrero vimos una serie de cambios en la dirección de la compañía, con la súbita salida de su director financiero, Laurence Tosi y su sustitución interina, y el ascenso al puesto de COO, un puesto supuestamente pretendido por Tosi, de la responsable de asuntos legales, Belinda Johnson. Al tiempo, se anunció un retraso sin fecha anunciada de los planes para la salida a bolsa, en lo que evidencia claramente una lucha interna en torno a ese tema

Las dudas con respecto a su salida a bolsa dejan claro que el camino no es en absoluto sencillo. En el caso de Airbnb, una compañía cuyos fundadores han capitalizado ya lo suficiente como para ser dinásticamente ricos y que, además, está ya en números negros, el incentivo no parece tan elevado como para tener prisa, a pesar de la insistencia de algunos de sus inversores y de los buenos ojos con el que muchos empleados con acciones de la compañía miran la posibilidad de ganar, en muchos casos, un muy buen dinero. Pero la salida a bolsa, además de dinero, implica muchas otras cuestiones en términos de disciplina y posibles cambios en la cultura corporativa, algo considerado crucial dentro de la compañía. Son muchos los casos de empresas con culturas sólidas en su fase privada que vieron resentirse muchos de sus elementos culturales, o incluso incurrieron en problemas tan serios como para terminar destruyéndolas, cuando se convirtieron en públicas. El caso de Yahoo! es uno de los más claros, pero incluso gigantes como Google han tenido muchas dificultades a la hora de mantener algunos de sus elementos culturales más importantes y característicos. Las salidas a bolsa, por lo general, tienen un importante elemento de cataclismo cultural cuyo impacto es muy importante no subestimar.

A día de hoy, la gran diferencia entre salir a bolsa con una perspectiva exitosa o hacerlo simplemente por necesidad es la existencia de una voluntad férrea de mantener la identidad de la compañía y de llevar a cabo planes que muchos inversores podrían considerar demasiado ambiciosos. Mantener principios fundamentales y claros a ultranza, y estar dispuesto a recibir el castigo de los analistas cuando renuncies a darles lo que piden en términos de crecimiento porque, simplemente, tienes otros planes u otros calendarios. O peor, a recibir castigos que “no te tocaban”, simplemente derivados de circunstancias puntuales o no tan puntuales del mercado que escapan a todo control. El caso de Amazon es clarísimo: la compañía pidió paciencia a los mercados, anunció no solo que nunca daría dividendos sino que, además, sus resultados serían erráticos, negativos o por debajo de las expectativas de los analistas durante mucho tiempo porque iba a dedicarse a financiar su crecimiento y su diversificación durante muchísimo tiempo… y los mercados, por la razón que sea, lo entendieron y compraron de manera consistente. El inversor de Amazon siempre, salvo en ocasiones puntuales vinculadas a bajadas generalizadas, ha estado en la situación de poder vender con ganancias una acción completamente líquida, pero en general, ha decidido quedarse y acompañar en su viaje a una compañía que no se dedica simplemente a vender cosas, sino que tiene en la cabeza cambiar el mundo tal y como lo conocemos.

¿Está Airbnb en una situación de poder hacer algo así? ¿Estamos hablando de una compañía con planes para cambiar el mundo, o que simplemente está a gusto haciendo lo que hace? En mi opinión, estamos claramente ante el primer caso: una empresa con vocación de hacer muchísimas más cosas de las que hace hoy, y de ofrecer a su comunidad, entendida en un sentido amplio, muchas más posibilidades de las que actualmente le ofrece, en torno a esa idea del valor de las experiencias. En esa situación, la salida a bolsa es un paso que hay que dar con infinito cuidado, entendiendo muy bien lo que se condiciona con cada movimiento. ¿Puede Airbnb, a estas alturas, plantearse una misión que ilusione al inversor y que pueda mantenerse por encima de todo con autoridad y seguridad? ¿Un proyecto ambicioso que justifique librarse de la tiranía de los resultados trimestrales? En una compañía que ya genera resultados positivos, salir a bolsa puede ser algo menos complejo, pero muy posiblemente sus fundadores, que ya son razonablemente ricos, no terminen de verse sometidos a la disciplina y al condicionamiento que supone estar en el mercado. Según cómo continúen esos resultados, que parecen evolucionar favorablemente, la compañía podría dejar pasar aún bastante tiempo antes de dar el paso de salir a bolsa, salvo que sus inversores se pongan en pie de guerra y exijan una salida. O simplemente, como uno de sus cofundadores ha pedido, “manejar ellos sus propios calendarios”. Como fundador de una compañía exitosa, no es un deseo fuera de lo normal. En esas condiciones, salir a bolsa podría estar dejando de ser el paso final y lógico que toda compañía exitosa aspira a dar para poder captar recursos, y pasar a ser simplemente un elemento más de una hoja de ruta a más largo plazo en el que es importantísimo organizarse con calma y con cabeza…

 

IMAGE: Ioulia Bolchakova - 123RF

El término growth hacker se atribuye a Sean Ellis, emprendedor y directivo de compañías como LogMeIn o Dropbox entre otras, en un artículo de 2010 titulado Find a growth hacker for your startup. Según su definición, un growth hacker debía ser “una persona cuyo auténtico norte es el crecimiento, y que todo lo que hace es escudriñado por su impacto potencial en el crecimiento escalable”.

Desde entonces, se ha dado en llamar growth hacking a toda una panoplia de técnicas que van desde el email marketing hasta los algoritmos de recomendación o la viralidad, se ha creado toda una supuesta categoría profesional, y hasta servicios de consultoría en torno al tema, como si se tratase de algún tipo de nueva religión o fervor que todas las compañías tienen que abrazar y practicar, como si todo lo que rodea al growth hacking estuviese automáticamente justificado o santificado de alguna manera.

La gran verdad es que el growth hacking oculta un problema evidente: que en la inmensa mayoría de los casos, el poner el crecimiento como único objetivo incondicional es una enorme falacia. Sí, a todas las compañías les gusta crecer. Pero cuando ese crecimiento se convierte en objetivo fundamental y se trata de conseguir por todos los medios posibles, a modo de mantra obsesivo, se cometen errores importantes o se incurren en absurdos conceptuales, que en ocasiones pueden incluso llegar a ir en contra del calificativo que inicialmente acompañaba a la definición de growth hacking: sostenibilidad.

Un ejemplo: llevo en LinkedIn desde el año 2003. Es un servicio que aprecio, que utilizo y que además, supone una buena parte de la difusión de los contenidos que creo. La compañía debería conocer perfectamente mis hábitos, mi forma de utilizar el producto y mis prácticas a la hora de gestionar mis contactos profesionales. Y sin embargo, las técnicas de growth hacking llevan a LinkedIn a, cada vez que acepto a una persona en mi red, automáticamente hacer aparecer los conocidos de esa persona en el mismo punto en que he hecho clic para aceptarla, tanto en la pantalla del ordenador como en la app en el smartphone, en un absurdo intento de que haga un clic más e invite a alguno de los conocidos de esa persona a formar parte de mi red. La cuestión es tan absurda y patética, que incluso si estoy aceptando a varias personas y hago caso omiso de esas recomendaciones, LinkedIn las desplaza para hacerlas aparecer en la parte de la pantalla en la que estoy haciendo clic, de nuevo intentando “cazar” ese posible clic accidental. Vamos a ver, estimado growth hacker que ideó semejante estupidez: ya sé que para LinkedIn, cuantos más contactos tengamos en nuestra red profesional, mejor. ¿Pero de verdad crees que mi red profesional va a ser mejor por el hecho de que solicite más contactos por error, de manera no intencionada, simplemente porque me has colocado un botón donde no debía estar? ¿De verdad alguien te ha convencido de que eso tiene sentido, te digan lo que te digan las métricas? ¿Va a incrementar eso mi satisfacción con el producto, el aprovechamiento de mi red o algún factor que de verdad sirva para algo? ¿Podemos, por favor, abandonar una práctica tan absurda y cansina, que da la impresión de que lo que LinkedIn pretende es simplemente que “todos nos hagamos amigos de todos”, detrayendo el verdadero valor y sentido que tiene una red de contactos? No, LinkedIn no debería ser, por mucho que sus growth hackers crean, una red en la que “se triunfa” cuando se tienen muchos contactos. El verdadero triunfo debería ser una red bien configurada para lo que el usuario pretende hacer con ella, y eso, en la mayoría de los casos, implica ser relativamente selectivo, no disparar invitaciones a tontas y a locas.

Relacionado: ¿por qué enviar a un usuario constantes invitaciones para que aproveche una promoción y se haga premium gratis durante un tiempo? ¿No cabe pensar, en un usuario que lleva casi tantos años en LinkedIn como años tiene la red, que habrá barajado dicha posibilidad y que, por la razón que sea, la ha descartado? ¿Vale de verdad la pena enviarle correos incesantes que llegan a alcanzar, por pura reiteración, la consideración de spam, solo porque un growth hacker ha decidido fijar unos determinados objetivos de conversión que supuestamente debe conseguir a toda costa, caiga quien caiga, aunque ello llegue a suponer molestias para el usuario?

Facebook advertisingQuerida Facebook: ¿de verdad crees que tiene sentido recomendarme todos y cada uno de los malditos días desde hace ya bastante tiempo que “mi publicación tiene mejor rendimiento que el 90% de las publicaciones de esa página, promociónala para alcanzar…”, o “Cuando acabes de promocionar tu publicación, un máximo de tantasmil personas…”, o “toma, aquí tienes treinta euros para que lo pruebes”… ¿De verdad a alguien le parece que esa estrategia tiene algún sentido? ¿Me estoy perdiendo algo? ¿Cuánto tiempo llevo en Facebook? Muchos años. ¿Alguna vez he tomado la decisión de promocionar una publicación? No, ¿verdad? De haberlo hecho, lo sabrías, ¿no te parece? ¿No cabe pensar que, por mucho que el objetivo de negocio de Facebook sea que los creadores de contenidos nos anunciemos y gastemos dinero en publicidad, mi estrategia personal no es esa, y para mí, simplemente, no tiene sentido? ¿No deberían los algoritmos de Facebook entender una cuestión tan básica, analizar mínimamente a ese usuario del que saben tanto, y abandonar el objetivo de venderle a toda costa una publicidad que resulta patente y evidente que no va a comprar, o al menos hacerlo tras un cierto número de intentos fracasados? Pero no, no lo hacen, porque el growth hacker de turno ha decidido que, pase lo que pase, ese es el objetivo, opine lo que opine yo al respecto, y por tanto, me martiriza todos los días con sus consejos, sus simulaciones y sus promociones.

Son simplemente dos ejemplos ilustrativos rápidos. Hay muchos, muchísimos más, una especie de obsesión universal por el growth hacking, y no pretendo en absoluto ejemplificar con Facebook o LinkedIn, no es ese el objeto de esta entrada. Estos son simplemente dos servicios que todo el mundo conoce y que utilizo con profusión, que me resultan importantes, que suponen una parte importante de la difusión de mis contenidos todos los días, y con los que, en general, tengo un nivel de satisfacción adecuado. Pero ese nivel de satisfacción, seguramente, sería mayor si además, no me diesen sistemáticamente la paliza con este tipo de técnicas absurdas.

En general, la incondicionalidad es una mala idea. Las estrategias, prácticamente todas, suelen estar condicionadas a muchas circunstancias, circunstancias que en muchas ocasiones tienen sentido. Plantearse un objetivo “sí o sí”, “caiga quien caiga” o “por encima de todo” puede ocasionar molestias a los usuarios, o incluso incoherencias con respecto a la misión de la compañía o al supuesto uso adecuado de sus productos. ¿No deberíamos replantear la figura del growth hacker para, como mínimo, pasarla por el tamiz del sentido común?

 

Google GLos resultados que Google publicó ayer son, decididamente, motivo de celebración: a pesar de la multa récord de 2,700 millones de dólares impuesta por la Unión Europea, convertida en una nota al pie, la compañía sigue siendo una máquina de hacer dinero: un crecimiento de nada menos que el 21%, inusual en una empresa con un modelo considerado ya como razonablemente maduro, propulsado fundamentalmente por negocios como la movilidad, el vídeo y, sobre todo, la nube, que triplica el número de grandes clientes y parece empeñado en dejar claro que, aunque el dominio en publicidad en todas las plataformas digitales sea apabullante,  la clave del futuro de la compañía no está en la publicidad.

La compañía ha doblado su plantilla desde 2013 hasta alcanzar los 75,000 trabajadores, y su CEO, Sundar Pichai, ha sido recompensado con un puesto en el consejo de administración de Alphabet por los dos años de crecimiento obtenidos desde su nombramiento.

Hasta aquí, la parte dulce. En unos dieciocho años, Google se ha convertido, sin duda, una de las compañías más importantes del mundo: todos utilizamos alguno de sus productos, desde su navegador, que supera ya el 60% de cuota de mercado en ordenadores y el 47% en smartphones; su buscador, que llega hasta el 80% a nivel mundial; hasta su correo electrónico, que alcanza el 22% en un mercado de elevada fragmentación. Y el problema, precisamente, puede venir de ahí: de un posible cambio de opinión con respecto a las implicaciones de la dominación de los mercados.

Un grupo de parlamentarios demócratas estadounidenses parecen estar avanzando en el desarrollo de una idea hasta ahora considerada anatema: la posibilidad de forzar la división de los gigantes de la red como Google, Amazon y otros, como forma de señalar al electorado que están dispuestos a abogar por los intereses del usuario frente a los de las grandes corporaciones, uno de los elementos a los que parecen más sensible los electores que optaron por la candidatura de Donald Trump. Una iniciativa que perjudicaría también a las grandes compañías de televisión por cable, bestias negras del ciudadano medio por su reparto del mercado en función de criterios geográficos y por promover una situación de escasa competencia que termina por perjudicar a los usuarios.

Este tipo de medidas acercarían más la política anti-monopolio norteamericana a la de la Unión Europea, y ejercerían una acción de pinza sobre las grandes compañías tecnológicas en sus dos mercados más señalados. En realidad, se trata más bien de medidas de tipo populista: no existen pruebas de ningún tipo de que el crecimiento de las grandes compañías tecnológicas suponga un problema de cara a una competencia diversa – pocos mercados son tan vibrantes y generan tantas novedades como el de la tecnología – o sobre los intereses de los usuarios, y el criterio de la Unión Europea parece, cada día más, una serie de criterios erráticos pensados especialmente para perjudicar de todas las maneras posibles a los gigantes norteamericanos.

La última batalla en Europa parece ahora ser sobre el tema más absurdo del mundo: los términos de servicio. En efecto, esos textos que definen la mayor mentira de internet, que tiene lugar cada vez que alguien marca la casilla de “he leído y entendido los términos de servicio”, y que ahora parece que los burócratas de la Unión Europea, en ausencia de otros temas con los que meter el dedo en el ojo a las compañías tecnológicas, pretenden utilizar como pretexto para cobrarse la enésima multa.

¿Mejoraría algo el mundo si obligásemos a las grandes compañías tecnológicas a escindirse en compañías más pequeñas? Mi impresión es que no, y que, como he comentado anteriormente, se trata simplemente de una medida populista y absurda, que además dejaría aún más expedito el camino a las grandes compañías chinas, auspiciadas por un gobierno empeñado en un esfuerzo coordinado para convertirse en el gran dominador mundial en temas como la inteligencia artificial. Lo siento, pero me considero un demócrata convencido, y la idea de que países de gran tradición democrática adopten medidas que perjudiquen a sus compañías exitosas para beneficiar con ello indirectamente a empresas creadas en países abierta y orgullosamente no democráticos me resulta completamente absurda. Sinceramente, entre empresas como Google o Amazon, y sus equivalentes chinos con toda la interferencia y connivencia de su autocrático gobierno, me quedo claramente con las primeras. Pero a lo mejor es que me he perdido algo.

 

IMAGE: Kaspars Grinvalds - 123RFHace algún tiempo, me pidieron que elaborase un position paper sobre las perspectivas de la entrada de Netflix en España, en el que ofrecía un panorama sensiblemente más optimista que el habitual en el momento entre los analistas de mercado. Esta semana, la compañía ha presentado unos resultados financieros espectaculares, cimentados sobre todo en un incremento de más de 5.2 millones de suscriptores, con un crecimiento obtenido sobre todo a nivel internacional: los suscriptores que ven contenidos en Netflix fuera de los Estados Unidos ya superan a los domésticos. En España, Netflix ya alcanza el 3.4% de los hogares, dobla su cifra de suscriptores durante el último año, y es el único jugador en ese mercado que sale en la foto con un crecimiento significativo.

El crecimiento de Netflix está asentado sobre una orientación con una marcadísima vocación de largo plazo. Construir la primera cadena de televisión verdaderamente global no es algo que pueda hacerse en un balance previsional a cinco años: las expectativas de la compañía para 2017 eran unos resultados negativos de 2,000 millones, los últimos resultados las incrementan hasta los 2,500 millones, y la idea no solo es que continúe generando flujos de caja negativos durante muchos años, sino que ese sea el indicador de su enorme éxito. Las evidencias son claras: en la construcción de los nuevos mercados globalizados, quien quiera peces tiene que mojarse…

A cambio, la compañía se ha convertido en todo un fenómeno cultural mundial: su escalada en términos de la popularidad de sus contenidos de producción propia, reflejada en la progresiva relevancia de los mismos en indicadores como las nominaciones a los premios Emmy, tema sobre el que ya escribí el pasado año, continúa claramente este 2017: las compañías tecnológicas acaparan ya un tercio del total, con 91 para Netflix, 18 para Hulu y 16 para Amazon, y tan solo Netflix, que se acerca a duplicar las 54 nominaciones del año anterior, obtiene más nominaciones que la combinación de las cadenas clásicas norteamericanas ABC, CBS y Fox.

¿Qué convierte el éxito de Netflix, cuyas acciones crecieron ayer más de un 10% para alcanzar su máximo histórico y ofrecerían un rendimiento de más de un 15,000% a un inversor que las hubiera adquirido en su salida a bolsa en mayo de 2002, en algo predecible? Simplemente, la evidencia de que la compañía entiende bien lo que implica la construcción del mercado global que proporciona internet. Cuando Netflix comienza, en el año 1997, como compañía dedicada al envío de DVDs a través del correo ordinario, era simplemente una historia interesante cimentada en una tecnología, la del DVD, que permitía enviarlos de manera razonablemente eficiente en un sobre. Cuando sus fundadores entienden que internet cambia el mundo y ofrece un canal infinitamente más eficiente en términos de velocidad y ancho de banda, la compañía sale a bolsa, capta los ingresos necesarios para su expansión, y se lanza a un canal que, en aquel momento, suponía una amplia gama de dificultades: el ancho de banda requerido para una transmisión con una adecuada calidad aún estaba lejos de estar garantizado, la tecnología utilizada para salvar esas limitaciones era compleja y con un desarrollo impredecible jalonado por numerosas polémicas, y la industria era un auténtico galimatías de acuerdos de distribución, exclusivas y ventanas de explotación absurdas.

Ahora, Netflix es la novena de las compañías mundiales de internet por ingresos, está valorada en unos 42,000 millones de dólares, es una potencia en términos de una producción propia que desarrolla con un adecuado balance entre lo local y lo global, y cuenta con un sistema de recomendación puntero que le permite inspirar la forma en la que genera y distribuye contenido. Claramente, es la compañía que ha sabido entender lo que supone la producción y distribución de contenidos de entretenimiento en el siglo XXI, y lo que hay que invertir para construir una posición sólida en ese mercado completamente redefinido. Los competidores locales o que abarcan unos pocos países ya no cuentan de cara al futuro porque carecerán de las economías de escala suficientes para capitalizar una posición suficientemente sólida en el mercado, y los clásicos de toda la vida, con la posible excepción de una HBO que al menos lo intenta con cierta dignidad, no están siendo suficientemente ágiles como para obtener una posición suficientemente consolidada. El negocio de los contenidos del futuro pertenece a compañías como Netflix, Amazon, Hulu y unas pocas más que entiendan ese modelo global y sepan explotarlo con la dimensión que precisa.

¿Predecible? No lo sé… a mí, en su momento, sí me lo pareció. Y definitivamente, un caso digno de estudio.

 

Sad SnapchatLos usuarios jóvenes de Snapchat comienzan a sentir que la que consideraban “su” aplicación, la que estaba esencialmente diseñada para confundir a cualquier persona de más de veintipocos años, comienza a hacerse mainstream.

Las cifras de los Estados Unidos ofrecen pocas dudas: a medida que los usuarios de hasta 24 años, de los que hasta el momento un 67.5% utilizaban Snapchat, empiezan a encontrarse a usuarios de la franja generacional siguiente a la suya, entre los 25 y los 34, que ya utilizan la aplicación en un 37.8% de casos, e incluso a los de más de 35, sus padres, de los que ya la usan un 14%, la percepción de exclusividad comienza a disminuir. Hace tan solo tres años, la popularidad en esas franjas de edad era tan solo del 5% y del 2% respectivamente.

¿Quiénes son estos usuarios “mayores”? Desde profesionales del social media intentando hacer su trabajo, hasta padres tratando de entender o espiar qué diablos hacen sus hijos, pasando por todo aquel que pretende considerarse cool o tranquilizarse ante la idea de que se está perdiendo algo. Pero el caso es que, de la noche a la mañana, la app que representaba el acceso a una generación difícil de alcanzar, que había desaparecido de los medios convencionales como la televisión, la radio, las revistas o los periódicos, está siendo colonizada por otras generaciones, y este tránsito al mainstream no es visto con especial alegría por los que consideraban esta red como una parte de su identidad.

El fenómeno resulta interesante cuando intuimos que, en realidad, una parte significativa de esos “mayores” que entran en Snapchat se pierden, en realidad, la esencia de la aplicación, lo que podríamos considerar sus códigos o protocolos de uso. Como bien explica su CEO, Evan Spiegel, Snapchat supone un tránsito desde la idea de fotografías como almacén de nuestra actividad, hasta fotografías como expresión instantánea, como algo que no se acumula, que simplemente sirve para expresar cómo nos sentimos en un momento dado. Esto genera un cambio en el concepto de identidad, que en lugar de construirse como la acumulación de todo lo que hemos hecho, pasa a entenderse como algo instantáneo, como “lo que soy ahora”, que si bien puede ser el resultado de todo lo que hemos hecho anteriormente, no está representado por su acumulación (de ahí que la idea de timeline de Facebook, de tener en un sitio toda nuestra actividad reflejada y lista para ser revisada por prácticamente cualquiera, les genere una cierta alergia).

El esquema de tres pantallas (Snap, Chat, Watch) como flujo lógico de actividad y las cronologías ordenadas siempre en el orden en el que tuvieron lugar, en lugar de en orden inverso (lo más fresco primero) como ocurre en otras redes sociales, permiten entender qué es lo que ha hecho una persona durante el día, y verlo en la manera en la que la persona te lo contaría. Cuando veo a personas de mi generación utilizar Snapchat, tiendo a verlas jugando con los filtros, pero el paso a convertir ese producto en objeto social sobre el que mantener conversaciones o el de ver las cronologías de otros usuarios no siempre tiene lugar.

Para muchos usuarios de cierta edad, Snapchat sigue siendo lo que les contaron hace cinco años, una app en la que los usuarios se enviaban fotos garabateadas que se autodestruían en pocos segundos, algo que generaba inmediatamente connotaciones peligrosas y vinculadas con el sexting. La realidad es que Snapchat ha evolucionado muchísimo, se ha convertido en una red social con sus propios códigos y esquemas que la diferencian de otras, se ha dotado de una identidad, ha incorporado un modelo de negocio basado en la publicidad respetuosa y en el acceso a medios de comunicación que buscaban llegar al escurridizo colectivo adolescente y post-adolescente, y ha incorporado – por el momento tan solo en Estados Unidos – hasta un medio de pago. De aquella app que llevó a Facebook a poner encima de la mesa tres mil millones de dólares y a afirmar que estábamos ante un “fenómeno de la privacidad” que no terminaba de entender, hemos pasado a todo un imperio valorado en 16,000 millones de dólares, con 150 millones de usuarios activos diarios, que factura 300 millones de dólares frente a los 60 del ejercicio pasado, y que se ha convertido en una auténtica solución completa de comunicación, con llamadas de audio, de vídeo y buzones de voz.

La compañía considera que la llegada de generaciones más maduras a Snapchat es algo positivo porque la herramienta es una forma eficiente y divertida de comunicarse, pero aún es pronto para saber cuáles pueden ser los efectos sobre la base tradicional de clientes de la aplicación. Muchos atribuyen el abandono de Facebook por los más jóvenes precisamente al hecho de que sus padres – o hasta sus abuelos – estaban ahí, pero la realidad parece indicar que más que una huída, era más bien una cuestión de concepto, de esquema con el que no se sentían identificados y que siempre reflejó las preferencias de una generación mayor que la suya. Con Snapchat y su orientación a lo efímero, a lo instantáneo, parecen encontrarse mucho más cómodos. ¿Seguirán estándolo cuando sus padres estén también ahí?