IMAGE: Kaspars Grinvalds - 123RFHace algún tiempo, me pidieron que elaborase un position paper sobre las perspectivas de la entrada de Netflix en España, en el que ofrecía un panorama sensiblemente más optimista que el habitual en el momento entre los analistas de mercado. Esta semana, la compañía ha presentado unos resultados financieros espectaculares, cimentados sobre todo en un incremento de más de 5.2 millones de suscriptores, con un crecimiento obtenido sobre todo a nivel internacional: los suscriptores que ven contenidos en Netflix fuera de los Estados Unidos ya superan a los domésticos. En España, Netflix ya alcanza el 3.4% de los hogares, dobla su cifra de suscriptores durante el último año, y es el único jugador en ese mercado que sale en la foto con un crecimiento significativo.

El crecimiento de Netflix está asentado sobre una orientación con una marcadísima vocación de largo plazo. Construir la primera cadena de televisión verdaderamente global no es algo que pueda hacerse en un balance previsional a cinco años: las expectativas de la compañía para 2017 eran unos resultados negativos de 2,000 millones, los últimos resultados las incrementan hasta los 2,500 millones, y la idea no solo es que continúe generando flujos de caja negativos durante muchos años, sino que ese sea el indicador de su enorme éxito. Las evidencias son claras: en la construcción de los nuevos mercados globalizados, quien quiera peces tiene que mojarse…

A cambio, la compañía se ha convertido en todo un fenómeno cultural mundial: su escalada en términos de la popularidad de sus contenidos de producción propia, reflejada en la progresiva relevancia de los mismos en indicadores como las nominaciones a los premios Emmy, tema sobre el que ya escribí el pasado año, continúa claramente este 2017: las compañías tecnológicas acaparan ya un tercio del total, con 91 para Netflix, 18 para Hulu y 16 para Amazon, y tan solo Netflix, que se acerca a duplicar las 54 nominaciones del año anterior, obtiene más nominaciones que la combinación de las cadenas clásicas norteamericanas ABC, CBS y Fox.

¿Qué convierte el éxito de Netflix, cuyas acciones crecieron ayer más de un 10% para alcanzar su máximo histórico y ofrecerían un rendimiento de más de un 15,000% a un inversor que las hubiera adquirido en su salida a bolsa en mayo de 2002, en algo predecible? Simplemente, la evidencia de que la compañía entiende bien lo que implica la construcción del mercado global que proporciona internet. Cuando Netflix comienza, en el año 1997, como compañía dedicada al envío de DVDs a través del correo ordinario, era simplemente una historia interesante cimentada en una tecnología, la del DVD, que permitía enviarlos de manera razonablemente eficiente en un sobre. Cuando sus fundadores entienden que internet cambia el mundo y ofrece un canal infinitamente más eficiente en términos de velocidad y ancho de banda, la compañía sale a bolsa, capta los ingresos necesarios para su expansión, y se lanza a un canal que, en aquel momento, suponía una amplia gama de dificultades: el ancho de banda requerido para una transmisión con una adecuada calidad aún estaba lejos de estar garantizado, la tecnología utilizada para salvar esas limitaciones era compleja y con un desarrollo impredecible jalonado por numerosas polémicas, y la industria era un auténtico galimatías de acuerdos de distribución, exclusivas y ventanas de explotación absurdas.

Ahora, Netflix es la novena de las compañías mundiales de internet por ingresos, está valorada en unos 42,000 millones de dólares, es una potencia en términos de una producción propia que desarrolla con un adecuado balance entre lo local y lo global, y cuenta con un sistema de recomendación puntero que le permite inspirar la forma en la que genera y distribuye contenido. Claramente, es la compañía que ha sabido entender lo que supone la producción y distribución de contenidos de entretenimiento en el siglo XXI, y lo que hay que invertir para construir una posición sólida en ese mercado completamente redefinido. Los competidores locales o que abarcan unos pocos países ya no cuentan de cara al futuro porque carecerán de las economías de escala suficientes para capitalizar una posición suficientemente sólida en el mercado, y los clásicos de toda la vida, con la posible excepción de una HBO que al menos lo intenta con cierta dignidad, no están siendo suficientemente ágiles como para obtener una posición suficientemente consolidada. El negocio de los contenidos del futuro pertenece a compañías como Netflix, Amazon, Hulu y unas pocas más que entiendan ese modelo global y sepan explotarlo con la dimensión que precisa.

¿Predecible? No lo sé… a mí, en su momento, sí me lo pareció. Y definitivamente, un caso digno de estudio.

 

EscalimetroUn par de comentarios en la entrada anterior acerca de los actores en el transporte urbano me llevan a pensar en uno de los elementos fundamentales en el desarrollo de compañías exitosas: entender la importancia de la escala.

El secreto que lleva a que Uber, una de las compañías sobre las que más he escrito recientemente debido a su forma de entender la innovación disruptiva, termine siendo una de las empresas más grandes y más valoradas del mundo., no radica en el hecho de que sustituya a unos u otros actores que ganaban más o menos dinero, sino precisamente en el hecho de cambiar de escala esa actividad. Si tuviésemos que valorar a Uber en función de la actividad que supuestamente sustituye, la del transporte de personas en las ciudades, nunca alcanzaríamos, nos pusiésemos como nos pusiésemos, ninguna cifra cercana a los sesenta o setenta mil millones de dólares que arrojan sus últimas valoraciones.

El secreto radica en entender que Uber no es una empresa de transporte, sino una empresa de tecnología. Las empresas de transporte pueden actuar pensando en local, diseñando esquemas que les permitan simplemente dimensionar sus flotas en función de las necesidades de un mercado determinado, tratando de equilibrar los precios con los costes en cada mercado en el que operan. A lo largo de la historia, la mayor parte de los actores del transporte se han desarrollado de manera intrínsecamente local, porque se entendía la actividad simplemente como eso, llevar algo o a alguien de un sitio a otro.

Las empresas de tecnología, en cambio, son intrínsecamente globales, porque sus desarrollos de producto precisan de mercados globales para ser puestos en valor, para repercutir la totalidad de sus economías de desarrollo. Si una empresa diseña y desarrolla una plataforma como la de Uber, que no es simplemente una manera de poner de acuerdo a oferta y demanda, sino que incluye además las normas de funcionamiento del mercado necesarias para que esa plataforma funcione de manera adecuada y sostenible (los mecanismos de puntuación de uno y otro lado en los que los viajeros puntúan a los conductores y viceversa, los esquemas de incentivos (botellas de agua, conectividad, cargadores de móvil, etc.) y penalizaciones (necesidad de hacer un curso si bajas de una media de puntuación determinada, etc.), sistemas de códigos de colores para que los viajeros reconozcan a su conductor, o incluso tecnologías para estudiar la calidad de la conducción basadas en el uso de los acelerómetros de los smartphones que llevan los conductores, la propia naturaleza de la actividad precisa que se despliegue en una cantidad de mercados lo más elevada posible para repercutir sus costes y generar valor. De hecho, en esa dimensión global radica el hecho de que la compañía no trate simplemente de diseñar la plataforma adecuada y explotarla sin más, sino que no deje en ningún momento de innovar y de tratar de mejorar el sistema.

Las dinámicas competitivas de una empresa local difieren enormemente de las de una empresa global. Una empresa local trata simplemente de innovar para atender a un subconjunto determinado de clientes, que no especialmente tiene por qué ser el más innovador del mundo, y que se manifiesta satisfecho con que sus necesidades se cubran de una manera digna. Una empresa global está obligada a dar respuesta a subconjuntos de clientes en múltiples sitios del mundo, con necesidades diferentes, con niveles de requerimientos variables, y con problemáticas específicas. Si en Bogotá tienes un problema con la conducción bajo los efectos del alcohol y diseñas un sistema, Uber Angel, en el que un conductor recoge a un conductor ebrio y lo lleva en su propio vehículo hasta su casa sano y salvo, ¿qué impide que, cuando sea necesario, despliegues ese sistema en otros mercados? Si en Barcelona se trata de dificultar que ofrezcas tus servicios y tienes que tratar de mantener en actividad a tus conductores, ¿por qué no diseñar un servicio de envío de comida a domicilio, Uber Eats, y desplegarlo posteriormente en otros mercados? Si tienes un problema con conductores cuyos antecedentes penales no puedes comprobar fehacientemente, como ocurre en India, y que algunos de ellos resultan ser presuntos violadores, ¿que te impide, si eres una empresa de tecnología, desarrollar un botón de pánico en tu app, para que las posibles víctimas den la voz de alarma si se sienten amenazadas?

¿Está al alcance de una empresa local mantener el nivel adecuado de innovación que mantiene Uber? La respuesta, claramente, es no. Las empresas locales pueden aspirar a copiar sin excesiva demora aquello que ven que Uber desarrolla: la última vez que subí en un taxi en París, llevaba disponible un cargador de batería, permitía el pago con tarjeta o mediante una app, y te ofrecía una botellita de agua. Pero esa patente mejora de los servicios frente a hace no tanto tiempo no se debía a que los competidores locales pensasen en mejorar su servicio… ¡se debía única y exclusivamente a la presión que Uber estaba ejerciendo en su mercado, y al hecho de que los usuarios ya prefiriesen claramente Uber frente a los servicios ofrecidos por esos competidores locales! Si otro viene y te gana en tu terreno, tratas de competir como puedas, y generalmente, lo intentarás copiando lo que ves que hace él. Y además, ese desarrollo no es homogéneo: hace unos días en Lanzarote, me costó diez taxis en el aeropuerto encontrarme uno que tuviese disponible algo tan fundamental en un lugar turístico como el simple pago con tarjeta de crédito, simplemente porque en este pequeño mercado, el peligro de competidores como Uber se ve aún como algo muy lejano. El día que Uber decida que hay negocio en ofrecer sus servicios en Lanzarote, su llegada, considerando “el estado del arte” que tendrá para entonces, tendrá tal impacto que los conductores locales, simplemente, desaparecerán en pocos meses, incapaces de adaptarse a un nivel de servicio infinitamente más competitivo.

Además, está el evidente hecho de la globalización. Un usuario de cualquier ciudad en la que funcione Uber espera llegar a cualquier otra, abrir su app y poder solicitar el servicio que ya conocen, con comodidades como no tener que cambiar dinero o no plantearse nada más que aquello con lo que tienen plena familiaridad. Uno de los mayores problemas de no tener Uber en España es la espantosa impresión que ofrece a los turistas, que creen haber llegado no a un país europeo, sino al corazón del África profunda, cuando no encuentran su servicio de transporte favorito. Que no funcione Uber, para un norteamericano que aterriza en España, es simplemente algo inexplicable e incómodo. Plantear que, en un entorno en el que los usuarios viajan infinitamente más que hace unas pocas décadas, los competidores locales van a poder ser competitivos frente a aquellos globales que los viajeros ya conocen de su ciudad de origen es sencillamente absurdo. Si un competidor local consigue ser mínimamente competitivo, puede que consiga ser adquirido por uno global, como seguramente será el caso de Cabify. Si no, su destino será simplemente desaparecer. Si además, las autoridades de defensa de la competencia deciden, con toda la lógica del mundo, que los privilegios que supuestamente otorgaba la licencia ya no redundan en un bienestar para los usuarios, podríamos encontrarnos con una situación grave, en la que muchas familias dependientes de esas licencias se ven atrapadas en la prestación de un servicio no competitivo y que les llevó, en su momento, a realizar inversiones importantes en mercados paralelos para acceder a él. En Australia, de hecho, se decidió compensar a los propietarios de licencias de taxi cuando se autorizó la entrada de las apps de ridesharing, aunque esas compensaciones no alcanzaron a cubrir las cantidades que esos taxistas habían pagado – no al gobierno ni al ayuntamiento, sino como resultado del funcionamiento de mercados paralelos entre particulares sometidos a un importante componente especulativo.

Cuando una industria como la del transporte se globaliza y adquiere un componente tecnológico significativo, la posibilidad de competir a escala local desaparece. Mantenerse competitivo en esa industria ya no solo no está disponible para los taxistas locales, sino que tampoco lo está para los Cabify o las múltiples aplicaciones que intentan “jugar a ser Uber”, porque sencillamente, no son capaces de innovar a la velocidad que marcan las apps globales. En mercados así definidos, veremos competir a Uber con otras empresas globales, como Lyft, Didi Kuaidi (gracias a la potencia y escala del mercado chino), o MyTaxi por el hecho de pertenecer a una empresa innovadora y con bolsillos profundos como Daimler, pero seguramente, muy pocas más. No, la valoración de Uber no es la que es porque sus inversores se hayan vuelto locos, sean idiotas o sean una panda de especuladores: es la que es porque algunos han entendido la importancia del cambio de escala a la hora de competir. El valor que Uber alcanza no está en función de lo que vaya a ser capaz de hacer por sí misma, sino después de merendarse las parcelas de actividad que antes llevaban a cabo muchos otros de maneras infinitamente menos competitivas. Y por mal que suene, en el cómputo global no es una mala cosa. Peor sería intentar resistirse a ello de manera artificial, con subvenciones, restricciones, prohibiciones y otras barreras.

Y en poco tiempo, ni siquiera esas empresas seguirán generando empleo a sus conductores: el futuro del transporte está, claramente, en los vehículos autónomos, lo que de nuevo volverá a poner de manifiesto la importancia de la escala a la hora de competir. Pero eso… pertenece ya a otro capítulo de la historia!