Europe old mapMi columna de hoy en El Español se titula “El problema europeo“, y trata de explorar las razones por las que Europa no es capaz de alumbrar nada parecido a una empresa exitosa en la red. Salvando escasísimas excepciones como la sueca Spotify, la mayoría de las empresas online que arrancan en Europa terminan o bien trasladándose a Silicon Valley, o vendiéndose a una compañía norteamericana, y el entorno europeo se configura como un sitio hostil para las nuevas ideas, o incapaz de alimentarlas para que crezcan. La idea para la columna me surgió leyendo este artículo en profundidad en The Guardian titulado In search of a European Google, sumamente recomendable.

Por mucho que se retuerzan las cifras, el valor de las principales empresas de internet europeas palidece con respecto a sus equivalentes norteamericanas, asiáticas o incluso africanas. Europa no es capaz de generar un ambiente propicio para el desarrollo de una economía basada en internet: la idea de una Europa unida y de un mercado único son una entelequia inexistente, la diversidad de idiomas, culturas y marcos legislativos hacen imposible entender el territorio como un mercado definido, y el parlamento europeo, convertido en una herramienta en manos de lobbies económicos, se une a las autoridades de los países a la hora de dificultar el desarrollo de cualquier cosa que pueda llegar a amenazar a las empresas consolidadas de toda la vida, a la vieja economía.

El último ejemplo de este desastre lo hemos tenido en la reciente votación con respecto a la neutralidad de la red: un parlamento de inútiles incapaces de entender lo que están votando, que terminan poniendo en bandeja a las empresas de telecomunicaciones que puedan hacer absolutamente cualquier cosa en la red, amenazando la que es la característica fundamental que posibilita que internet funcione como un potente ecualizador en el que cualquier idea puede triunfar. Mientras en los Estados Unidos se protege la neutralidad de la red para así proteger la pujanza de la economía que genera, en Europa la destrozan mientras, con una sonrisa estúpida en la cara, se congratulan y se dan palmaditas porque, confundidos por el lobby de las telecomunicaciones, creen haberla protegido. Que no llegue a tener en mi vida ninguna “protección” similar a la que el parlamento europeo ha brindado a la neutralidad de la red, por favor…

Empiezo a pensar que lo de Europa no tiene remedio. Que simplemente, es demasiado vieja, demasiado rígida, demasiado burocrática y fosilizada. Que no hay nada que se pueda hacer. A ver si hay suerte y me equivoco, pero por el momento, nada me lo indica.

 

Public shamingLa pena de vergüenza o humillación pública se aplicaba de manera muy frecuente en la edad media y en otros momentos de la historia, y consistía en la exposición del reo ante todo el pueblo de maneras ridículas o mientras se le aplicaba algún castigo adicional. Su uso fue muy común en los Estados Unidos durante el siglo XIX, cayó en desuso a lo largo del XX, y ha vuelto a ser utilizado ocasionalmente a principios del XXI por algunos jueces para determinados delitos como conducción bajo los efectos del alcohol, bullying, fraude y otros en los que se intenta generar un estado de consciencia u opinión.

Una compañía de televisión por cable canadiense ha decidido empezar a exponer públicamente en su página de Facebook los nombres de aquellos clientes que tenían facturas impagadas, con importes que oscilan entre los 94,25 y los 1406,80 dólares canadienses (entre los 65 y los 967 euros). La iniciativa, que sigue a otros intentos de la compañía de reclamar sus deudas a esos clientes, fue llevada a cabo por una empleada que afirma que la exposición pública es la mejor manera de conseguir que los clientes deudores terminen por pagar, y que consultó con abogados antes de hacerlo para asegurarse de que no contravenía ninguna ley.

La Oficina del Comisionado de Privacidad canadiense, no obstante, ha conminado a la compañía a que eliminase la entrada, y aunque la compañía ha accedido a ello, ha sido fuertemente criticada por la falta de ética que supone la exposición de una información que se supone debe quedar entre el prestador de servicios y el receptor de los mismos. Obviamente, si una persona no puede pagar sus facturas por las razones que sea, la exposición pública de su nombre en un entorno como Facebook, aunque se pueda discutir su legalidad y pueda en efecto terminar llevando al pago de la deuda, no parece la mejor manera de ayudarla.

¿Tiene una compañía derecho a reclamar el pago de una deuda exponiendo en público el nombre del deudor? En España, el estado reclama el pago de determinadas deudas mediante su publicación en el Boletín Oficial del Estado, lo cual en numerosos casos, cuando se trata de usuarios que no tienen una presencia púbica habitual, se convierte en el primer resultado que aparece al buscar su nombre en la web. Las compañías en general ya han aceptado y se han acostumbrado a ver su nombre y su reputación dañada públicamente en las redes sociales cada vez que tienen algún problema en sus productos o en la prestación de sus servicios, y los usuarios parecemos haber aceptado sin problemas que sea así. ¿Debe ser comparable la protección que recibe una persona frente a la que recibe una compañía?

En un entorno en el que esa exposición pública puede ser llevada a cabo por prácticamente cualquiera simplemente tecleando la identidad del deudor, los detalles de la deuda y dándole al botón de publicar en una herramienta sencilla y con alcance, las posibilidades de que este tipo de represalias se lleven a cabo se hacen mucho mayores. ¿Debe prevalecer el derecho de obtención del pago de la deuda, o el derecho a la privacidad del deudor? ¿Se convertirán este tipo de casos en habituales, en una especie de pena de vergüenza pública ejecutada con los medios del siglo XXI?

 

IMAGE: Alex Millos - 123RFHablé con Arancha Bustillo, de Expansión, sobre los distintos tipos de adquisiciones de compañías, y sobre cómo algunas empresas consiguen obtener de ellas una importantísima ventaja estratégica, mientras otras simplemente terminan gastando cantidades increíbles de dinero en algo que finalmente se convierte en una destrucción de valor neta. Hoy incluye algunas de mis ideas en su artículo “Cómo comprar una start-up sin aniquilarla” (pdf).

La evolución reciente del panorama empresarial en el mundo tecnológico ha hecho ya que contemos con una enorme experiencia en operaciones de adquisición. La práctica totalidad de las compañías que hoy consideramos relevantes en esta industria cuentan con listas interminables de adquisiciones de todo tipo a lo largo de su historia, siguiendo estrategias muy diversas y también con muy diversos resultados. Mientras algunas, como Yahoo!, se convierten en auténticos cementerios de ideas de los que los emprendedores huyen en cuanto tienen oportunidad mientras las que una vez fueron sus ideas de éxito languidecen hasta morir, otras como Facebook parecen ser capaces de integrar muy bien los equipos de las empresas adquiridas, dotarlas de importantes sinergias y proporcionarles el suficiente nivel de autonomía como para que sigan funcionando bien.

En el medio, casos como Oracle, capaz de adquirir sin parar y de integrar marcas y tecnologías razonablemente bien pero con un cuidado de las personas aparentemente menor, una Twitter que no ha parado de adquirir pequeñas compañías con productos que le interesaban y ha perdido, en general, muy poco talento en el proceso, o una Google que cuenta con fracasos importantes y con cierto historial de emprendedores que simplemente “toman el dinero y corren”, o que se desesperan y terminan por abandonar la compañía.

Las adquisiciones son una cuestión siempre compleja. Los factores que llevan a un equipo de personas a ser capaces de poner en marcha y popularizar un producto o servicio son una combinación compleja, que indudablemente cambia tras una adquisición. Las razones para llevar a cabo una adquisición pueden ir desde el interés por el producto o servicio, por hacerse con sus usuarios, o por adquirir el talento que lo puso en marcha y que no pueden ser incorporados de otra manera (acqui-hires), y su diseño tiene que tener necesariamente en cuenta las características del equipo humano que se incorpora y las posibles consecuencias del choque cultural que supone su incorporación. Mientras algunas compañías tratan de potenciar los recursos disponibles para la compañía adquirida, de proporcionarle sinergias derivadas del acceso a un mayor equipo comercial o de integrarla en procesos que le permitan trabajar de manera más ventajosa, pero procuran preservar su cultura, su equipo y sus procesos de decisión, otras se limitan a integrar su producto o servicio o simplemente a pensar en sus usuarios como propios.

La clave de una adquisición bien diseñada está en poner el foco en las personas. Los productos o servicios que se adquieren, o las cuotas de mercado que pueda poseer la empresa adquirida son completamente secundarias, por importantes que puedan parecer. Así, las compañías que parten, desde el inicio de las negociaciones, de la idea de integrar equipos, de proporcionar objetivos tangibles y planes de carrera para el equipo que se integra en la compañía suelen obtener mejores resultados que aquellas que simplemente adquieren para hacerse con un recurso cuyo desarrollo les llevaría más tiempo o les obligaría a invertir en más recursos. Mientras Google es conocida por plantear en muchos casos adquisiciones con un foco puramente tecnológico, que simplemente pretenden hacerse con una tecnología determinada e integrarla (y aunque obviamente prefieran no descapitalizar intelectualmente la empresa adquirida, en muchas ocasiones terminan viendo como se materializa esa salida de talento), Facebook parece estudiar de manera mucho más clara la integración cultural de los equipos adquiridos.

Una operación de adquisición no termina con la firma de un contrato a un precio determinado. En realidad, eso es tan solo el comienzo. A partir de ahí, toda adquisición plantea un trabajo importante y un riesgo de convertirse en un fracaso. Desde cuestiones relacionadas con el encaje cultural, hasta los cambios de motivación derivados de la nueva situación económica de los trabajadores de la empresa adquirida, las nuevas obligaciones de reporting o de coordinación, o incluso la conciencia de propiedad sobre el producto o servicio desarrollado. Lo que para algunos emprendedores se convierte en una oportunidad de seguir haciendo lo mismo que hacían, de desarrollar su idea con más recursos disponibles, para otros es simplemente la señal de que ya han capitalizado el esfuerzo invertido y que es momento de, simplemente, esperar a que termine su compromiso y de pensar en la siguiente idea. Entender esto y plantear adecuadamente sus adquisiciones supone, hoy, una ventaja fundamental para cualquier compañía, de cuya explotación pueden surgir enormes ventajas competitivas.

 

ICE dirty engineMi experiencia ayer entrando a Madrid bajo las limitaciones fijadas por el Ayuntamiento dentro del llamado “Escenario 2” del protocolo de alta contaminación (limitación de velocidad a 70 Km/h y prohibición de aparcar en el centro de la ciudad) me inspiraron para escribir mi columna de hoy en El Español, titulada “Ciudades y automóviles“, y en la que hablo de la próxima evolución que nos llevará al abandono definitivo de los motores de combustión interna (ICE, por sus siglas en inglés, lo que lleva a los anglosajones a jugar con la connotación de “ICE age engines”, “motores de la edad de hielo”) en favor de los motores eléctricos y de modelos de uso, como el car-sharing, el ride-sharing o el car-pooling, enfocados a una mayor eficiencia y sostenibilidad.

El model de ciudad actual no es sostenible si lo combinamos con un esquema en el que cada ciudadano posee un aparato de casi una tonelada con un motor de combustión interna que emite contaminación, y que utiliza con un nivel de ocupación y eficiencia mínimo. No hablamos de buenos deseos, de utopías futuristas o de escenarios ideales: hablamos de una brutal ausencia de sostenibilidad que se manifiesta ya cada día.

Situaciones como las de Madrid estos días van a dejar de ser excepcionales, y se van a convertir en cada vez más habituales si no se cambia de modelo. Las medidas tomadas por el consistorio madrileño, destinadas fundamentalmente a desincentivar el uso del vehículo propio y a fomentar el transporte público, van a extenderse cada vez a más días, a más momentos del año, convirtiendo la vida en Madrid en una pesadilla para todo aquel que no las entienda como lo que son: no el fruto de una coyuntura accidental derivada de unas condiciones climatológicas determinadas, sino un claro reflejo de la nula sostenibilidad de un modelo que llevamos ya décadas torturando hasta el límite.

 

Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet - Cinco DiasMarimar Jiménez, de Cinco Días, me envió algunas preguntas por correo electrónico para pedirme mi opinión sobre la noticia publicada originalmente en The Wall Street Journal en la que se detalla cómo el consejo de administración de Yahoo! está considerando la venta de los activos estratégicos de la compañía en todos los negocios relacionados con internet, y hoy incluye buena parte de mis comentarios en su artículo, titulado “Yahoo se rinde ante Facebook y Google y estudia vender su negocio de internet” (pdf).

Expuse mi opinión sobre Yahoo! de una manera bastante clara en un artículo publicado el pasado 22 de octubre titulado “Yahoo! lo sigue intentando… aunque quede poco por salvar“, y se alinea muy bien con lo sostenido ayer por Ars Technica: lo que Yahoo! hace en internet a día de hoy realmente vale muy poco. Con muy escasas excepciones, es una colección dispersa y venida a menos de propiedades que o bien se usan poco, o tienen una segmentación de usuarios poco interesante, o responden a lo que fue una adquisición de alguna propuesta que en su momento pudo ser interesante, pero que se ha ido dejando morir hasta convertirla en marginal.

El repaso de la lista de adquisiciones de Yahoo! es tan impresionante, tan brutal, y representa una destrucción de valor tan increíble que creo que expone perfectamente lo que ha sido la trayectoria de esta compañía: teniendo en cuenta solo aquellas operaciones con datos documentados en Wikipedia, 48 sobre un total de 114, los recursos invertidos sobrepasan los dieciocho mil millones de dólares. Una cantidad que tampoco tendrían que suponer un escándalo si no fuera por la consistente trayectoria de las mismas. Hablamos de una compañía que ha gastado ingentes cantidades de dinero en adquirir servicios que en muchos casos ha terminado cerrando, cuando no viendo salir a sus fundadores completamente desesperados o revendiéndolos por cantidades ridículas. De haber puesto en valor únicamente algunas de sus adquisiciones, la compañía contaría ahora con un plantel impresionante de personas que han logrado triunfar posteriormente fuera de ella, como es el caso de Stewart Butterfield, que se incorporó a Yahoo! con la adquisición de Flickr en marzo de 2005 ($40 millones) y se mantuvo como director hasta julio de 2008, para posteriormente salir y crear Slack, hoy valorada en casi tres mil millones de dólares. Ejemplos como ese abundan en la lista de adquisiciones de la compañía: hacerse con Broadcast.com en 1999, en plena burbuja, por $5.700 millones, para terminar cerrando el servicio desarrollado en torno a ella, Yahoo! Music Radio, y como ese ejemplo, muchos más. Una destrucción de valor constante, clarísima, derivada de una mala gestión y de equivocar todos y cada uno de los planteamientos estratégicos, de dedicarse a los negocios equivocados.

A continuación, el texto completo de mis respuestas a Marimar:

P. Según el WSJ, Yahoo se planteará esta semana vender su negocio central de internet, siguiendo el consejo de la firma de inversión Stanboard Value. Este incluirá el buscador, el servicio de correo electrónico y las plataformas de noticia, creo. ¿Tiene sentido este movimiento estratégico, más cuando según las cuentas de Yahoo en la SEC, el 79% de los ingresos de la compañía provienen de la publicidad display y en búsquedas?

R. Yahoo! ha agotado ya todos sus grados de libertad a la hora de encontrar una solución a sus problemas. Es una empresa sin alma, que simplemente se dedica a languidecer en sus actividades, a dilapidar la imagen de lo que un día llegó a ser. Tras intentarlo volviendo a traer al fundador y fichando a una estrella de la industria, ahora optan por retirarse a los cuarteles de invierno, abandonar aquello en lo que no son capaces de ser competitivos porque se mueve demasiado rápido, y refugiarse en otros negocios. Es un movimiento desesperado y esencialmente absurdo: abandonar la industria que les convirtió en lo que en su momento llegaron a ser.

P. Otra cuestión que se barajará será la escisión de la participación de la compañía (un 15%) en Alibaba, valorado en algo menos de 30.000 millones de euros. ¿Qué sentido podría tener esto?

R. La idea es tratar de extraer la mayor cantidad de valor posible de unos activos que se deprecian cada día que pasa sin que hagan nada. La participación en Alibaba es un activo de importante valor que adquirieron cuando no había demostrado aun gran cosa, que hoy puede generar utilidades significativas, pero que no recibe ningún tipo de sinergia positiva del hecho de estar encuadrado dentro del grupo.

P. ¿Qué le ha pasado a Yahoo para verse en la situación actual?

R. Yahoo! se convirtió en una empresa sin alma cuando despreció la tecnología y trató de dedicarse a ser una empresa de medios. Cuando la compañía fichó a Terry Semel, un directivo de Hollywood, y trató de convertirse en una empresa de medios y entretenimiento, equivocó completamente la dirección. Estratégicamente, la industria se movía en la dirección contraria, la de potenciar una capacidad tecnológica que se movía a gran velocidad: incluso las empresas de medios, hoy, necesitan convertirse en cierta medida en empresas de tecnología si quieren triunfar. Yahoo! prescindió o degradó su tecnología para poner el foco en el entretenimiento, dejó de invertir en el desarrollo de su buscador, de sus algoritmos de segmentación… básicamente, perdió su alma y se convirtió en un zombie, que no solo está muerto y no lo sabe, sino que además, mata aquello que toca, incluyendo la práctica totalidad de sus adquisiciones.

P. Si se vende el negocio central de internet, ¿qué negocios le quedarían a Yahoo y qué peso tienen actualmente estos en las cuentas de la compañía?

R. Negocios como el desarrollo de contenidos, los servicios co-branded, el comercio electrónico, o los mapas. Yahoo! hoy es una especie de ensalada absurda de productos que, en su inmensa mayoría, tienen muy escasa relevancia.

P. El papel de Marisa Meyer. Se la fichó para reflotar la compañía, pero parece estar cada vez más en la picota. ¿Qué ha hecho bien en tu opinión desde que se incorporó en 2012 y qué ha hecho mal o simplemente no ha hecho, pese a ser necesario, desde entonces?

R. Si atendemos a los resultados, ha hecho muy pocas cosas bien. Pero en realidad, había muy pocas acciones posibles: la compañía vivía ya en una dinámica de espiral negativa de la que no había sido capaz de sacarla ni su propio fundador, con todo el carisma y la influencia que tenía dentro de la empresa. Tratar de atraer de nuevo a los empleados a las oficinas cancelando los acuerdos de teletrabajo puede ser un intento de reconstruir la cultura empresarial, que en el caso de Yahoo! tenía mucho de intrínseca, pero también es una manera segura de enfadar a quienes disfrutaban de aquel nivel de flexibilidad, y de provocar un brain drain, una importantísima pérdida de personal cualificado, que no encontraron problemas a la hora de irse a otros sitios. La empresa, que ya había cometido el error de prácticamente abandonar la tecnología, se descapitalizó intelectualmente, y perdió todavía más flexibilidad. Al final, es una especie de triste crónica de una muerte anunciada.

P. ¿Está a tiempo Yahoo de ser la empresa referente que fue o ya es demasiado tarde, dada la fuerza que han tomado otras como Facebook, Instagram, Snapchat, Google..?

R. Es demasiado tarde. Desgraciadamente, no veo ninguna acción que pueda ser capaz de poner a Yahoo! en valor hoy en día: lo que fueron sus activos específicos hace tiempo que ya no están en la compañía, las adquisiciones interesantes que hizo han perdido la inmensa mayoría su valor, las personas brillantes que atrajo mediante acqui-hires hace tiempo que se fueron, y el conglomerado de servicios que ofrece no tiene ni pies, ni cabeza, ni nada que lo haga especialmente diferencial.