123rf filtered???Ayer, mientras trataba de aprovechar un espacio entre clases para actualizar mi página, me encontré en mi navegador con el aviso que aparece en la ilustración. El sitio al que intentaba acceder, 123RF, es uno de los bancos de imágenes que utilizo habitualmente para ilustrar algunas de mis entradas, y es una página completamente justificable para un profesional de los contenidos o de la docencia. Pero ahí estaba… bloqueada por un filtro corporativo.

Las razones para el bloqueo aparecía perfectamente definida en la parte inferior de la página: “This site was categorized in: Adult Themes, Nudity, Pornography”. Por lo visto, alguien ha debido pensar que el hecho de que algunas de las imágenes existentes en todo un banco de imágenes muestren modelos desnudas es suficiente como para categorizar toda la página como pornográfica, y que eso podía, de alguna manera, interrumpir la concentración de sus empleados o hacer que se dedicasen a perder horas de trabajo contemplando imágenes de la galería (cubiertas, eso sí, con una marca de agua “tremendamente excitante”… como diría el torero, “hay gente pa’ tó“).

Pocas cosas me parecen más absurdas que utilizar el equivalente de un filtro parental en un entorno profesional. Una supuesta necesidad que los departamentos de tecnología habitualmente razonan con un “es que ni te imaginas para qué cosas utilizan los empleados la red”, mientras ilustran el caso con anécdotas convertidas en “historias de terror” en las que algunos empleados se habían dedicado a descargar películas aprovechando el ancho de banda corporativo, a ver pornografía durante su jornada laboral, o a acceder a páginas no relacionadas con su actividad profesional, en lugar de permanecer completamente concentrados en su trabajo durante las ocho horas que están obligados a mantener su culo sentado en el asiento.

Instalar una especie de “filtro parental” en un entorno profesional supone una actitud claramente paternalista, condescendiente y trasnochada. Tratar a tus empleados como si fuesen tus hijos pequeños, y tomar decisiones por ellos sobre los contenidos a los que pueden acceder y a los que no es, sencillamente, una actitud de empresa anclada en el pasado, un absurdo conceptual. Las personas que trabajan en una compañía son adultos a todos los efectos, y deben ser tratados como tales. Eso no implica, obviamente, renunciar a todo control: si alguien de manera reiterada utiliza el tiempo o los recursos corporativos para acceder a contenidos considerados inapropiados, o se pasa las horas escribiendo en Facebook en lugar de trabajar, recriminar su actitud resulta completamente razonable, como puede serlo el ponerle directamente de patitas en la calle si además esa actitud coincide con un rendimiento muy por debajo de sus objetivos. Que alguien utilice la red de la compañía para descargarse una película o para consumir pornografía de manera habitual en horas de trabajo no es simplemente un posible problema para la compañía por el hecho en sí, sino algo mucho peor: supone constatar que uno de sus empleados es un completo imbécil, y muy posiblemente no debería estar en ese puesto de trabajo. Si simplemente le ponemos un filtro contra el que estrella sus pretensiones, el problema aparentemente desaparece, pero no es así: el problema continúa, porque seguimos teniendo un empleado que sigue siendo un completo imbécil. Y trabajar con imbéciles no suele ser una buena idea.

Tampoco tiene sentido dedicar recursos corporativos a la vigilancia intensiva. Que una persona acceda alguna vez a algún recurso considerado “no adecuado” no quiere decir nada, y puede ser fruto de mil cuestiones perfectamente justificables. Espiar toda actividad en la red corporativa como si estuviésemos trabajando con una panda de delincuentes peligrosos o montar un “Tribunal de la Santa Inquisición” como si se tratase de adolescentes calenturientos supone una actitud paranoica y absurda, que no puede conducir a nada bueno. Una actitud que debería considerarse muy poco sana en un departamento de IT corporativo. Por otro lado, en el mundo en que vivimos, esos filtros son completamente ineficientes, salvo que a la compañía le dé por tratar de bloquearlo absolutamente todo y termine por convertir la experiencia de trabajo en algo absurdo. Habitualmente, basta con cambiar las DNS localmente en el ordenador a las DNS públicas de Google (8.8.8.8 y 8.8.4.4), o con agregar la dirección IP al archivo HOSTS para evitar el paso por OpenDNS. O simplemente, con acceder desde el smartphone. Quien quiera perder el tiempo en horas de trabajo con contenidos a los que se accede mediante una pantalla, lleva una en el bolsillo con un nivel de control corporativo bastante complicado, salvo que la compañía se quiera convertir en una especie de sucursal enfermiza de la NSA. 

Los filtros de contenido corporativos son, sencillamente, una mala idea que permanece ahí porque muy pocos se han planteado ponerse a reflexionar sobre su sentido. Resulta mucho más rentable y positivo implantar una política que se centre en tratar a las personas como los adultos que realmente son, y tratar de librarse de aquellos que no lo sean. Todo filtro, por aparentemente bueno que sea, termina en algún momento por filtrar de más y por generar problemas. Pero sobre todo, los filtros suponen una actitud absurda y fuera de lugar en una empresa moderna, un paternalismo injustificable que suele ser síntoma de otros problemas de gestión más profundos. Los trabajadores, en general, funcionan mucho mejor cuando se les trata como adultos.

 

Pensar más rápido o pensar mejor - El EspañolMáquinas que piensan. No que simplemente hacen cosas más rápidamente, o que tienen la fuerza bruta computacional necesaria para hacer tareas repetitivas sin cansarse… no, hablamos de máquinas que piensan de verdad. Que son capaces de llevar a cabo tareas creativas, de generar modelos más eficientes gracias a técnicas que podríamos considerar que dejan más espacio a algo que podríamos llegar a llamar “inspiración”… atributos que, hasta no hace mucho, considerábamos propios del cerebro humano, pero que ya no lo son. Ensembles, random forests… técnicas capaces de enseñar a una máquina a pensar, a considerar escenarios de aprendizaje con características superiores a lo que podría llegar a hacer un cerebro humano.

Mi última columna en El Español, titulada “Pensar más rápido o pensar mejor” va precisamente sobre estas cosas: hasta qué punto es importante que los directivos entiendan que esas máquinas ya no son simplemente para hacer las nóminas o la contabilidad, que no son simples obreros especializados que hacen las cosas más rápido y sin cansarse, sino que se han convertido en máquinas capaces de pensar y generar ideas, análisis o predicciones de maneras mucho más brillantes que un cerebro humano. Y que quien no se apunte a experimentar con este tipo de cosas, caerá víctima de quienes sí lo han hecho. Mucho más de lo que creímos que podríamos esperar de una máquina. Y mucho más importante de lo que parecía…

El peso de la formación empresarial - El Pais (pdf)Artículo de Susana Blázquez en El País sobre las escuelas de negocio españolas, “El peso de la formación empresarial” (pdf), en el que cita alguna frase mía en la que trataba de subrayar lo que yo considero diferencial de la institución: los factores que derivan del hecho de tener su origen en un proyecto de creación de empresas de una persona, Diego del Alcázar, completamente implicado en su gestión cotidiana. No hay una institución religiosa, ni una asociación con unos fines determinados… simplemente, independencia absoluta y capacidad para actuar al margen de todo tipo de moldes, para establecer las propias normas y, sobre todo, para mantenerse lo más cerca posible de la realidad empresarial.

La mayor parte de las escuelas de negocios en el mundo tienen una cartera de productos, cuando menos, predecible. Un MBA como típico producto estrella, un Executive MBA, algún programa funcional o de alta dirección… En IE Business School, la mayor parte de los que trabajamos ahí no somos siquiera capaces de seguir la evolución de la cartera de productos. Frente a modelos profesor-céntricos, que tratan de minimizar el número de preparaciones anuales para los profesores de la institución, nuestro modelo es completamente alumno-céntrico: si existe una temática que se considere que puede aportar algo al mercado, que puede interesar a un numero adecuado de alumnos, se lanza un producto, sin miedo a que posteriormente pueda evolucionar para dar lugar a un cuerpo de conocimiento transversal o a integrarse en otro programa.

Mi “rutina” habitual es tener que preparar mi curso de innovación adaptándolo a seis o siete grupos completamente diferentes entre sí, desde lo más genérico a lo más específico, intentando además mantener mis casos, mis ejemplos y mis ejercicios permanentemente atados a la evolución de la realidad empresarial, y buscando mientras tanto temas para lanzar cursos electivos que me permitan enfocarme en el desarrollo de material adicional. En cualquier momento, si lo hiciera mal y mis encuestas bajaran de un 4 sobre 5, mi director de área me llamaría para intentar saber qué ocurrió, y si me ocurriera de manera recurrente, se trazaría un plan de trabajo que incluye medidas correctoras específicas como la asistencia a clase con otros profesores. Si esto no lo soluciona, hay tantas puertas como edificios tiene el IE. Decididamente, no es un lugar para catedráticos con puesto asegurado que pretendan dedicarse a impartir la misma materia un año detrás de otro. Not your average university… 

Son ya veintiséis años desde que empecé a trabajar en lo que hoy es IE Business School, así que soy cualquier cosa menos objetivo a la hora de hablar de la institución. Pero cualquiera que me conozca y me siga habitualmente, sabe que el hecho de trabajar aquí ha sido siempre una de las cuestiones fundamentales a la hora de dar forma a mi carácter y a las posibilidades que tengo de decir lo que quiero, como quiero, sin tener que sujetarme a ningún tipo de compromiso. Creo sinceramente que sería muy difícil que pudiese escribir con la independencia con la que lo hago si trabajase en algún otro sitio.

Por supuesto, tengo mis ideas sobre la evolución del sitio en el que trabajo, y obviamente, no todo es un cuento de hadas. Nunca lo es. Hay cosas que cambiaría y cosas que considero modestamente que podrían mejorar, como en cualquier sitio. Pero también tengo la tranquilidad de saber que puedo comentarlo con total tranquilidad con quien quiera, y sin que “el peso de la estructura” convierta en rígidos los procesos para hacer los cambios imposibles. Tras veintiséis años, sigo creyéndome tanto mi trabajo, como el valor que conseguimos aportar a nuestros alumnos. Y eso, para mí, es mucho decir.

 

This article is also available in English in my Medium page, “On Spanish business schools, and my experience at IE Business School” 

 

IMAGE: Andrey Kokidko - 123RFAlphabet anuncia los resultados trimestrales de Google, con subidas significativas tanto en facturación como en beneficios con respecto al año anterior que son recibidas con euforia por un mercado que dispara la cotización de la acción por encima de los 700.

Desde la transformación de Google en una compañía situada bajo el holding de Alphabet, Sundar Pichai ha tomado un papel fundamental en la dirección de Google, y ha protagonizado un cambio radical en el estilo directivo de la compañía.

Pichai, ampliamente reconocido por combinar unas capacidades intelectuales elevadas con un estilo directivo basado en gran medida en la inteligencia emocional, ha participado en la comunicación oficial de los resultados, y ha anunciado además un replanteamiento radical en la forma en que la compañía utiliza las tecnologías de machine learning, que pasarán a tomar un protagonismo radical en la práctica totalidad de sus iniciativas y productos.

La frase que define el interés de Google en el machine learning lo deja todo perfectamente claro:

“Machine learning is a core, transformative way by which we’re rethinking everything we’re doing”

(El machine learning es la vía de transformación principal que nos está llevando a repensar todo lo que hacemos)

El anuncio debería llevar a más de uno a plantearse en qué momento estamos. Google es una compañía que ya resulta ampliamente puntera en su uso de la inteligencia artificial y el machine learning: entre otras muchas cosas, es capaz de ofrecernos agentes inteligentes que leen un correo electrónico, entienden perfectamente que habla de una posible cita, y que nos preguntan si queremos hacer seguimiento de la misma en nuestra agenda. O detectar sin ningún tipo de intervención por nuestra parte que las condiciones del tráfico en la ruta hacia nuestra próxima reunión recomiendan que salgamos con más antelación. O entender que varias fotos que hemos hecho en un mismo punto pueden ser agrupadas en una perspectiva, un GIF animado o una historia resumen para compartir. O sin ir más lejos, la clasificación del correo por temática o criticidad, o la detección de spam. Todos esos son ejemplos que seguramente, pocas empresas pueden plantearse en sus ámbitos de actividad, y que resumen una vocación por explotar el machine learning de formas provocativas, experimentales, destinadas a mejorar la propuesta de valor para el usuario.

¿Qué quiere decir que ahora esa compañía, ya de por sí puntera, defina el machine learning como algo “radicalmente transformacional” y como una “prioridad absoluta”? Simplemente, que estamos ante un cambio de era. Un cambio de era sobre el que no solo Google es consciente: otras empresas tecnológicas como Facebook, AppleMicrosoft o Amazon están también incrementando su inversión y su incorporación de profesionales en el área del machine learning, y las empresas tecnológicas son, en realidad, solo la punta del iceberg. En cada industria, es muy posible que los próximos líderes en facturación y en generación de tendencias estén siendo definidos en estos momentos por el nivel de uso que hacen del machine learning y los planes estratégicos que tengan diseñados para esa tecnología.

El anuncio de Google es la constatación de un cambio de era, un auténtico “wake up and smell the coffee”. Pero solo para aquellos que lo sepan escuchar.

 

This article is also available in English in my Medium page, “Machine learning: the time is now

 

Keep calm and fake everythingMi columna en El Español de hoy se titula “Necesitamos un reset“, y habla del extraño mundo en el que se ha convertido una publicidad online en la que todo es mentira, desde las supuestas audiencias hasta los clics pasando por las reproducciones de vídeo o las analíticas. Cómo, de tener el medio mejor diseñado para alcanzar con nuestros mensajes publicitarios precisamente a aquellas personas a las que más les pudiesen interesar, hemos pasado a una especie de salón de los espejos en el que se fabrica tráfico, se compra tráfico, se vende tráfico y se simula tráfico.

El reciente artículo de Bloomberg Business, How much of your audience is fake?”, no cuenta nada especialmente nuevo,pero hace un buen trabajo a la hora de reunir muchos de los factores que están convirtiendo la publicidad online en una parodia de si misma: falsedades, fabricaciones interesadas, mafias, fraude… y al final de todo el proceso, los pocos usuarios auténticos que debían ver los anuncios, protegidos detrás de bloqueadores porque no soportan los formatos intrusivos con los que les pretenden castigar.

Es precisa una amplia redefinición de la publicidad online, un auténtico reset. Enviar un mensaje a los anunciantes de que tienen que volver a los medios tradicionales porque al menos en ellos sabían que “solo desperdiciaban la mitad de su presupuesto” es absurdo. Optar por medios ciegos, sordos y mudos porque el ecosistema que nos podría permitir construir relaciones razonablemente sanas entre anunciantes y espectadores ha sido tomado por ladrones e impostores es completamente estúpido, porque lo que habría que hacer no es enmendar la totalidad, sino echar a todos los ladrones e impostores. La misma tecnología que desarrolló internet, está consiguiendo matar una de sus fuentes de financiación más lógicas. No basta con mensajes de arrepentimiento y con un “lo hicimos mal“, hay que tomar acciones decididas que permitan reconstruir una confianza que ahora está desapareciendo a gran velocidad. Va a ser complicado.