IMAGE: Dawn Hudson - 123RFAyer, el gobierno de Pakistán levantó una prohibición sobre YouTube que duraba desde el pasado septiembre de 2012, más de tres años, cuando algunas copias de una película titulada Innocence of Muslims, que critica y ridiculiza el Islam, aparecieron en la página. ¿Qué ha llevado al gobierno del país, más de tres años después, a finalizar la prohibición? Muy sencillo: que la compañía ha accedido a las demandas de la Pakistan Telecommunication Authority (PTA) y ofrece ahora una versión de YouTube específica para Pakistán, en la que este organismo puede hace peticiones directas de bloqueo de contenidos, que son bloqueadas de manera inmediata.

Detengámonos un momento a pensar en la cuestión: hablamos de un país en el que, como es el caso en unos cuantos más, la blasfemia es un delito que puede llevar acarreada la pena de muerte, y en el que quien decide lo que es o no una blasfemia es un poder religioso que se mezcla de manera indisoluble con el poder político, y que parece sustentado por una amplia mayoría de la población. Un país que no ha levantado su prohibición sobre un servicio de vídeos en la red hasta que este no ha accedido de manera inequívoca a su voluntad de control absoluto sobre los contenidos, que exige su derecho a su particular versión de la página, conforme a lo que consideran sus normas. Ni derechos humanos, ni libertad de culto, ni libertad de expresión, ni nada por el estilo: sus normas. Allí, no hay otras.

Cuando empezamos a utilizar internet, cuando se convirtió en una realidad con una difusión creciente, muchos vimos en ella una red verdaderamente universal, una herramienta poderosa para hacer un mundo mejor. La realidad ha sido terca y obstinada: el entorno sociopolítico del mundo en que vivimos no está preparado para algo así. El mundo actual no admite conceptos universales: lo que en algunos países forma parte de la libertad de las personas, en otros conlleva penas para algunos tan inaceptables como la muerte, o castigos como los latigazos. ¿De qué hablamos? ¿De países que han evolucionado con el tiempo y han desarrollado un consenso claro sobre lo que deben ser las libertades de las personas, frente a otros que están quinientos años por detrás? ¿O del derecho inalienable de los pueblos a decidir sobre sus leyes, culturas y costumbres, aunque a otros nos parezca sencillamente alucinante o completamente inaceptable en función de normas que consideramos universales? ¿Dónde están los límites de la corrección política que nos lleva a asumir que esas realidades van a ser así y no hay otro remedio que aceptarlas como están?

La pregunta es clara: la decisión de desarrollar una versión específica de YouTube para Pakistán sometida a sus deseos de retirada de contenidos… ¿es buena o mala para los pakistaníes? ¿Es mejor para Pakistán tener acceso a unos contenidos incompletos en YouTube que no tener acceso a nada? ¿O es mejor que la ausencia de YouTube les evidencie que viven en un país “diferente”? ¿Son esos países anomalías que debemos esforzarnos en corregir, poniendo todos los medios para que sean conscientes de sus carencias, o diferencias que debemos esforzarnos por entender y aceptar, ofreciéndoles todas las posibilidades de adaptación? Google se retira de China en enero de 2010 porque considera inaceptables las reglas de un gobierno que exige unos niveles de control determinados sobre los contenidos y las actividades de sus ciudadanos en la red, pero retorna a Pakistán en enero de 2016 porque considera que las reglas de un gobierno que exige unos niveles de control determinados sobre los contenidos y las actividades de sus ciudadanos en la red sí lo son. ¿Cuál de las aproximaciones a la cuestión tiene más sentido? ¿Cuál es más lógica? ¿Está Google ya preparando su vuelta al mercado chino? ¿Debemos renunciar a normas que consideramos universales, como los derechos humanos, la libertad religiosa o la libertad de expresión, en función de… qué? ¿De un interés empresarial? ¿De los deseos de impulsar un cambio que haga avanzar a esos países o los lleve a reflexionar sobre sus circunstancias? ¿Era internet un sueño de universalidad que la realidad del mundo demostró imposible?

 

WhatsApp logoWhatsApp anuncia la eliminación del pago de 0.89 céntimos, un modelo que, en realidad, era más una forma de defender sus posibilidades de generación de ingresos (planteada para la época en la que la compañía buscaba desesperadamente comprador) que de obtenerlos realmente. En la práctica, únicamente en torno a un 3% de los usuarios han realizado el pago en cuestión en alguna ocasión: a la inmensa mayoría, o bien la app no les ha demandado nunca ese pago, o bien recibían una nueva promoción al cabo de pocos días que condonaba ese pago y les evitaba que dejasen de utilizarlo. Como tal, la compañía siempre privilegió el crecimiento sobre los ingresos, lo que eventualmente fue lo que le llevó a convertirse en un objetivo atractivo de adquisición.

Casi dos años después de la adquisición de Facebook, Jan Koum, en una conferencia en el DLD de Munich, anuncia la eliminación de este pago que en realidad prácticamente no existía, y anuncia sus intenciones de competir en el mercado corporativo con una herramienta de pago. El plan responde a las escasísimas posibilidades que Facebook tiene de obtener algún tipo de ingreso de una herramienta que poseen y utilizan activamente casi mil millones de usuarios, pero que en su momento hizo una solemne promesa que decía “no ads, no games, no gimmicks”, es decir, que iba a ser mensajería y nada más que mensajería, sin anuncios, ni juegos ni chorradas de ningún tipo que distrajesen de su función principal.

En realidad, Jan Koum no había cuadrado ningún círculo, ni había encontrado el secreto de cómo ganar dinero sin molestar a nadie: simplemente, había apalancado su crecimiento para obtener una transacción ventajosa y trasladar el problema a un tercero. La idea de atacar el mercado corporativo no es en absoluto original: en la práctica, muchas compañías hoy en día son tan irresponsables e inconscientes como para estar ya utilizando WhatsApp de manera informal en su comunicación corporativa, a pesar de que los estándares de seguridad y cifrado de la aplicación son un auténtico desastre y la privacidad que ofrece es similar a la que da discutir asuntos corporativos a gritos en medio de la calle. Ahora, las pretensiones de la compañía son las de adentrarse en un mercado que aparece ya significativamente copado por ofertas de todo tipo, desde el Yammer de Microsoft – con la garantía de venir de quien seguramente ya ofrece muchos de los elementos que las compañías utilizan en sus arquitecturas de sistemas de información – a otras posibilidades como Cotap, Zula e infinidad de proveedores más.

Para una compañía que pretenda adoptar una actitud mínimamente responsable, WhatsApp no solo proviene de un historial desastroso en términos de seguridad, sino que además ahora pertenece a Facebook, que durante muchos años – afortunadamente ya no tanto – fue considerada una amenaza a la productividad que muchos bloqueaban en sus proxies corporativos. Incluso el punto fundamental que apoya la eventual elección de WhatsApp, la masa crítica y la velocidad de adopción, es poco válido en entornos corporativos, que generalmente pueden hacer que sus usuarios adopten una herramienta únicamente con convertirla en estándar, y que además, a día de hoy, no van a esperarse una resistencia en la adopción derivada de su complejidad, dado que la propia WhatsApp ha contribuido a universalizar los patrones de uso.

Puedo equivocarme, pero me extrañaría enormemente que WhatsApp consiguiese ganar un dinero significativo en un mercado corporativo en el que las decisiones de adopción se toman con un mínimo de criterio. La idea de que las empresas la usen para su comunicación interna parece poco recomendable, y la de que la empleen como mecanismo de comunicación con usuarios que sí utilizan WhatsApp parece, como mucho, un freemium que podría dotarse de analítica y de algunos servicios adiciones de valor añadido, pero que tampoco parece tener tanto recorrido como para pretender que rentabilice su adquisición. Para mí, simplemente un anuncio que trata de buscar razones que expliquen por qué Facebook se gastó nada menos que 23,000 millones de dólares en una adquisición cuando la inmensa mayoría de los usuarios que adquiría ya lo eran de Facebook, y las posibilidades de obtener ingresos eran prácticamente nulas. Sí, comprarla para que no se la lleve otro o porque simplemente estás viendo cómo tus usuarios se comunica por ahí en lugar de en tu herramienta puede ser, para quien ha visto hundirse y desaparecer a MySpace en cuestión de pocos meses, un escenario aterrador. ¿Pero tanto como para poner 23,000 millones encima de la mesa? La adquisición de Instagram por mil millones (que terminaron siendo algo más de 700 debido a la caída de valor de las acciones de Facebook en aquella época) tuvo mucho sentido: era una empresa sin modelo de negocio, a la que Facebook podía aportarle uno. Y de hecho, así ocurrió: hoy Instagram es una división sumamente rentable de Facebook, y muchos definen la operación como una de las mejor diseñadas en mucho tiempo. El caso de WhatsApp es completamente diferente: dos años después de la adquisición, la mayoría seguimos cuestionándola. Salvo el crecimiento, que efectivamente respondió a los patrones esperados, pocos elementos más permiten albergar alguna esperanza de que Facebook logre rentabilizar la operación. ¿Era tal vez simplemente el precio de llegar a evitar otros posibles escenarios?

 

IMAGE: Ivelin Radkov - 123RF Un interesante artículo en Techcrunch, Tech and the changing face of insurance, me evoca un buen número de actividades, artículos y conferencias que he desarrollado para varias compañías en la industria aseguradora española e internacional, en las que pueden reconocerse fácilmente varios de los síntomas habituales en industrias consolidadas y sujetas a regulación.

En primer lugar, la industria aseguradora carece de un cuestionamiento profundo de su actividad. Cuando piensa en innovación, pone su punto de mira en internet como canal, en la posibilidad de potenciar o sustituir a sus canales convencionales intermediados (o peor, en que sea el mercado el que tome esa decisión en lugar de ellas), se plantea los comparadores como nuevos actores a tener en cuenta (e incluso toma posiciones de inversión en ellos o los desarrolla), o se cuestiona el modelo de relación con el cliente (típicamente a partir de algún problema o amenaza reputacional surgida en redes sociales)… pero no va más allá. El equivalente en banca son esas instituciones que durante muchos años únicamente aplicaron la tecnología y la innovación a la operativa bancaria, al desarrollo de los procesos, sin pararse a pensar que había todo un enorme abanico de posibilidades que iban bastante más allá, una auténtica reimaginación de la actividad a la luz de los nuevos escenarios planteados por el desarrollo tecnológico.

La temática del artículo de Techcrunch es clara: nuevas situaciones, nuevos gadgets o nuevas posibilidades incrementan o replantean el ámbito de actividad de las aseguradoras. El argumento parece obvio: si ahora nos desplazamos en hoverboards que pueden arder a la mínima, nos vamos de viaje por carretera a donde sea con alguien que simplemente ha anunciado que va a hacer ese trayecto o directamente con un vehículo que conduce autónomamentenos hospedamos o alquilamos una casa a personas de las que no sabemos nada, volamos un artefacto de más de un kilo de peso sin haber pilotado anteriormente nada en nuestra vida, o conectamos aparatos y sensores de todo tipo en nuestra casa como si no hubiera mañana, resulta evidente que se van a plantear situaciones donde una aseguradora puede tener como mínimo un papel relevante, cuando no incluso posibilidades de aportar un interesante valor.

Decir que vivimos tiempos de cambios acelerados, de procesos de adopción rapidísimos o de constantes ensayos hechos no precisamente con gaseosa se ha convertido en un tópico tan desgastado como el uso del acrónimo VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) en las escuelas de negocios. ¿Debería una aseguradora destinar recursos a estudiar nuevas situaciones en las que tratar de aportar valor, aunque puedan resultar relativamente residuales en sus inicios? La respuesta es inmediata: sí, y no tanto por el volumen de facturación específico que se derive de esas actividades, como por la posibilidad y la “gimnasia corporativa” que supone prepararse para ello. Pero más allá de esos escenarios coyunturales que pueden abrir nuevas áreas de actividad y que permiten posicionar a una compañía como pionera o dotarla de la mítica first mover advantage, deberíamos tener en cuenta que hablamos de compañías en general clásicas, caracterizadas por la solidez, reguladas, intensamente procedimentadas, y en las que los procesos de isomorfismo tienden a manifestarse de forma muy reconocible. Si el entorno cambia a una velocidad determinada, tu compañía debería hacerlo aproximadamente a la misma velocidad, si no quiere perder competitividad, frescura y capacidad de atracción y retención de talento. Una aseguradora, a día de hoy, debería estar atenta a absolutamente todas las novedades tecnológicas capaces de generar un entorno en el que desarrollar su actividad, que son prácticamente todas, y ser la primera que las estudia y se documenta en profundidad para ser capaz de estar ahí y no poner cara de sorprendida cuando las situaciones comiencen a plantearse. Todo lo demás no es innovación: es maquillaje y cumplir el expediente.

 

IMAGE: Eduardo Huelín - 123RFRaquel Quílez, de El Mundo, me llamó por teléfono para hablar sobre una posible burbuja financiera en Silicon Valley, e incluye algunos de mis comentarios en su artículo publicado ayer bajo el título “¿Va a estallar Silicon Valley?” (pdf).

La de la burbuja es una hipótesis que lleva ya tanto tiempo aventurándose, que tiene ya su propia categoría en esta página, con unos dieciocho artículos al respecto a lo largo del tiempo que se remontan a nada menos que 2005. Y mi respuesta, a grandes rasgos, ha sido más o menos la misma: las burbujas son un componente estructural de la economía, surgen con cierta periodicidad en función de multiples variables, pueden tener muy diversas causas… pero no todas son iguales. No tiene nada que ver una burbuja como la de principios de siglo, con empresas dramáticamente sobrevaluadas como resultado de unas expectativas de difusión tecnológica y adopción que preveían flujos de ingresos que jamás se materializaron, con una simple burbuja de valoración como la actual.

En el momento actual, resulta evidente que muchas compañías han obtenido del mercado valoraciones que pueden parecer imposibles de sostener desde un punto de vista estrictamente financiero, ya sea utilizando multiplicadores de ingresos o descuentos de flujos de caja ponderados. Esa situación no aplica en todos los casos: resulta interesante ver, por ejemplo, la valoración de Uber publicada por Aswath Damodaran, en la que se muestran los diferentes escenarios en función de los distintos negocios en los que la compañía anuncia su entrada. Cuando una compañía ha demostrado su capacidad de generar ingresos, ha probado su modelo y su atractivo y genera flujos económicos de manera consistente, plantear valoraciones en función de su posible expansión a actividades razonablemente afines o de su capacidad para robar mercado a empresas clásicas que llevan a cabo actividades susceptibles de ser sustituidas no es algo que pueda utilizarse como argumento para demostrar la existencia de una burbuja.

Una burbuja caracterizada por una ausencia de ingresos en torno a los cuales construir un modelo de valoración no tiene nada que ver con otra en la que las compañías elevan sus valoraciones debido a un elevado interés de los potenciales accionistas. Una empresa como Snapchat, por ejemplo, puede situar sus primeras valoraciones en función de las capacidades que sus accionistas ven en su equipo y su producto para posicionarse en el mercado adolescente, refrendarlas gracias a un interés de Facebook por una posible transacción, y elevarlas sensiblemente a medida que demuestra su capacidad para crear servicios capaces de generar flujos de caja, y parece razonable pensar que ni sus accionistas son completamente idiotas, ni responde de manera general a una dinámica de burbuja. Sin embargo, sí es posible que una compañía como esa u otras caracterizadas como “unicornios” con un crecimiento potencial elevado, generen burbujas de valoración en función de simples mecanismos de oferta y demanda cuando muchos inversores pretenden acceder a la oportunidad de invertir en ellas, y provocan un recalentamiento del mercado.

Los tiempos de los mercados tranquilos terminaron. Hoy, cada innovación, cada anuncio de resultados decepcionante, cada revelación impactante o cada análisis más o menos tergiversado puede provocar una situación de caída de fichas de dominó que lleven a muchos a perder mucho dinero. Es un mundo hiperconectado en el que la información se mueve a mucha más velocidad de la que se requiere para procesarla con un mínimo de rigor. En las circunstancias actuales de un mercado que parece abrir oportunidades nuevas con cada nuevo paso en el desarrollo tecnológico o con cada emprendedor que tiene una idea feliz, vivir en un entorno burbujeante es completamente inevitable, y seguramente, no es siquiera algo negativo, sino una característica de los tiempos. Algunas de esas burbujas pueden dejar víctimas: personas en busca de oportunidades de inversión que carezcan de herramientas de análisis adecuadas o se dejen llevar por la euforia y apuesten por las compañías equivocadas – muchas siguen siendo startups, sometidas a las mismas escasas tasas de supervivencia que han tenido siempre – pero eso no debería ser un pretexto para calificar a toda una industria como una burbuja. Aunque, como todo en un mundo hiperconectado y que se mueve a gran velocidad, pueda llegar a explotar.

 

Oculus RiftMi columna de hoy en El Español se titula “Mundos tridimensionales“, y es una forma de llamar la atención sobre algo que comenzó asociado con una imagen lúdica, vinculada al mundo de los videojuegos con un claro interés por mejorar la experiencia de usuario y convertirlos en profundamente inmersivos, que obtuvo su primer empuje de popularidad en Kickstarter gracias precisamente al acompañamiento de un mito de la industria y al apoyo económico mayoritario de jugadores, pero que, tras la adquisición por parte de Facebook de hace algo menos de un año, se ha convertido en algo de mucho más alcance y calado.

En efecto, la visión de Facebook, que está otorgando a Oculus VR un amplio grado de autonomía, no se limita en absoluto a los videojuegos: tienen claro que hablamos del próximo gran espacio a llenar con contenidos, y que si en su momento los protagonistas del intercambio social fueron los textos, después pasaron a ser las fotografías, y en este momento lo son los vídeos, el siguiente paso va a venir representado por los vídeos tridimensionales. Tampoco lo ignoran Google, que acaba de dotar al SDK de sus gafas de cartón (diseñadas para dar lugar a una caída en las barreras de entrada a la prueba y al desarrollo) de sonido tridimensional. Ni Microsoft, que trata de profundizar en un concepto todavía más ambicioso y con posibilidades adicionales, que permite combinar la parte tridimensional con la imagen real percibida a través de unas gafas semitransparentes.

La última cuestión surgida en torno al precio del último modelo de Oculus Rift y a la gestión de expectativas de la compañía no es más que un tema coyuntural, que se solucionará con la evolución del panorama competitivo. Al margen de de ello, nos disponemos a ver surgir todo un ecosistema de contenidos, usos y aplicaciones, en torno a un modelo que, en general, genera una pauta de consumo con una marcada exigencia de dedicación exclusiva, y que estará sometido a todos los errores ya habituales en ecosistemas nacientes: que si es aberrante aislarse para ver la realidad en tres dimensiones cuando la realidad ya es en tres dimensiones, que si produce mareos y es malísimo para la salud, que si nos convierte en zombies… lo de siempre. Pero no lo olvidemos: estamos, como en todo ecosistema que nace, ante toda una nueva fuente de oportunidades. Pronto, jugaremos con las gafas puestas, las llevaremos en los aviones, nos comunicaremos utilizándolas, veremos deportes, destinos turísticos, documentales y todo tipo de contenidos. Si no has pensado en prepararte para ello, vete empezando a documentarte. Piensa en sus posibles derivaciones. Esto es bastante más que un juego.