IMAGE: Oleksandr Marynchenko - 123RFNational Grid, la compañía pública que gestiona el suministro eléctrico en el Reino Unido, contesta al gobierno británico acerca de la prohibición de la venta de todo tipo de vehículos de gasolina o diesel a partir del año 2040, y afirma que, en realidad, sus infraestructuras están perfectamente preparadas para llevarla a cabo incluso diez años antes, en 2030, el mismo año en el que se plantea en India. Noruega afirma que llevará a cabo esa prohibición en 2025, y otros países afirman tener planes similares con distintos plazos, en lo que cada vez se prueba más como una medida razonable, perfectamente viable y de auténtico sentido común.

La afirmación de la eléctrica británica coincide con las de las eléctricas norteamericanas, que ven los vehículos eléctricos no solo como el elemento capaz de salvarlas, sino incluso como la auténtica salvación del planeta en su conjunto. Los estudios más recientes, de hecho, muestran que los Estados Unidos podrían perfectamente obtener la práctica totalidad de su energía a partir del viento y el sol: en un sistema diseñado para una sobrecapacidad del 150% y con los adecuados sistemas de baterías – del tipo de las instaladas por Tesla en la región sur de Australia – una combinación de 70% solar y 30% eólica podría abastecer el 100% de las necesidades del país.

En muchos sentidos, es posible que el conocido “objetivo de los tres tercios” definido por el consejero delegado de Bloomberg New Energy Finance Michael Liebreich (un tercio de la electricidad global procedente de eólica y solar, un tercio de vehículos eléctricos en las carreteras y un tercio más de PIB producido por unidad de energía en 2040) pueda plantearse ya como una meta a superar.

Mientras, las compañías se muestran divididas: mientras Tesla acelera la fabricación y distribución de sus paneles y tejas solares mediante acuerdos con grandes cadenas y el coste de generación de energía en instalaciones residenciales sigue disminuyendo, compañías como BMW todavía afirman que no ven viable la producción masiva de vehículos eléctricos hasta el año 2020, a pesar de tener en el mercado ya algunos modelos muy competitivos. Marcas norteamericanas como GM, por su parte, dedican inversiones de cien millones de dólares a poner a punto esa capacidad de fabricación masiva, mientras una de las grandes rezagadas, Ford, anuncia que dedicará nada menos que once mil millones a electrificar sus vehículos y a llevarlos al mercado masivo. Hasta la icónica Harley Davidson anuncia que pondrá en el mercado el primer modelo eléctrico en producción masiva el próximo año 2019.

Es, sin duda, un momento interesante: las progresivas ganancias en eficiencia y rebajas en coste de la generación eléctrica y de sus tecnologías asociadas demuestran que los objetivos inicialmente fijados por algunos países no solo son posibles, sino que incluso pueden ser superados. Por mucho que algunos idiotas se empeñen en dispararse en el pie, la idea de volver al carbón es cada día un sinsentido más absurdo. Prohibir la venta de vehículos de combustión interna a partir del año 2030 es un objetivo perfectamente realista, y que cada día, además, se prueba más necesario: no, no va a ser el apocalipsis, no va a ser en modo alguno implanteable desde el punto de vista de generación, y por supuesto, no contaminan más, como algunos pretenden, salvo en el caso de esos híbridos convertidos en excusa banal de las compañías automovilísticas para intentar engañar al mercado y seguir protegiendo sus inversiones y sus cadenas de fabricación. ¿Podemos empezar a revisar esos planes, independizarlos de los problemas y de la viabilidad económica de fabricantes incapaces de prepararse a tiempo, y trabajar de manera realista y con los datos en la mano, en vez de con clichés y suposiciones, para mejorar el mundo en que vivimos? No, no se puede ser tecnológicamente neutral ni tecnológicamente agnóstico: hablamos de una tecnología superior a otra en todos los sentidos, mucho más eficiente, y que además, no nos envenena a todos. ¿Para cuando esa transición?

 

 

 

This post is also available in English in my Medium page, “Why wait until 2050 to ban gasoline and diesel: why not start in 2030? Why not even before?” 

 

Tesla vs. Ford, GM and Toyota, 2010-2018 (Google Finance)

Unas declaraciones de Bob Lutz, ex-directivo de GM con amplísima experiencia, además, en otras compañías de su industria como Chrysler, Ford y BMW, aparecen en artículos del LA Times y de Mashable recomendando a los coleccionistas y aficionados a los automóviles que adquieran lo antes posible un Tesla Model S, que definió como el sedán “más rápido y de mejor conducción que se pueden comprar hoy en el mundo, con una aceleración que supera la de modelos europeos de $350,000”, mientras aún estén disponibles, antes de que la compañía cierre.

Bob Lutz, con sus 85 años, es una de las personas que ha vivido experiencias más interesantes en la industria de la automoción. Un directivo con muchísima y muy valiosa experiencia, que ha visto evolucionar una industria millonaria a lo largo del siglo pasado y la primera década del actual, ha escrito libros y ha sido capaz de entender algunos de los importantes cambios que esta industria ha vivido a lo largo del tiempo. En su momento, durante su tiempo como directivo en GM, Lutz fue el artífice del blog Fast Lane, que entre 2006 y 2015 representó lo más fresco en comunicación en toda la industria: un sitio donde altos directivos de una de las compañías automovilísticas más importantes del mundo contestaban, de manera muy directa y sin artificios típicos del lenguaje corporativo, a artículos de prensa o a comentarios. He utilizado ejemplos de entradas de Bob Lutz en múltiples ocasiones en clases y conferencias, e incluso lo cité en mi libro, “Todo va a cambiar“, escrito en 2010. No es nada sencillo, tras una carrera directiva como la suya, entender que la comunicación había cambiado hasta ese punto, y que era bueno para la compañía destinar recursos y prioridades a una iniciativa así.

Sin embargo, las declaraciones de Lutz implican que se ha perdido algo, y algo enormemente importante. De hecho, posiblemente la diferencia más importante entre la vieja y la nueva economía: fundamentalmente, una cuestión de plazos. Entre las afirmaciones de Bob Lutz, cabe destacar una fundamental:

“Elon Musk hasn’t figured out the revenues have to be greater than costs… when you are perennially running out of cash you are just not running a good automobile company”

(Elon Musk no se ha dado cuenta de que los ingresos tienen que ser mayores que los costes… cuando te quedas sin efectivo constantemente, es que no estás dirigiendo una buena compañía de automóviles)

Considerar el argumento contable como la verdad absoluta que demuestra la idoneidad de una gestión es un problema. Sí, en las escuelas de negocios enseñamos contabilidad y finanzas, y la idea de que los ingresos deben superar a los costes es completamente de cajón. El problema es cómo defines el ámbito temporal en el que eso tiene que suceder, y cómo planteas tu estrategia con respecto a eso.

En el gráfico que encabeza esta entrada, vemos la cotización bursátil de Tesla frente a la de compañías históricas del automóvil como Ford, GM o Honda. A día de hoy, la capitalización de Tesla es de más de 59,000 millones de dólares. Las de GM, Ford y Honda se sitúan en 61,000, 48,000 y 65,000 respectivamente. En algunos momentos, la capitalización de Tesla ha superado a estas marcas históricas: si hoy no lo hace es porque la compañía está luchando con la dificultad de poner en marcha sus procesos de fabricación para pasar de niveles de producción muy bajos a otros capaces de acomodar la gran demanda de su Model 3, sin duda un proceso importantísimo que definirá sus posibilidades futuras y que las otras marcas tienen superado desde hace muchos años. Pero la evolución de la cotización bursátil de las cuatro compañías a lo largo del tiempo es completamente distinta, y lo es por una razón fundamental: la escala temporal.

¿Cómo se define la misión de estas cuatro compañías? Revisémosla:

GM: “It is dedicated to provide products and services of such quality that our customers will receive superior value while our employees and business partners will share in our success and our stock-holders will receive a sustained superior return on their investment.”

Ford: “People working together as a lean, global enterprise for automotive leadership, as measured by: Customer, Employee, Dealer, Investor, Supplier, Union/Council, and Community Satisfaction”

Honda: “Maintaining a global viewpoint, we are dedicated to supplying products of the highest quality, yet at a reasonable price for worldwide customer satisfaction.”

Tesla: “To accelerate the advent of sustainable transport by bringing compelling mass market electric cars to market as soon as possible.”

¿Alguna diferencia? ¿Qué dicen las tres compañías automovilísticas clásicas, con sus variaciones? Se define en tres simples palabras: QUEREMOS FABRICAR AUTOMÓVILES. Obviamente, se habla de fabricarlos bien, de que tengan una buena relación calidad/precio, de que ofrezcan valor y satisfacción a todos los implicados, o de conseguir el liderazgo de la industria… FABRICANDO AUTOMÓVILES.

¿Qué dice la misión de Tesla? Muy sencillo: QUEREMOS CAMBIAR EL MUNDO. Antes de estar nosotros, los automóviles se movían con gasoil o gasolina, después de nosotros, serán eléctricos. Ahí queda eso.

¿En qué se refleja fundamentalmente esa enorme diferencia? En una cuestión de plazos. Pero no entendidos por la compañía, sino entendidos, a través de los adecuados procesos de comunicación, por todo el mundo, inversores incluidos. En la economía que Bob Lutz y muchísimos directivos actualmente en puestos de responsabilidad en compañías de todo el mundo han conocido, el objetivo se definía de manera muy sencilla: los resultados del trimestre. Si estaban por debajo de lo que los analistas esperaban, te iba mal. Si estaban por encima, te iba bien. Así de sencillo.

En la economía actual, las reglas han cambiado, y la inmensa mayoría de esos directivos anteriormente citados te insultarán si se lo dices: los beneficios trimestrales son para los pobres (y ya no digamos los dividendos). Para las compañías actuales, los beneficios no son un requisito, sino simplemente algo que, si es posible, está bien tener. Pero no resultan en absoluto necesarios, porque la idea es otra. La idea es, a largo plazo, construir un objetivo infinitamente más ambicioso, que conlleva un cambio tan dimensional, que te sitúa a otro nivel. Las compañías que han entendido esto pueden pasar muchos años, incluso décadas, sin ningún tipo de beneficio en sus resultados trimestrales, siempre y cuando sean capaces de construir una historia que demuestre que van por el buen camino hacia el objetivo definido. Con tener la atención de los inversores, crecer de manera tangible y continuada, y poner en el mercado productos que sean considerados exitosos, es más que suficiente. Elon Musk tiene 18.2 millones de seguidores en Twitter, Tesla tiene “solo” 2.3 millones. La capacidad de Musk de convencer a esos inversores para que mantengan su confianza, por el momento, parece permanecer en los niveles adecuados. Eso no garantiza nada, pero decididamente, esa confianza no se basa en resultados trimestrales. Se basa en otra cosa.

¿Cuántos años sostuvo Amazon resultados trimestrales negativos mientras su acción subía sin parar? ¿Acaso Jeff Bezos, hoy uno de los hombres más ricos del mundo, suministraba algún tipo de sustancia estupefaciente a sus inversores para que mantuviesen su confianza? Sí, lo hacía: la sustancia se llama crecimiento y claridad en el uso de los fondos obtenidos. Y como Amazon, muchas más: ganar dinero trimestre a trimestre nunca ha sido menos importante: cientos de compañías en el mundo lo hacen con regularidad, y el mercado simplemente las mantiene como están y les proporciona esa evolución de la cotización de sus acciones que vemos en el gráfico de arriba: prácticamente planas. “¡Oh, qué bien, este trimestre he superado lo que dijeron los analistas, me gano mi bonus!” Genial, pero tu compañía no sacará de ello más que un mísero punto más en un gráfico, situado prácticamente a la misma altura que el anterior.

Tesla no es una empresa de automóviles. Automóviles, como tal, vende muy pocos y muy caros. Tesla vende otras cosas. Incluso fabrica otras cosas. Los automóviles son solo una pieza de un puzzle mucho más amplio, con aspiraciones que no tienen nada que ver con “vender más unidades”, con “buena relación calidad/precio” o con “ser líder de mi industria”. Eso, como los resultados trimestrales o los dividendos, es para perdedores. En la era de la comunicación instantánea con los inversores, lo que estos quieren es formar parte de planes que cambien el mundo, y financiar esos planes con su dinero. Si esos planes implican tareas aparentemente hercúleas frente a las que no hay garantías, como desarrollar una capacidad de fabricación de miles de vehículos en un tiempo récord en una compañía sin experiencia para ello, el reto será más complejo, pero no faltarán – como podemos ver – accionistas dispuestos a apostar por ello.

Si la visión de Lutz es correcta, si la nueva economía de los grandes planes que aspiran a cambiar el mundo es puro bullshit, Tesla se hundirá en no mucho tiempo. Cerrará, como predice Lutz, y tener uno de sus automóviles será un problema, porque sin plan de datos ni servidores, sin servicio y sin piezas de recambio, sus automóviles se disfrutan mucho menos, y terminarán quedando como piezas de coleccionista. Por el contrario, si los planes y la estrategia de Tesla tienen sentido, se pasará previsiblemente bastante tiempo marcando sus trimestres en rojo, pero terminará por convertirse en una de las compañías de referencia en el mundo del automóvil. No ya en un líder tecnológico, que eso ya lo ha conseguido (no solo marca la agenda en innovación, sino que además, libera sus patentes para que otros la puedan seguir), sino en un líder en ingresos y en crecimiento. Y además, cambiará el mundo, y será una de las protagonistas en la nueva fase de la industria del automóvil, definida por nuevos modelos de propulsión, por nuevos esquemas de propiedad, y hasta por quién los conduce. Esa es la apuesta, esa es la misión, esa es la agenda. Cumplirla no es sencillo, y es posible que, si los números no salen o los accionistas no mantienen su confianza, falle. Pero corresponde a un esquema de pensamiento y de planteamiento completamente distinta a la de las compañías tradicionales en la economía tradicional.

Aquí queda, como todo lo que escribo. En unos años, hablamos.

 

IMAGE: Nerthuz - 123RFHace un año, escribí una entrada titulada “La industria del automóvil en su laberinto“, tratando de plasmar la desazón que me generaba acudir al North American International Auto Show (NAIAS) y comprobar cómo los temas de los que hablaba la industria cuando intentaba “hacerse la moderna” estaban, un año más, prácticamente ausentes e ignorados en un show caracterizado por las booth babes, la potencia de los motores de explosión, los SUV monstruosos y la exhibición de más y más caballos de potencia.

Un año después, no he podido volver a NAIAS para comprobarlo por mí mismo – posiblemente debido del artículo anteriormente citado, que entre otras cosas surgía de un enfrentamiento en Twitter con un directivo de la marca que pagaba mi viaje – pero los que sí han estado siguen comprobando lo mismo que yo: que NAIAS es un bajón de expectativas fortísimo viniendo del CES de Las Vegas, que la presencia de las marcas de automóviles en CES no tiene absolutamente nada que ver con la de las mismas marcas en NAIAS, que lo de mirar al futuro se queda en la simple estética, y que lo que hacen es mostrar y rendir culto a los mismos modelos salvajes, enormes y que devoran litros y litros de gasolina que adoraban los años anteriores.

Una industria de petrol-heads que sigue rindiendo culto a los mismos símbolos, y que aísla las iniciativas de renovación en una exposición satélite, el Automobili-D, separada de la principal, “no vaya a ser que se nos pegue algo”.

Algo cambia con respecto al año anterior, sin embargo: la industria se ha dado cuenta de que sus calendarios no tenían ningún tipo de sentido, y se ha puesto a gastar millones como loca – hasta noventa mil, según la estimación de Reuters – para electrificar su oferta. Ford ha anunciado una inversión de once mil millones de dólares para poner dieciséis modelos completamente eléctricos y veinticuatro híbridos enchufables en su gama en cinco años, con el primero llegando en el año 2020. El movimiento de Bill Ford para situarse en este ámbito es una obvia respuesta al movimiento anterior de la GM de Mary Barra, que el pasado octubre anunció la pronta salida al mercado de dos modelos eléctricos como parte de una iniciativa que la llevará a tener veinte vehículos completamente eléctricos antes de 2023, tanto de baterías como de célula de hidrógeno, y que hace pocos días anunció un modelo completamente autónomo sin pedales ni volante. Las compañías automovilísticas siguen hablando de sus visiones grandilocuentes y de la necesidad de reconquistar las calles, pero mantienen una total desinformación acerca de sus calendarios para este tipo de visiones, lo que las convierte, a efectos de realidad, en poco menos que ciencia-ficción.

De hecho, todo indica que algunas de las compañías están desesperándose para disponer de modelos eléctricos en su gama porque saben que los necesitarán para cumplir los muy agresivos requerimientos del gobierno chino para estar presente en su enorme mercado – toda marca que importe más de treinta mil vehículos al gigante asiático tendrá que asegurar que al menos el 10% de ellos son eléctricos, híbridos enchufables o de célula de hidrógeno antes de 2019, porcentaje que se elevará al 12% en 2020 – lo que convierte la reacción en prácticamente un movimiento defensivo. De hecho, la Volkswagen del dieselgate, con una fortísima presencia en el mercado chino, ha anunciado que su inversión se duplicará hasta los cuarenta mil millones de dólares.

Un año después de mi articulo, la industria del automóvil sigue intentando aparentar que está a la altura de la tecnología – hasta Ferrari pretende lanzar un modelo eléctrico para demostrar que las prestaciones obtenidas por Tesla están a su alcance – pero jugando con los mismos trucos: los híbridos enchufables como auténtica trampa para convencer a usuarios poco informados y que se sientan bien con vehículos que en muchos casos contaminan más que sus equivalentes de combustión, y plazos poco definidos para seguir prolongando la vida de la tecnología que siguen considerando central, su auténtica razón de ser. No, esto no es una cuestión de prisas. Tus planes no pueden – o no deberían – depender de las restricciones impuestas por uno u otro mercado. Esta reconversión debería provenir de un convencimiento real, de un verdadero cambio de mentalidad, de la constatación de que los vehículos de combustibles fósiles están destrozando el planeta, y deberían, en total puridad y en virtud de las evidencias que tenemos, ser prohibidos. Seguimos viendo una industria que no cambia porque crea que debe cambiar, sino porque la obligan. Lo dije en su momento, y lo mantengo: a este paso, terminaremos poniendo a las marcas clásicas de automoción en el mismo lugar que ocupan en nuestras mentes las empresas tabaqueras.

 

IMAGE: Sira Anamwong - 123RFUn artículo largo y muy recomendable en el New York Times para cualquier persona interesada en las dinámicas de innovación, Can Ford turn itself into a tech company?, describe los avances de la compañía automovilística norteamericana en el campo de la conducción autónoma, y me permite reconocer una gran cantidad de los rasgos que he ido pudiendo apreciar en una empresa que me ha dado en múltiples ocasiones la ocasión de acercarme y examinar sus actividades con cierto nivel de detalle.

Con Ford he podido acudir a dos North American International Automotive Show (NAIAS) en Detroit, me han presentado a muchos de sus principales directivos, he acudido a eventos de presentación de proyectos, a su presencia en eventos tecnológicos como el Mobile World Congress, incluso he tomado copas con directivos de algunos de sus  proyectos más punteros… y no, no hablamos de una compañía cualquiera, sino de una que ha pasado por épocas de crisis importantes, que ha sabido salir de ellas con brillantez, y que se plantea su futuro con cambios culturales, con atracción de nuevos tipos de talento y con desarrollo de habilidades. A la pregunta del artículo, si Ford puede reconvertirse en una compañía tecnológica, debo decir que da toda la impresión de que sí: he visto departamentos enteros liderados por auténticos entusiastas del desarrollo de software, del tinkering y de la experimentación, personas que no habría nunca esperado ver dentro de la típica compañía automovilística tradicional, y que me han generado muy buenas impresiones con respecto a ese futuro.

Sin embargo, también he podido ver cómo la estructura de una compañía automovilística solo es capaz de acomodar ese tipo de dinámicas competitivas hasta cierto punto, dentro de unos límites. Desde mi primera visita a Detroit en 2013, cuando el proyecto de vehículo autónomo de Google era tan solo un anuncio que afirmaba que su producto estaría listo y circulando con pasajeros reales en un plazo de cinco años, la manera de responder de los ingenieros de Ford a las preguntas relacionadas con ese tema evidenciaba que no eran conscientes de que estaban comenzando a competir con un animal completamente distinto, con un tipo de compañía que no se parecía en nada a las que históricamente habían sido sus competidores. Empezando por la negación: “no, Google no es una amenaza porque jamás fabricarán vehículos”, “la fabricación de vehículos es un negocio demasiado complejo como para que nadie que no sea una compañía automovilística pueda meterse en él”, “estamos protegidos por muchas décadas de experiencia y know how“, “los usuarios no quieren que sus vehículos conduzcan solos sino únicamente ayudas a la conducción”, etc. y siguiendo por la confianza en que si se ponían en ello, podrían adelantar a Google – después escindida en Waymo – en cuanto que hiciesen un mínimo esfuerzo.

Estamos en 2017, dos años por delante de los cinco que Sergey Brin predijo en 2012, y los vehículos autónomos de Waymo ya ruedan sin conductor en medio del tráfico habitual de Phoenix transportando a cientos de voluntarios que se prestan para experimentar con ellos. La compañía no solo ha sido capaz de poner en práctica su hoja de ruta, sino incluso de adelantarse a sus propios planes, mientras Ford y el resto de fabricantes tradicionales de automóviles siguen en fases aún mucho más tempranas, progresando lenta y dolorosamente por los cinco niveles de autonomía mientras Waymo da la vuelta al problema comenzando directamente por el 5 y planteándose desde el primer momento prescindir del conductor humano. ¿Cómo competir con una compañía que plantea una aproximación tan radicalmente distinta, tal alejada del enfoque tradicional de todas las empresas de automoción? Frente a la innovación progresiva de las compañías de automoción tradicionales, Waymo ha propuesto un modelo de tabula rasa en el que no partía de ninguna de las asunciones habituales, en el que replanteaba el automóvil y la actividad de conducir de manera radicalmente diferente, como solo puede hacerlo quien nunca ha competido dentro de ese entorno, quien no ha tenido que lidiar con las restricciones que otros siempre tomaron como imposibles de superar. Una aproximación al problema fresca, distinta, totalmente enfocada y sin distracciones de ningún tipo, que ha dado unos resultados muchísimo más eficientes, y que ha puesto una flota de vehículos completamente autónomos en el mercado en un plazo totalmente inesperado para compañías que no solo están acostumbradas a otro ritmo, sino que además, incluso si hubiesen sido capaces de innovar a esa velocidad, habrían esperado para tratar de proteger con ello sus inversiones y su negocio tradicional.

Nadie, ni empresas tradicionales de automoción, ni nuevos entrantes como Tesla, ni competidores nuevos surgidos a partir de otros modelos de explotación como Uber o Lyft, ha sido capaz de plantear ni siquiera una sombra de competencia real a Waymo, una competidor perteneciente a otra industria, sin experiencia previa en el mundo de la automoción como tal, pero con un nivel de enfoque y una aproximación radical al problema que ha dejado a todos los demás contendientes en la cuneta. Cuando la competencia no viene de donde ha venido siempre, sino de compañías de otras industrias que no alcanzas completamente a comprender, tienes un serio problema, y es un auténtico reto lidiar con él.

La conducción autónoma ya tiene líder, y es una compañía que no proviene del sector del automóvil, de hecho, la misma que hizo que comenzásemos a hablar de este tema en 2012, cuando todo el mundo lo interpretaba como un chiste o como algo perteneciente al ámbito de la ciencia-ficción. La batalla ya no es la conducción autónoma, en este tema ya solo estamos a expensas de ver cómo se definen las alianzas para acelerar su adopción y de cómo otros competidores hacen esfuerzos para no quedarse atrás. La siguiente guerra es otra, muy relacionada, y que muchos despistados también creerán imposible, un chiste o algo perteneciente al ámbito de la ciencia-ficción: ¿los coches voladores?

 

Elon Musk tweet #848935705057280001Ayer lunes, la valoración bursátil de Tesla, una compañía fundada en el año 2003, con unos 30,000 empleados y ventas en 2016 de 7,000 millones de dólares, superó la de Ford, fundada exactamente cien años antes, con 201,000 empleados y ventas en 2016 de 151,800 millones de dólares. En el mercado actualmente, $47,000 millones frente a $45,000. El tweet de su fundador, Elon Musk, lo dice todo: malos tiempos para los que apostaron en corto contra la compañía.

El incremento en el valor de las acciones de Tesla tiene su origen en el aumento progresivo de sus cifras de producción, que supuestamente representaba su mayor incógnita: una cosa es diseñar vehículos revolucionarios, incluso llegar a posicionarlos categóricamente como los de mejores prestaciones o los más seguros, y otra ser capaz de fabricarlos a nivel masivo y abastecer una demanda mundial. El pasado trimestre, Tesla fabricó y entregó 25,000 vehículos, y su capacidad continúa aumentando a buen ritmo, posicionándose de manera clara para la gran apuesta que supone el Model 3, su primer vehículo con un precio posicionado aún dentro de la gama alta, $30,000, pero ya al alcance de un mercado más amplio que hasta el momento.

Obviamente, el mercado es el mercado, y esta posición se mantendrá o no en función de muchos factores. Pero me parece importante preguntarnos qué implica este hecho, que la cotización de Tesla supere a la de una marca como Ford. En primer lugar, que los analistas claramente privilegian en sus análisis las expectativas de futuro frente a los resultados actuales. Frente a los 25,000 vehículos entregados por Tesla en el trimestre, Ford vendió 237,000 tan solo en marzo, aunque ese resultado supuso una caída de las ventas esperadas de en torno a un 5%. Los resultados de Ford, aunque igualmente descendentes en un 7.2%, fueron de $4,116 millones, mientras que los de Tesla fueron de $667 millones… negativos.

¿Qué nos están diciendo los analistas? Básicamente, que las compañías de automoción tradicionales son valores aburridos, conocidos y en evolución descendente, mientras que Tesla es una compañía en su misma industria, pero con un enorme potencial para un crecimiento muy rápido. Que los movimientos de Tesla, tales como construir una mega-fábrica o invertir en tecnología de baterías, suponen una palanca sobre el futuro incomparable a la que pueden llegar a representar los movimientos que presenten las compañías de automoción tradicionales. Podemos llamarlo como queramos, pero esto es ni más ni menos que el reflejo de una palabra: disrupción. 

En muchos sentidos, Tesla ya ha ganado. Su evolución ha obligado a las compañías tradicionales a invertir en una tecnología que no querían y por la que aún demuestran un escaso entusiasmo, el vehículo eléctrico. Las ha forzado también a presentar novedades en el ámbito de la conducción autónoma quisieran o no, a riesgo de ver sus acciones caer de manera aún más rápida, y ha conseguido probar que una solución de ese tipo puede convertirse en la mejor manera de salvar vidas. Ecología y vidas humanas, dos factores que resulta muy complicad ignorar de cara ya no solo a los resultados económicos, sino a la propia responsabilidad social de las compañías, aunque hablemos de una industria en la que la empresa que más abiertamente violó las normativas de contaminación sea hoy la líder del mercado mundial. Pero Elon Musk, con su agresividad y su estilo personalista, ha logrado por el momento mucho más que toda una Google considerada aún relativamente “marciana” y externa a la industria, a la que nunca realmente se le ha reconocido una capacidad para provocar el cambio.

Los vehículos autónomos y eléctricos van a dar lugar a muchísimos cambios en la sociedad que conocemos. Y de cara a esos cambios, Tesla se presenta como una empresa con muchísima más capacidad de hacerles frente y gestionarlos, porque de hecho en gran medida los habrá provocado, que las perspectivas que de ello tienen compañías tradicionales como Ford, incluso aunque se las considere arriba de todo en la lista de fabricantes mejor preparados de cara al desarrollo del vehículo autónomo. La velocidad de movimiento y la capacidad para generar cambio es mucho mayor en una compañía enfocada y con una dirección clara que la de un gigante obligado a mantener todas sus divisiones y a trabajar en modo de “trastorno de personalidad múltiple”, en el que sigue presentando vehículos enormes que consumen medio pozo de petróleo cada uno, mientras mantiene sus iniciativas de vehículo autónomo o eléctrico prácticamente escondidas en un rincón. Eso, ni más ni menos, es lo que está reconociendo el mercado. Los resultados de hoy son solo eso, resultados de hoy. Si no creías en un cambio brusco en el sector automoción, deja que sean los analistas los que te lo expliquen.